疫情背后企業避險/增長結構邏輯及數字化營銷邏輯背后的組織能力

2019年末時企業界有一個說法，“2019年是過去十年中最差的一年，但也許是未來十年中最好的一年。”

當時這句話在網上瘋傳的時候，背后本質上代表了企業界對未來世界的不確定性的焦慮。

首先是外部經濟增速降低，使得“增長”成為2019年企業界的熱詞；

其次是高度不確定的變化，使得未來難以預測，企業的動態能力比原有的戰略規劃更重要。

而2020年初的這場疫情所產生的黑天鵝效應，直接挑戰企業在混沌狀態下如何生存并逆勢增長的能力。

決定企業能否熬過疫情寒冬的是現金流和成本管理，而決定哪些企業能在寒冬之后擁抱春天的，是“離而不棄”的數字化顧客資產。

大前研一說，一家企業的能力反映在“對看不見的未來的風險對沖”和“對看得見的未來的布局”。

從風險對沖的維度來看，大多數企業是在“暴風雨來臨的時候臨時修屋頂”，業務在線下，不能觸客戶，出現經營危機，對環境僅作出即時性跟隨，缺乏提前鎖定客戶的需求和現金流的措施。

比如我們看到一些餐飲行業巨頭爆出現金流問題，而另一些企業前期就已經深度經營客戶，提前“鎖定消費”，預收客戶費用并綁定為數字化會員，在疫情客戶不能出門期間，給充值的會員進行特別折扣，通過線上推送直接連接到家服務，業務逆勢增長。

增長布局中的“底線思維”，即如何以客戶為核心來經營，如何進行前置性鎖銷，直接決定了企業危機中的抗風險能力，數字化客戶資產的經營直接決定了企業在黑天鵝情境下的底線能力。

一、疫情背后企業避險/增長的結構邏輯

然而，冬天終將融化，春天總會來到，這次危機中更重要反射出的是“對看得見的未來的布局”。

疫情過后，企業界更重要的是重構自己的增長結構，這種結構也反映出疫情中不同企業的避險和增長的差距。

而整個核心問題在于，你的增長引擎究竟在哪兒？

上面是哈佛商學院數字營銷教授約翰戴頓的一張講義。這張圖太本質了，它根本上反映出了舊有模式和數字化時代新模式的對比。

約翰戴頓教授把驅動消費者行為的要素歸結成新舊各兩種。在傳統經濟中，要素分別是：交通工具、購物中心以及電視網絡。

交通工具、購物中心和電視網絡好比三位一體的工作，電視網絡刺激欲望和塑造品牌，購物中心解決購買的豐饒性，交通工具解決商品與人流之間的分離。

實質上講，這三者都是通過消除信息、商品與消費者之間的距離，促成交易的達成。

我們拿這個標尺看，今天諸多中國企業本質上都是按照這個模式來布局的，即侵入式廣告+消費者行為的便利化+大型Shopping購物中心。而在疫情之下，這三大要素突然冰凍，開始失效。

疫情過后，并不是舊有的模式完全行不通，但它會加速向新的、數字經濟下的模式過度，尤其在疫情以及后疫情時代，數字邏輯會放大。

數字經濟下催生出另外三種力量，它們分別是：移動搜索、社交網絡和電子商務。

移動搜索解決了消費者對信息的主動性抓取，隨時隨地獲得以前無法獲取并比較的資源；社交網絡實現了消費者對于商品和服務的評價，消費者不再依賴原有的電視廣告，更多從口碑效應、社區效應，從連接的群體中獲得信息；電子商務實現人們可以在線上比價、看評論、購買，這三種力量的疊加重構了新的模式。

