?作者簡介
亞德里安·斯萊沃斯基（Adrian Slywotzky）
畢業于哈佛大學，在哈佛商學院取得MBA學位，在哈佛法學院取得法學博士學位。他是美世管理顧問公司(Mercer Management consulting)的全球副總裁。
著有《發現利潤區》（The Profit Zone）等影響深遠的暢銷書。曾被《商業周刊》評為年度十大商業暢銷書。
亞德里安·斯萊沃斯基著述頗多，經常在《華爾街日報》和《哈佛商業評論》上撰文，也是達沃斯世界經濟論壇、微軟首席執行官論壇、福布斯首席執行官論壇和《財富》首席執行官論壇的知名演講嘉賓。
小編把書中經典語錄給摘錄了下來，為方便大家查驗，在每段話的前面都標上了頁碼。
? 第4頁，眾所周知，任何產品都有一個從成長到衰亡的生命周期。但是，人們很少認識到企業的經營策略也會經歷同樣一個由盛而衰的經濟變化過程。在企業的經營策略中，消費者對產品或服務的需求偏好是最重要的因素。這種需求偏好具有不斷求變的內在屬性，而經營策略則趨于相對固定。因此，當公司的經營策略與消費者需求偏好的結構之間的適應機制被打破時，價值便將開始發生轉移。
他針對目標客戶群體對價格最為敏感這一特點，建立了一套完善的經營策略，最終贏得了競爭的優勢。
? 第6頁，市場價值就是其中用以衡量經營策略在創造與獲取價值方面能力的一個重要指標。
它是衡量經營策略的經濟能力和未來盈利潛力的最佳指標。
在創造價值上，經營策略的成功與公司的規模沒有什么必然聯系。事實上，一些新興的小公司常常能依靠富有創造性和活力的經營策略，獲取本行業的大部分增長的市場價值。因此，企業的能力必須用市場價值與企業規模的比值來考查。如用收入指標估測企業規模，則市場價值與收入的比率就可以比較出不同范圍經營策略的價值創造能力。
假若將收入視為某項經營策略的總量指標，市值與收入的比率則是反映該項策略獲利狀況和競爭潛力的主要標準。
? 第15頁，高層管理人員的首要任務是弄清價值轉移的方向及速度。
為了更好地迎接價值轉移的挑戰，管理者應該了解：行業中的盈利區域在哪里？它會發生怎樣的變化？變化的原因是什么？企業該作何努力?
當市場需求發生變化或者出現了新的經營策略時，消費者就會重新選擇，市場價值就會重新分配。
? 第20頁，如果決策者能準確、清晰地捕捉顧客偏好的變化動態，則企業可以提前預測出價值轉移的發生，并及時調整自身的經營策略，從而贏得制勝先機。
? 第21頁，通常企業一經成立，就會圍繞顧客來構建自身的經營策略。事實上，顧客是企業一切工作的中心，只有不斷滿足顧客的消費需要，企業才能生存和發展。但是，隨著企業的成長以及在步入價值流入期后取得的越來越多的成功，企業所關注的焦點會開始逐漸模糊。顧客似乎不再是企業的核心要素，大量繁雜的內部性事務則逐漸擠占了管理者的時間和精力。當管理人員在為如何進一步完善企業的經營模式而苦思冥想時，顧客在其中的位置卻常常被不自覺地從中心挪到了邊緣。統一的規范、價值及行為標準已融入到組織的思維模式和企業文化之中。換言之，企業的思維定勢(習慣性思維)已開始形成。
? 第22頁，當公司著手進行旨在削減內部管理費用的“精簡運動”時，又勢必引起企業士氣的下降，并使得優秀員工投奔具有創新經營策略及更大發展空間的競爭對手。結果是，客戶逐漸減少，公司業務骨干紛紛離走，企業所擁有的市場價值也隨之轉移。
由于任何經營策略的生命周期都是有限的，因此，管理者的首要任務就是不斷地創造下一個可行的經營戰略。
? 第28頁，僅靠技術打天下的日子已經一去不復返了。單純的技術再也不能成為價值增長的“引擎”。造成這種現象的一個原因是，在許多行業中技術創新的進程減慢了，
第二個原因是，快速的模仿縮減了技術創新的獲益周期。
