阿里為什么要拆分？解讀對抗熵增的底層邏輯

一、阿里為什么要拆分？

阿里此舉，很明顯，用心良苦：

1.子業務：充分競爭，獨立生長

淘寶和天貓商城作為阿里長子，一直都是阿里巴巴的現金奶牛。它們長期按照“計劃經濟”的體制，為其他兄弟企業提供新鮮的牛奶，滋養著他們成長。

此次深化變革，也意味著：大鍋飯的日子沒有了，子業務終于要“斷奶”，開始自謀生路。

各業務充分參與市場競爭，將更加遵循市場規律，有利于實現合理定價、降本增效的目標。

2.組織變革：扁平化，更敏捷

阿里每次組織調整，都與發展周期、市場環境變化同頻。

就像張勇在一次分享中，說他對組織設計的總結就是：“在特定的時間點，解決縱和橫、分和合的問題”。

他認為，當組織追求速度時，應該把業務變成縱向的，讓業務分開快跑，當組織需要積累和沉淀時，需要把有些東西橫過來。

很顯然，這一次，阿里希望組織扁平化、更敏捷。只有決策鏈路變短，響應變快，企業才能適應快速變化和高度競爭的市場。

3.對抗組織熵增

財報顯示，阿里“拆分”后第一份答卷，營收就增長了14%。可以說，阿里的那些里程碑式成就，都是其自我改革的結果。

在過去7年，阿里做過不下于二十次組織架構調整。為什么阿里要這么頻繁的做組織變革？很顯然，是為了對抗組織熵增。

今天阿里要解決的問題更多，也更復雜，阿里再次進行組織變革，是希望找到新的跨越式增長點。

而對抗熵增，是所有優秀企業，都需要面對的問題，這也是企業持續活力的關鍵之一。

二、什么是熵增？

在1998年亞馬遜致股東信里，貝佐斯說：“我們要反抗熵（We want to fight entropy）。”

管理學大師彼得·德魯克說：“管理要做的只有一件事情，就是如何對抗熵增。在這個過程中，企業的生命力才會增加，而不是默默走向死亡。”

為什么貝佐斯和德魯克，都提到對抗熵增？到底什么是熵增？究竟該怎么去對抗？

舉個簡單的例子，你周末在家收拾屋子，收拾了大半天，終于整齊了，結果過了一周，屋子又亂了。

這個亂的過程，就是熵增。為了保持干凈整潔，你就要不停地收拾屋子，只要你不收拾，屋子就一定會亂。

公司也一樣，不是說你這次管理好了，以后就可以高枕無憂，再也不操心了。你需要不斷地操心，去調戰略、調業務和調組織，激發組織活力，找到新的增長點。

否則，任何一個企業，在沒有外力干預的情況下，都是熵增的。它會自發地由有序走向無序，由整齊走向混亂，由效率高走向效率低。

如果放任不管，企業一定會出現問題，最終走向死亡。

所以，對抗熵增，也是在對抗企業內部的慣性和惰性。

再舉個例子，我們都知道做事情，要簡單、高效地拿結果。

如果A路徑，難而正確，賺錢少，從長期發展角度來說，更符合公司價值觀。

但行業內，大家都知道B路徑，高效、省力、掙錢多，卻可能損害公司利益。

這個時候，如果沒有人去約束，B路徑就會成為常規選擇，公司會越來越平庸；如果也沒有新力量去介入，最終公司很可能，就在沉默中走向死亡。

所以，對抗熵增，企業就要不斷地調整、約束和激活，才能保持鮮活的生命力。

就像我們的人生，越自律、越挑戰，才越進步、越優秀。

如果不去對抗熵增，我們的生命力就會在封閉系統內或平衡狀態中逐漸變得毫無生氣、死氣沉沉。

那時，即使生命尚未終結，生命力也已戛然而止，也就印證了那句著名的話“很多人20歲時就已死去，到80歲才埋”。

然而，我們又該如何對抗熵增呢？

三、對抗熵增的底層邏輯

想要對抗熵增，就要引入一個非常重要的理論——耗散結構。

“耗散結構”是由一位名叫普利高津的科學家提出的，他也因為這個理論而獲得了1977年的諾貝爾化學獎。耗散結構有兩個最為重要的特性，一是開放性；二是非平衡。

簡單來說，就是越開放，你與外界的互動、交流越頻繁，調整、修正自己的空間就越大。

那么，我們該如何讓自己成為一個開放系統呢？

1.用“成長型思維”替代“固定型思維”