我們今天在疫情期間看到的表現良好的企業，基本都有這三大特質的組合。

疫情以及后疫情時代，可以預見的是：

第一，以戰略轉型的迫切度，去創建企業在市場端的“數字化鏡像運作（digital twins）”。

就是，要以應對重大外部環境變化的警覺性，去重構企業在數字時代的市場戰略。

這次疫情造成了一種高緊迫感的“數字化生存狀態”，物理世界的人際接觸減少到極致，很多企業在主動或被動的情況下，發育出一套“無接觸”式數字化市場運作體系。

比如，很多城市的2C生鮮業務發展得如火如荼，通過各種社區群，將社區內類似需求整合成單，并規模化配送到小區門口，社區住戶在物業的協助下完成最后一百米的物流。

在疫情過后，對部分行業而言，這種數字化運作狀態會逐漸式微，比如到家餐飲，因為很多具有當面社交屬性的餐飲，仍舊會回歸到線下空間。

但企業要重視這種逼出來的“市場運作模式”，這次疫情已經強化了顧客的線上生存習慣和技能。

疫情過后，這種新行為會保存下來，企業應該依據消費者行為的變化調整自己的運作方式。

第二，市場彈性成為公司決勝成敗的最大變量。

黑天鵝頻出也反映出原有企業戰略規劃已經幾乎變成“鬼話”，這次疫情中的諸多變化，反映出數字商業社會是一個“反饋回路系統”，社交媒體的連接使得企業不斷應對不確定性。

以數據為基礎，企業基于企業能力、競爭者和顧客三者之間形成的市場戰略去應對變化，動態性、對抗性、客戶時代碰到實時時代，數字化會變成未來戰略的最重要的部分，依據市場動態調整的營銷戰略會成為公司戰略的主流。

第三，數字化成為未來企業增長和市場競爭驅動武器。

可以看到的事實是，前幾年企業一直在提倡的“數字化增長”，在疫情之后會重新提到企業的核心議事日程。

《囧媽》也好，恒大線上化賣房也好，短期是救急行為，但長期看都是行業在利用這場危機，驅動自己的數字化變革。

如果說原有的數字化戰略只是對未來的一種投入，而今天疫情直接加速度推動了數字化升級變成企業增長武器。企業數字化發展的奇點到來。

二、數字化轉型邏輯：真正的入口是市場和營銷

現在，大家最關心的問題來了，疫情過后，企業如何有效實現轉變，如何盡快使用數字時代的市場思維，去完成市場戰略的重構和系統規劃？

三年前我們做了一個調研，調研基于中國市場240位不同行業的CEO，讓他們回答數字化轉型中碰到的問題和困惑。有81%的CEO認為數字化轉型要落地，其核心就是數字營銷戰略的實施，宣稱自己實施過數字市場轉型的公司達到，但是有超過6成認為自己的數字營銷沒有達到預期的效果。

為什么？因為大量的、目前的數字營銷停留在戰術層面，比如數據的媒體投放、DSP（數據信號處理）、DMP（數據管理平臺），社群管理之類，公司缺乏一個自上而下的、系統的、戰略的數字化市場轉型的頂層設計。

如何從頂層格局，去設計營銷層面的數字化轉型，是所有公司面臨的模式重構難題。

數字營銷的頂層，不是數字媒體、大數據技術和流量池的拼合，它應該反映出整個“上得去、拆得開、落得下”的格局。

我將數字時代的營銷戰略比作一個金字塔，分為上中下三層：

第一層，數字市場轉型進入戰略；第二層，數字營銷戰略頂層設計；第三層，數字營銷管理與實施。這三層分別對應頂層決策、操盤模式與管理系統。

①?數字市場的進入戰略

最上層是公司高層要決策的，即數字市場的進入戰略，擁抱數字化，有哪些核心的業務模式轉型？有沒有可能以數字連接為基礎，形成一套新的業務商業模式？如果要實現，如何避免與傳統模式與業務的沖突？

在這里，我總結了五種路徑。它們是：

共享式重構市場、產品/服務成果化重構市場、去中介化重構市場、平臺式重構市場和生態式重構市場，這些模式提到很多，這里不展開贅述。

② 市場營銷的數字化戰略設計

它的核心是“數字市場戰略4R模式”，它包括數字客戶畫像與識別（Recognize）、數字觸及與到達（Reach）、數字建立持續交易基礎（Relationship）、用數字來實現回報(Return)。