? 第30頁，真正推動其價值增長的核心因素是企業的經營戰略。
現實中，不少企業都具有技術類似的產品/服務，但它們的價值增長情形卻可能完全不同。比如，西南航空公司和聯合航空公司都使用相似的運輸裝備，但西南航空公司的市值收益比(1.1)卻超過了聯航的(0.3)3倍。
? 第33頁，下面這些問題也許有助于決策者在構建經營策略時找出最重要的組成元素：
一旦經營策略的假設前提得到明確，下一步就要確定與顧客偏好相適應的策略組成要素。下述各項內容就是消費者在選擇經營策略時的決策依據：
為那些重點顧客創造服務項目的核心目標確立之后，你還必須弄清企業如何履行這些服務項目以及它所能達到的獲利程度。
? 第35頁，擁有在關鍵環節富有創新而不是在各項組成要素上都面面俱到的經營策略，才能最終博得顧客及投資者的青睞，為企業帶來可觀的收益。
? 第42頁，為了消除需求周期波動的影響，豐田公司的銷售人員采取了一項大膽且從未被歐洲及美國同行們嘗試過的營銷方案。他們一改在經銷商樣品展示室內坐等客戶上門的傳統方式，直接登門拜訪客戶。
豐田建立了包括顧客現實需求及未來需求偏好等信息在內的動態累積資料庫。當其他公司還在為市場調研及確定目標客戶而左右奔忙時，豐田公司卻已經根據現有的資料信息開始為客戶開發新產品了。
? 第51頁，事實上，經營策略具有一個界定得相當清楚的生命周期：即價值流入、價值穩定和價值流出。技術會隨著時間的推移而過時，經營策略亦同樣如此。它是三種重要的生命周期——產品生命周期、消費者偏好生命周期、經營策略生命周期——中的一種。
? 第62頁，評價經營策略所處階段的一個有用指標是市值收益比。由于這個指標反映了經營策略當前獲益(收益)與預期收益(市值)的總體情況，它可以提供一個判斷經營策略的競爭力度是上升還是下降的信號。當市場價值收益比較高時，投資者將看好企業的獲利前景。一般來說，企業的市值收益比越高(通常大于2.0)，其處于價值流入階段的可能性就越大。在穩定階段，這個比率如果常維持在0.8-2.0之間，則顯示出對于未來利潤增長的預期值將有所減少；在流出階段，這個比率會隨著經營策略獲利能力的下降而跌至0.8以下。因此，市值收益比是衡量經營策略競爭力度的有用指標。
弄清行業價值轉移的狀況是企業經營的首要步驟。
例如，在 1995 年，電訊行業明顯處于價值流入階段。強勁的價值增長勢頭與持續攀高的市場收益相比，無不顯示出該行業的發展前景仍將看好。而且，其他諸多跡象也進一步證實了這種看法，電訊企業大量涌現，雇員成倍增長，企業資金及IPO活動也不斷增加，整個行業的利潤水平迅速提高。
? 第67頁，對那些有著多種經營策略的企業來說，只有將各種策略區分開來才能正確地評價其所處的價值地位。
一般來說，小企業通常只有一種經營策略而大公司卻往往有較多的經營策略。對每一種經營策略都應該作認真細致地評估，以明確企業正在贏得和失去哪些類型的顧客，并找出市場的突破口。
? 第72頁，實際上，常常是當消費者的需求變化已經影響到公司的財務狀況時，經營者們才如夢初醒，意識到企業已不再處于穩定階段。然而，此刻一切都已為時太晚了。
面對價值轉移的現實，管理人員常常不是考慮如何創建新的經營策略以更好地適應顧客需求的變化，而是想當然地認為只要削減成本或者提高效率就可以扭轉經營虧損的局面。
? 第102頁，在一張紙上畫幾個同心圓，這就是你與對手展開競爭的“雷達視屏”。將自己的經營策略置于圓心位置，并且在最中心的圓內寫上現實中與你直接交鋒的競爭對手的名字；在第二圈內，再寫上間接競爭對手的名字；在第三個圓圈內寫上那些“遙遠”的競爭對手的名字(他們的經營策略與你的經營策略多少存在著一些競爭)。