管理大師拉姆·查蘭說：“在快速變化的世界中，如何主動出擊，變中求勝，是每一個企業家要思考的問題。”

這是一個最壞的時代，也是一個最好的時代。

企業之間的競爭，不再是簡單的“大魚吃小魚”，而是“快魚吃慢魚”。

誰的反應更敏捷高效，誰更能把握目標用戶的需求變化，提供超出用戶預期的體驗，誰就有快速成功、突破增長的機會。

諾基亞曾是手機行業的“戰斗機”，從1996年開始，諾基亞手機銷量連續 15 年排名全球第一。

在諾基亞時代，蘋果手機的地位簡直不值一提。2013年諾基亞宣布退出手機市場，宣告公司破產，之后被微軟收購，諾基亞時代從此一去不復返。

當諾基亞CEO（首席執行官）約瑪·奧利拉（Jorma Ollila）在記者招待會上宣布同意被微軟收購時，他說了一句話：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么我們輸了。”

導致諾基亞破產的原因可能有很多，但最主要的原因之一是企業經營者沒有改變自己，沒有增長意識。

所以，阿里換帥時，才會在全員信中，著重強調“市場變化”“自我變革”這兩點，并從業務、組織到人才，進行了全方位的重大調整。

比如：

在業務變革上，以用戶為先、AI驅動這兩大戰略重心，對技術驅動的互聯網平臺，AI驅動的科技業務，以及全球化的商業網絡三大業務加大投入；

在組織變革上，推進“1+6+N”組織結構，讓組織更敏捷，決策鏈路更短，響應變更快；

在人才變革上，阿里永久合伙人蔡崇信擔任董事會主席，“十八羅漢”、第一代程序員吳泳銘擔任CEO，并宣布未來4年內，扶持85后、90后成為主力管理者，讓更多年輕人成為阿里的核心力量。

正因為保持著成長型思維，阿里一直習慣調整組織，驅動業務變化，從而適應市場變化。

正如，吳泳銘在全員信結尾寫下：“以創業心態，不沉溺過去，不墨守陳規，阿里才能在AI時代繼續獲得巨大發展，創造更多價值。”

2.用“流量思維”代替“存量思維”

就比如，躺在書桌上的一堆油畫顏料，不會自動變成一幅美妙的油畫。

一定是因為有了某種外界能量交換，比如，你拿起了畫筆，打開了顏料，開始畫畫，顏料才能變成油畫。

這是什么意思？意思是說，只有在與外界交換能量之后，一個人才有可能發生翻天覆地的變化。這樣的人就是有著“流量”思維的人，相反則是“存量思維”。

就像任正非說的兩大絕招：一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶漿糊粘接世界智慧！

強調的就是學習能力。

在《一江春水向東流》中，任正非說，“我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優秀了。”

三人行必有我師，任正非是那種很善于學習別人，吸收別人“能量”的人。“我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。”

因此有的專家在跟任正非交流后，會感嘆任正非在“血洗”他們的知識。

所謂一杯咖啡吸收宇宙能量，就是指多跟別人互動，重要的是彼此交流、促進的內容。

我們常說老板決定了企業的天花板，其實就是在說老板的思維認知固化，不知道去學習，吸收能量。

特別是做管理工作的人，一定要注意這點，如果你不喜歡交流，不愿意跟人溝通，就很難團結眾人，從別人那里“吸收能量”。

那什么是“存量”思維者的典型行為？

• 相比在學習上給自己做出投資，他更愿意把錢存起來，讓它產生利息；
• 相比換個更適合更有前途的崗位或行業，他更愿意繼續做現在這個安穩舒適的工作；
• 相比將自己看到的好文章、好書推薦出去，他更愿意悄悄的收藏起來。

