組織管理

拿華為來說，它既做到了全面開放，虛心向 IBM 等西方企業學習，掌握商業組織能力建設的基本邏輯，又做到了深刻理解中國社會的發展環境和企業自身的具體需求。無論向誰學、學什么、怎么學，都是奔著一個目的：更好地成為獨一無二的自己。“成為你自己”這件事沒有人會比你更擅長。

企業開始回歸產品力和用戶本身，注重數字化基建的建設，數字化營銷的平臺生態是做加法還是做減法，數據如何可以打通，企業開始復盤，并力求在自身可以控制的范圍內做到最好，謀求從自身出發的轉型舉措。

數字營銷的成功實踐絕不僅僅是某個數字營銷人的行為，甚至也不是一個數字營銷團隊的行為，它應該更加深入地參與到企業的數字化轉型中來，定義戰略重點，銷售，企業戰略，傳播部門，運營部門更加密切地配合，才能發揮其更大的價值。

打開組織邊界，使之與外部環境持續、積極地進行物質、能量、信息的交換；使企業系統遠離原先的低效能、無活力的平衡狀態；?在非平衡狀態下，推動企業組織形成新的有序結構、進入新的充滿生機的生存發展境界。

好的年度規劃一定是建立在我們對未來做了系統思考的基礎之上，從未來看現在，確定的重點工作，一個領導者如果沒有長期思維，不太可能主動做組織建設，因為業務上面該忙的事情太多了。

以數字化、網絡化和智能化為特征的第四次工業革命，不僅技術形態更為復雜，應用實踐難度也更高，是一個長期不斷演進的過程，企業必須為組織架構、管理模式、工作模式等多維度優化調整做出長期計劃和準備，制定一個自上而下的數字化戰略，建立以項目制、技能性、場景化為核心的組織模式，從而激發數字化轉型團隊的創造力，提升業務敏捷性。

1996人大以彭劍鋒為首6位教授（彭劍鋒、黃衛偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏）是起草了《華為基本法》，目的就是統一思想，達成共識。

通過這一個過程使得高層管理團隊達成了共識，形成了統一的意志。現在華為高層的經營管理團隊（EMT）成員都是當年《華為基本法》形成過程的主要參與者。

一領導力是根本，二價值觀是基礎，三差距是激發戰略的源頭。四市場洞察，找準自己的定位，從“五看三定”入手。五戰略意圖，包括愿景、戰略目標、分解目標等分層次描述，六創新焦點，面對戰略目標，應該通過何種路徑，通過哪些創新焦點來實現。

一個好的企業管理，需要這五項內容和諧發展、協同作用，這五項內容的協同就是企業的系統能力。一家具備了系統能力的企業才有希望具有核心能力。

計劃管理、流程管理、組織管理、戰略管理、文化管理，這五方面內容是一個遞進關系，順序不能顛倒，也不能只強調一個而忽略其它。

營銷數字化是新事物，我們既要理解從長期看它的顛覆性，也要看到短期它的不可預見性。新企業、新品牌、新產品，一步到位很難，因為數字化還要借助渠道，否則就與電商無異。有存量的企業，一步到就到位就更難了。

增長布局中的“底線思維”，即如何以客戶為核心來經營，如何進行前置性鎖銷，直接決定了企業危機中的抗風險能力，數字化客戶資產的經營直接決定了企業在黑天鵝情境下的底線能力。