在填定第四個同心圓時，你需要發揮想象力。要把那些確實較為遙遠和表面上看來并不重要的競爭對手也要包括進去。因為，事實上你的幾個客戶——或者說一些在將來很有價值的客戶已被他們吸引過去了。做完這些后，再畫第五個同心圓。這個圓形里的公司是那些現在還不是對手，但也許不久之后就會成為競爭者的公司。
? 第110頁，新的經營策略是如何與顧客偏好相適應的呢？它們是如何取代傳統經營策略模式的？
它們為顧客創造了多少額外的效用？其中又有多少效用為策略的制定者帶來了利潤？
? 第183頁，默克公司在其創新的經營策略中所采取的第二項措施是：對聯邦食品與藥物管理局(FDA)進行重新定位，即將FDA 及其檢查人員視為能創造價值的顧客。
默克公司從一開始就讓FDA介入企業產品的開發過程，并以FDA的要求作為公司的努力方向。
在藥品報批過程中，每節約一個月，就意味著企業能增加數千萬美元的進帳。
? 第202頁
? 第228頁，咖啡業的價值轉移對于有多種消費名牌產品的行業具有借鑒意義。因為對于這些產品，傳統的零售營銷機制通常如出一轍(各種品牌都在商場上角逐)，同時，各種經營策略都試圖以品牌和價格使自己的產品與其他產品差別化。但往往正是這些常用的方法加速了商品一般化的進程，而使經營者為競爭市場份額付出高昂的代價，并不得不總是把注意力放在對手的身上，而無暇顧及創新以及為顧客帶來更大的效用。
在咖啡業，由新加入者所創造的價值增長還表明：許多產品變得越來越一般化(沒有特色)并非產品本身的原因，而是采用了陳舊的或無差別的經營策略的結果。無論是在產業市場還是消費市場，都應當探尋如何使一般化的商品重現活力。如果僅僅依靠降低成本去擴大市場份額，就會破壞商品的價值。反之，革新經營策略，為顧客提供更多的效用，顧客將會樂意帶給你豐厚的回報，行業的價值也就真正的實現了增長。
? 第325頁，為了能夠較早地獲得顧客偏好轉移的信息，你所要做的最基本的工作是檢查顧客在三個方面的變化趨勢，即財富、權力及需求的成熟度。
? 第326頁，顧客權利：當顧客對于某一類供應商的關注程度增加，而且在這一類供應商所提供的服務差別化下降時，顧客就獲得了相當的選擇權。
除非供應商能夠提出一個適應顧客權利增長的靈丹妙藥(如開創一個積極革新的新周期，或是實現從產品到服務的轉變以及采取相應的措施)，否則，價值仍將從供應商一方源源流出。因此，如果不能以加強顧客權利為前提來采取一些富有新意的行動，那么，價值的流出將勢不可擋。
? 第331頁，當需求剛出現時，顧客關注的是產品的性能；當需求成熟時，顧客關注的則是低成本。顧客需求和偏好的系統化轉變適用于大多數行業。
這個結論對于投資行為具有重要的啟示：對于成熟的需求，投資于性能的改進將是一無所獲的，因為得不償失，客戶不會對此特別在意。然而，如果在降低成本方面進行開發，則可能為投資者帶來驚人的回報，其所獲回報可能是投資額的10倍(如奧特迪思克公司那樣)。同樣，在需求剛剛出現的階段，對產品性能的改進進行投資也能產生巨大的收益。
? 第336頁，正如第二章所介紹的那樣，首先要根據基本假設和基本要素來闡述你的經營方案，這包括：顧客選擇、范圍、差別、價值發現、購買、制造/運作、資金密集度、組織構造以及營銷機制。然后將你的方法與競爭對手做以下比較：在傳統的競爭者、新加入者、非傳統的競爭者中，誰的經濟邏輯更引人入勝?這要從經濟學、從創造顧客效用的能力兩方面來評價。而你的方案和最有效的新策略之間有多大差別?事實上，這也要從上述兩方面來考察。二者之間的差別越大，價值轉移將會越迅速。
? 第338頁，在分析各種價值轉移的模式時，重要的是不僅要注意已經發生的案例，而且還要留心這些案例發生得有多快，到了什么樣的程度。
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