每個模塊的第一個英文字都是R，總結起來就是數字4R，形成一個有效反饋的閉環。

阿里在電商上涉及的品銷合一、品牌雷達、一夜霸屏、統一ID高度與4R吻合。

③?數字營銷管理與實施

包括數字營銷的落地系統，比如營銷技術的支持，營銷組織能力的建立等。

這三層從上到下，決定了數字營銷轉型整體體系的戰略是什么、目的是什么，轉型缺什么，路徑如何實施。

三、數字化營銷的4R系統設計

下面我們重點看第二層，即數字營銷戰略系統。

4R系統來談轉型，它是對數字營銷頂層架構的整合。

① 數字客戶畫像與識別（Recognize）是第一步，指的是用數字化勾勒出客戶的行為、偏好和消費現實。

一個典型的消費者畫像通常會采用以下這些維度：

人口學特征：如性別、年齡范圍、收入、家庭狀況、所屬行業等；

生活方式特征：如消費特征，包括消費狀況、購買力、消費地點偏好、美食偏好、教育選擇、設備使用偏好等；

線上行為特征：如上網行為特征，包括網站瀏覽行為特征、郵件使用、搜索行為，如App的類型選擇和使用特征；

線下行為特征：還可以是地理位置移動信息如出行規律、商圈級別、差旅習慣等；休閑行為如旅行的目的地、酒店選擇偏好等；

社交行為特征：社交人群，社交習慣（包括線上線下的習慣）等。

以海爾為例，海爾集團的消費者畫像分為7個層級，143個維度，5326個節點用戶數據標簽體系，包括消費者的人口統計特質、使用偏好、地理位置、品牌喜好度、入市傾向、購買傾向等。

例如保時捷推出了一個中央平臺My Porsche，并通過“保時捷ID”創建了集中式的接觸點，從過去汽車行業從“車為中心”轉換為“人為中心”，保時捷的車主而已通過“保時捷ID”的數字世界，同時該ID還確保顧客在其他終端設備之間所有數據的同步流通，這個“保時捷ID”可以幫助其構建品牌與粉絲之間的連接，也可以讓粉絲之間進行互動。

這些數據化的識別不僅可以深刻理解消費者，也更可以理解未來的增長點。

比如雪花啤酒一直在找未來的市場增長點在哪兒。我去阿里的后臺看，非常清楚的把人群標簽按照不同組合打出來，基于數據標簽構成的畫像，我能夠看到，行為數據折射的增長點在什么地方。

可以通過數據去洞察，90后-95后，95后-20后這一代人網購的啤酒品類，到底有什么不一樣，比如口味、酒精度、品牌的不一樣。

消費者行為已經被比特化，一覽無余，傳統廠商要看到這些種子型機會。

如果你能拿到并能分析這個數據，你能夠早別人3到5年，先并購這個品牌，這叫數據+品牌+人群的并購。

在疫情和后疫情階段，數字客戶畫像與識別（Recognize）最大的變化在于，不僅要用數據識別出消費者的購買行為，更要識別所在行業消費能力、疫情之后的消費信心。

比如汽車行業和地產行業，疫情后的企業訴求的核心可能遠不僅是產品的價值點、賣點，更要從物理需求上升到心理需求，幫助消費者建立對未來的信心。

② 數字觸及與到達（Reach）是第二步，講究的是觸達客戶的能力建立。

以前觸達消費者的手段在數字時代發生了變化，如社交媒體、APP、搜索，智能推薦，O2O、DSP（數字信號處理）等各種觸達手段，而對企業至關重要的是形成一套數字化到達的整體觸及地圖。

比如京東鉬媒，與媒體行業的利益相關方共同打造了基于消費者為核心的線下流量市場，整合了程序化廣告、交流交易、數據整合、媒體服務、解決方案以及屏幕IOT（物聯網）的生態，提升消費者對于物聯網設備的整體動線體驗和互動性，這就是一個基于數據的消費者觸及的數據地圖布局。

