經營.管理.經濟

數字技術的發展已經從互聯網、大數據，邁入了AI人工智能時代。而企業也如逆水行舟、不進則退，如果不進行數字化轉型，企業將會被用戶拋棄、被競爭對手超越。

經典馬斯洛需求層次也存在其不足：層次的可跳躍性、同時滿足性以及人本主義的局限性。但馬斯洛需求金字塔展示了人為了追求更高級需求的動態過程，為心理、教育、管理、營銷等多行業多方面提供了基礎指導。

現在干營銷，就如同打仗一樣，過去銷售團隊的單打獨斗就能產生業績。其他職能部門都是協助。

但在今天激烈的市場環境下，市場部、銷售部、研發部、產供部、人力資源部、行政部、財務部需要協同，只有海陸空立體協同，才有可能拿下戰爭的勝利。

數字人還可以利用人工智能技術分析大量的用戶數據和反饋，幫助企業識別和分析廣告效果數據中的模式和趨勢。根據這些反饋，品牌可以及時調整策略和產品，快速適應市場需求和變化。

再來看看經營和營銷的目標，其實他們是一回事。只不過營銷更具體，更專注，所以，從資源利用的角度來看，我覺得營銷甚至比經營還要重要。

最后以阿里巴巴的CEO張勇曾經說過的一句話來結束吧：“總結和沉淀經驗，孵化更多創新的想法和業務，將今天的峰值變成明天的常量”。

績效面談不是只給員工一個績效結果，這是績效通知。一個好的績效面談是能夠給員工一個正式的、全面的反饋，讓員工知道他上一階段的成長和收獲，以及下一階段他哪些方向還需要成長。一定要通過績效面談讓員工成為更好的自己。

生產成本是制造業企業面臨的一個重要問題，傳統的管理方法往往難以有效控制生產成本。而AI大模型可以利用成本控制方法和技術，實現生產過程成本的全面控制和優化，從而降低生產成本，提高企業的盈利能力。

圍繞方向、定位，IP人格化，便于立體打造。這一步對IP來說很重要，IP的價值核心在于情感和文化價值，這兩者，都決定了IP的擬人化是必然。

農業里面有沒有大模型的機會點，我往往會先反問他們覺得的農業里面哪些環節會大量產生數據、不間斷持續產生數據。沒有足夠多的數據投喂，大模型也就是小模型，農業領域的大模型只能是其他行業的盜版。

除非供應商能夠提出一個適應顧客權利增長的靈丹妙藥(如開創一個積極革新的新周期，或是實現從產品到服務的轉變以及采取相應的措施)，否則，價值仍將從供應商一方源源流出。因此，如果不能以加強顧客權利為前提來采取一些富有新意的行動，那么，價值的流出將勢不可擋。

但也有原本就深耕傳統貨架電商、人群與淘寶天貓或京東更匹配的品牌，可能更愿意把抖音看作一個賣貨的渠道，而非經營陣地，所以他們也不會把原本分配給傳統貨架電商的預算給到抖音電商。

別管是研發還是銷售；別管是賣產品，還是賣咨詢和交付；別管是甲方，乙方，創業還是獨立顧問；別管是咨詢，交付和出書；都是和CRM相關的。這樣才能最好做到專業、工作背景和經歷、年齡等不是障礙，而是加分項。

一個走形式的數字化轉型，不但不解決問題，還增加了問題。預算結結實實地花進去，效率卻根本沒提升。

怎么辦？還是要回歸本質。

實現追蹤銷售過程及客戶開發進度的管理，在登入首頁時即可查看多維度的數據分析，作為個人可及時調整工作規劃以及了解自身目前所處的階段與其他銷售的差距；管理層可實時了解整個團隊的完成情況及團隊的數據分析，調整管理策略。

人才規劃的最終目的是滿足業務發展的人才需求，為業務戰略的實現提供人才支撐。以終為始，企業在制定人才規劃時，必須以業務戰略作為出發點，充分考慮人才規劃對業務戰略的支撐作用。

同時塑造干部的職業化，加強職業化管理，降低內部動作成本；加強組織的流程化、標準化。企業管理的目標是流程化組織建設，最終形成無生命的管理體系。

衡量各環節安排的合理度。華為通過“何人、何處、何時”3個問題，來確認流程中各個環節的安排是否合理，一經發現不合理之處，立即推倒重來，以使各個環節保持最佳的順序，保證工作環節的有序性。