經營.管理.經濟

關鍵任務一般都是年度性的，可以按照季度去跟蹤和衡量。

關鍵任務并非操作性任務，而是突破影響目標達成的瓶頸任務或關鍵里程碑式任務。

如果這些任務完不成，你的最終目標就大概率也完不成。

波士頓矩陣將企業所有產品從市場增長率和市場占有率角度進行再組合。在坐標圖上，波士頓矩陣的縱軸表示市場增長率，它是指企業所在產業某項業務前后兩年市場銷售額增長的百分比。這一增長率表示每項經營業務所在市場的相對吸引力。通常用10%作為增長率高低的界限。

數字化的轉型是重要的，不要因為看不懂，需要花錢而放棄掉數字化的企業經營。數字化的數據尤為重要，想要了解，并且通過數據來進行業務提高，幫助市場部更多的獲客，都是很有價值的。

02.人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的環境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改變。

BLM 模型本身就是一種戰略思考的方法論，環環相扣，是有戰略邏輯在里面的。大家可以看一下 BLM 模型的全景圖，這張圖我也多次在文章內容中引用，可以看到戰略體系的內容是在整個模型的左側。

從個人發展思路上來說，先做好銷售執行管理，再行業務體系下的市場分析，最后跟上多業務體系涉獵，才是銷售成長的發展路線。

企業在選擇數字化轉型的時候，應該要看到數字化轉型的價值，了解數字化轉型的應用案例，再根據自身的情況，合理選擇適合自己的數字化轉型方法，這樣才能保證最終的結果物有所值。

數字技術的發展已經從互聯網、大數據，邁入了AI人工智能時代。而企業也如逆水行舟、不進則退，如果不進行數字化轉型，企業將會被用戶拋棄、被競爭對手超越。

經典馬斯洛需求層次也存在其不足：層次的可跳躍性、同時滿足性以及人本主義的局限性。但馬斯洛需求金字塔展示了人為了追求更高級需求的動態過程，為心理、教育、管理、營銷等多行業多方面提供了基礎指導。

現在干營銷，就如同打仗一樣，過去銷售團隊的單打獨斗就能產生業績。其他職能部門都是協助。

但在今天激烈的市場環境下，市場部、銷售部、研發部、產供部、人力資源部、行政部、財務部需要協同，只有海陸空立體協同，才有可能拿下戰爭的勝利。

數字人還可以利用人工智能技術分析大量的用戶數據和反饋，幫助企業識別和分析廣告效果數據中的模式和趨勢。根據這些反饋，品牌可以及時調整策略和產品，快速適應市場需求和變化。

再來看看經營和營銷的目標，其實他們是一回事。只不過營銷更具體，更專注，所以，從資源利用的角度來看，我覺得營銷甚至比經營還要重要。

最后以阿里巴巴的CEO張勇曾經說過的一句話來結束吧：“總結和沉淀經驗，孵化更多創新的想法和業務，將今天的峰值變成明天的常量”。

績效面談不是只給員工一個績效結果，這是績效通知。一個好的績效面談是能夠給員工一個正式的、全面的反饋，讓員工知道他上一階段的成長和收獲，以及下一階段他哪些方向還需要成長。一定要通過績效面談讓員工成為更好的自己。

生產成本是制造業企業面臨的一個重要問題，傳統的管理方法往往難以有效控制生產成本。而AI大模型可以利用成本控制方法和技術，實現生產過程成本的全面控制和優化，從而降低生產成本，提高企業的盈利能力。

圍繞方向、定位，IP人格化，便于立體打造。這一步對IP來說很重要，IP的價值核心在于情感和文化價值，這兩者，都決定了IP的擬人化是必然。

農業里面有沒有大模型的機會點，我往往會先反問他們覺得的農業里面哪些環節會大量產生數據、不間斷持續產生數據。沒有足夠多的數據投喂，大模型也就是小模型，農業領域的大模型只能是其他行業的盜版。

除非供應商能夠提出一個適應顧客權利增長的靈丹妙藥(如開創一個積極革新的新周期，或是實現從產品到服務的轉變以及采取相應的措施)，否則，價值仍將從供應商一方源源流出。因此，如果不能以加強顧客權利為前提來采取一些富有新意的行動，那么，價值的流出將勢不可擋。