截至2019年11月底，京東鉬媒通過場景共建已整合超過1000萬個媒體點位，覆蓋300多座城市，日均輻射超過4億人次。

利用這些媒體點位，他們可以為用戶提供了信息、服務和交易的生態閉環，讓用戶通過這些點位，提升生活的購物的便利性。

例如在京東旗下的七鮮超市，京東鉬媒通過部署智能終端，可以通過廣告為消費者提供即時的購買建議，通過支付結算功能打通消費者線上線下交易場景，幫助企業了解到消費者真實的購買需求，實現了一整套完整的消費決策信息閉環，極大提升了數字化營銷的效能。

再例如微軟官方商城，從2012年進入中國，一步步搭建本地化電商平臺，全面擁抱中國本地零售市場的需求來觸達客戶，繼承全球統一安全和數據隱私規范的同時，使用大家最熟悉的功能來完成體驗。

比如同時支持微軟賬戶和第三方賬戶或者手機登陸，支持本地化多種支付，本地化24小時不間斷在線客服等。

面對多變的營銷市場環境，秉承成長型思維的敏捷營銷團隊能夠動態評估每個渠道每個時段的營銷效果并優化調整，基于公有云的電商交易平臺和營銷平臺(Microsoft Dynamics)充滿彈性的自動化系統運營，降低了巨大工作量帶來的人力瓶頸，打造了電商“新零售”的敏捷內核。

疫情和后疫情階段，基于居住社區的社群，對物業公司是一個大促進，形成新的戰略咽喉，物業公司重新獲得信任，入口和社區管理能力得到大幅度提升。

疫情期間基于物業和社區所發起了的團購，激活了最后一公里的到家能力，特殊時期啟蒙了消費者對社區電商、社交電商等“非接觸型”業態的重復喚醒，社區和近生活圈作為顧客消費的集中區域，以及全渠道的重要觸點，將會吸引更多的顧客。

在渠道偏好上，疫情使得線上和全渠道的偏好上升，傳統企業應該擁抱線上線下融合的新零售，要具備“任何觸點即渠道”的思維，全面實現“任何時間、任何地點”的消費者互通。

以短視頻、直播為核心的經濟出現熱潮，使得每個企業都需要建立出“多元互動化的內容到達渠道”。

比如疫情期間天貓開啟“暖春戰疫”，與消費者分享“宅家指南”，分別以花式下廚、帶娃不累、偷偷變美、科學消毒等不同主題，推薦不同品類的宅家好物，基于場景的達到能力興起。

關于數字觸及與到達（Reach），還可以把消費者與企業連接的“真實瞬間（MOT）”分解成四個關鍵點，Google內部將其稱為Mirco-moment，它們分別是“I want to know moment（想知時刻）”、“I want to go moment（想去時刻）”“I want to buy moment（想購時刻）”和“I want to do moment（想用時刻）”。

疫情使得內容直播很好承擔了“想知時刻”“想用時刻”的消費者到達。

比如宜家，在數字媒介上發布了大量關于宜家家居的使用視頻，以及消費者參與宜家家居組裝的故事，這些都吸引了大量的消費者與宜家的互動。

奧迪在疫情期間也導入了4S店的直播，造出“線上展廳”，通過直播為受眾介紹新的優惠政策，以及疫情期間的定制服務。

奧迪還推出“零接觸”上門試駕服務、上門交車服務，讓經銷商可以主動上門，變“坐商”為“數字化行商”。

③ 數字建立持續交易基礎（Relationship）是第三步，它指的是“用數字化建立與客戶持續交易的基礎”。

僅僅做完前兩個R，并非能保證數字營銷的有效性，因為以上只解決了瞄準、觸達的問題，沒有解決如何轉化客戶資產，而很多社群的建立，可以保證企業在“去中介化”的情境中與客戶直接發生深度聯系、互動，參與。

NIKE近日在 Nike Training Club APP 推出特別欄目“把運動，練到家”，集結了多位 NIKE 教練，通過視頻和直播內容分享在家中的運動技巧和心得。

NIKE不僅在APP推出視頻課程，還聯合騰訊看點直播微信小程序打造健身課程直播，同時NIKE抖音號也推出直播課程，零距離面授訣竅，讓用戶在家也能練到家。

通過向目標客戶推薦適合疫情期間居家鍛煉的計劃，配合社交媒體端的橫向圈層傳播，再將聚集的客戶與電商相連，使得品牌和銷量同時飆升。

好的數字建立持續交易基礎（Relationship）建立，其中有一個動作叫做“鎖銷”，也就是通過數字化的方式，先提前鎖定一批客戶。

比如2月20日，威馬汽車在網上舉辦線上“直購”模式，以“出行月費套餐+合約購車”的創新模式，在官網和威馬智行APP、威馬天貓旗艦店全面上線，用戶在3月31號前網絡支付定金666元，并在之后支付，可以獲得現金補貼和免費4G流量一年。

在疫情和后疫情階段數字建立持續交易基礎（Relationship）最大的變化在于，私域流量建立更迫在眉睫。

企業需要借助公共交流平臺（如微信、抖音、數字化辦公軟件等），甚至自建數字化接觸方式（APP），建立企業與顧客交流的“觸達直通車”。

企業私域流量本質上反映的是與客戶直接連接的能力。

疫情之后，企業比以往任何一個階段都更急需數字化的“一對多”社交能力，即一家企業需要能與眾多的社群主以及更多的社群成員實現溝通，這其中的社群維護和持續激活，需要企業與渠道伙伴共同努力去實現。

目前，這些工作是借助一些優秀的注意力吸引者來實現的，比如李佳琦，李子柒等，但是疫情期間一個重要的轉變在于企業方開始扮演直播流量溝通的角色。

企業的私域流量到底有哪些，如何分布，如何整合，如何互動，都要重新再次設計。

比如Luluemon（瑜伽服裝品牌露露檸檬）在疫情期間，集結了全國各地的運動大使，給用戶群帶來超過40節課的運動大使在線直播，這些通過外部導入的線索連接進自身的私域流量池，都可以隨時激活購買行為。

④ 用數字來實現回報（Return）是第四步，指用數據技術和利用刺激和賦能客戶進行交易，或將其回報在其他維度來實現。

比如在構建社群之后，通過眾籌、眾創、眾推，把社群、關系變現的策略。這里我提出一個很關鍵的概念，叫做Pay moment，支付時刻。

要找到用戶與你交易過程中最容易成交的場景，你就非常容易將客戶轉化成利潤，根據客戶數據進行“追銷”或者“裂變”。

比如在本來是春節檔聚餐的喝酒場景被去除化后，哈啤提出疫情在線，但相聚不下線、兄弟不下線、比賽不下線、決心不下線，提出“云干杯也可以更 Happy”。

借著元宵佳節聯動斗魚直播平臺，展開酒友賽、抽獎送限量皮膚吸引粉絲參與互動，主播們更是貼心地與粉絲分享返工小貼士，使得哈啤在新一代人群中深入人心，觸點場景化可以激活高效到達銷售端。

疫情期間，良品鋪子啟動門店的無接觸物聯網業務，包括單店基于微信社群的周邊小區網，基于各大外賣平臺的O2O網，基于阿里新零售的大數據智能導購網。

騰訊聯合各家成立的微眾銀行，這個名字給后疫情時代帶來了更顯著的含義，“積微成眾，累眾成勢”，打破了“專業與業余”，“全職與兼職”的界限，企業的收入模式也要增加“生態與社群收入模式”，建立數字化的數字化社群數、社群成員數、社群活躍度將成為新的管理指標。

前幾年地產行業開始推廣“全民經紀人”的策略，通過在APP上注冊，可以成為地產公司的銷售代理渠道，轉接客戶如果成果交易，全民經紀人可以提點，極大的發揮了圈層營銷與刺激的作用。這種模式可以預見會在其他行業放大。

以上4個R形成一個操作循環，非常適合企業應用、實施，反饋。你可以從兩步來實施：

第一，你的企業是否是從4R的方式去考慮市場營銷的問題，如果沒有，那你急需的是數字營銷的底層“操作系統”的升級；第二，如果你的企業已經開展了眾多的數字化市場活動，你更加需要對應4R，看看活動的目的和內核是否具備數字化基因，這會讓你原有的市場活動和費用獲得更大的效果和效率。

四、數字化營銷邏輯背后的組織能力

轉型金字塔的第三層是數字營銷的落地實施平臺。

我每年去美國參加Marketing tech大會，會看到很多不同的營銷數據技術公司，前一段時間Martech美國峰會主席Scott來中國，說2011年進入Martech的公司有150家，2016年達到3500家，現在保守估計超過10000家。

它們有很好的工具，但是目前最關鍵的，還是依據企業原有營銷要實現的功能進行整合，基于戰略目的來整合，基于我提到的頂層設計來整合。

以前這些工具都是基于廠家的技術和數據特點來構建的，而CEO真正關心的，是如何根據自身的特點，將這些營銷技術工具整合起來，基于決策形成自身的數字營銷駕駛艙（Dashboard），讓工具服務于戰略，把數據、決策和營銷洞察聯合起來。

還有一個重要的維度是組織的調整。企業的持續增長和數字變革，要求營銷承擔更多的創新和利潤引擎的角色。

在跨媒體、客戶在線化和多渠道整合的數據驅動的營銷時代，我們有了很多新的營銷工具和新的流程，如：內容營銷，顧客決策旅程，顧客體驗管理，消費者畫像，跨渠道接觸點管理，預測營銷，顧客身份管理等等，這些意味著營銷組織必須面對新的流程和爆發性的數據量。

以上所有這些變化都對營銷組織提出了變革需求：

第一，保持變革與組織功能針對轉型系統的一致性。

從數字化營銷戰略設計的架構去倒推企業所需要建立的職能和能力，再倒推崗位與人員的配置，以及與外部數據端、資源方的整合，基于上面所提及的整體轉型路徑和數字4R系統進行分解。

第二，傳統營銷和數字化營銷的整合。

數字化必然會沖擊原有營銷的組織系統，所以必然要以市場為中心，重新從切割“傳統營銷”和“數字營銷”來進行融合，這里面涉及到權責利以及考核機制的調整。

尤其是擁有經銷商渠道的企業，要進行線上和線上一體化，一方面對多渠道的聯動進行賦能，另一方面要重新調整績效考核模式。

第三，基于客戶導向的流程化重塑。

比如最典型的有顧客洞察流程(CustomerInsight)、顧客沉浸流程(Customer Engagement)，關鍵客戶管理流程(Account Based Marketing )。

企業的關鍵營銷流程都不再是傳統的營銷部分可以單獨完成的。這些流程貫穿了企業的價值創造全過程，需要很多非營銷部門（如：客戶服務，研發，維修，物流）的實施協同。

比如微軟在數字化時代的轉型中，把以前的銷售團隊重新定位，設計成CSU（客戶成功部門），這個部門的唯一KPI是客戶購買軟件后能夠落地使用，不僅看客戶現有的生意量，更注重未來的生意量，在數字化時代基于“客戶錢包份額”來進行增長。

因此，設計新營銷組織時，企業必須要：

明確戰略定位和管理邊界：不再是職能型領導而對企業業績負責；

建立新的協同領導組織：如流程委員會，設定新的匯報體系，新的績效考核指標。

正如現代營銷學之父菲利普科特勒近年必引用的兩張幻燈片，第一張叫做“市場變得比市場營銷更快(Market changes faster than Marketing)”，最后一張叫做“如果五年內你還用同樣的方式做生意，你將要關門大吉(Within five years. If you’re in the same business you are in now, you’re going to be out of business)”。

疫情時代給所有中國企業做了一場數字化營銷轉型的“壓力測試”，而正如中文中“危機”一詞，危險和機遇本為一體，在現今和可以預見的未來，重啟以市場營銷為核心的數字化增長迫在眉睫。

注：王賽作品《數字時代的營銷戰略》中文版和全球英文版