這種表面上的安穩、安全，實際上危機重重，只是表面繁榮。

它會讓我們看到繁榮有序的表象時，以為熵并不存在，但實際恰恰相反，熵正在暗中窺伺。它不是不存在了，它只是隱形了。

1975年，24歲年輕的柯達工程師史蒂夫·薩松發明了世界上第一臺數碼相機。

當他把這項驚人的成果呈現給公司高層的時候，傲慢的管理層對這個只能拍100·100像素的奇怪機器嗤之以鼻——“沒有人愿意在電視上看他們的照片”，彼時的柯達在膠片時代笑傲群雄。

三十多年后，當柯達在2012申請破產保護的時候，當年的決策者們不會想到，敲響他們喪鐘的正是他們自己公司發明并雪藏起來的數碼相機。

歷史總是驚人的相似，同樣的事情還發生在了摩托羅拉和諾基亞的身上。

死守“存量”，蔑視“流量”，終會帶來“當下很好、未來很糟”的必然結果，而避免這個結果的最好方式，就是擅用“流量思維”，打開自己。

3.走出舒適區和穩定區

“舒適區”是美國人NoelTichy提出的理論，圖中的3個區可以表示為你想學習事物的等級：

最里面一圈是“舒適區”，它代表的是對你來說沒有學習難度的知識或者習以為常的事務，自己可以處于非常舒適的心理狀態。

中間一圈是“學習區”，它代表的是那些對你來說有一定挑戰，因而感到不適，但是不至于太難受的工作、學習、思考。

而最外一圈則是“恐慌區”，它代表的是超出你能力范圍太多的事務或知識，心理感覺會嚴重不適，可能導致崩潰以致放棄學習。

在舒適區里，你能得心應手，因為每天都是處在熟悉的環境之中，做著自己在行的事，和熟悉的人交際，甚至你就是這個領域的專家，對這個區域中的人和事感到非常舒適。

這也是很多人，畢生都在追求的安全感，為了得到對未來的確定性，他們愿意做任何事情。

而另一些人，則非常能容忍不確定性。他們對世界的復雜有深刻認識，善于接受不確定性，并且習慣在高度不確定的環境中作出決策。這種人，往往更容易成為成功的政治家或企業家。

比如，美團創始人王興，他對不確定性的容忍，似乎與生俱來。從一開始創業，他就無所畏懼，不斷嘗試新的東西，毫不害怕失敗。

他常常引用的一句話是“Only the dead have seen the end of war”，意為，只有死者才知道戰爭的結局。

他極力推崇的一本書，是《有限和無限游戲》。有限游戲有一個明確的結局，而無限游戲，則沒有誰輸誰贏，可以一直玩下去——這就是他眼中的競爭。

看不到結局的游戲，對于普通人來說，可能沒法忍受，但是王興卻樂此不疲。

如果想要對抗人生熵增，就必須遠離舒適區，主動走向“學習區”，甚至是“恐慌區”。

亞馬遜CEO貝佐斯就是這樣做的，他將亞馬遜的自營電商業務擴展到AWS云服務、FBA物流體系。而且，亞馬遜在做自營電商的時候，還大膽引入了第三方賣家，讓他們都在亞馬遜上開店，跟自己的自營店競爭。

亞馬遜以網上賣書起家，但貝佐斯依然不甘心，開發出kindle閱讀器用電子書打敗自己的紙質書。

如果亞馬遜只是停留在自己看似非常強大的自營電商業務里，在一段時間內，它當然能夠獲得不錯的利潤，達到一種穩固的平衡態。

但這種平衡看似安逸平穩，卻也是“假性繁華”。因為隨著時間的推進，企業一定會越來越缺乏活力，缺乏創新，最終走向死亡。

正是因為貝佐斯非常清楚“熵”對于一個企業的嚴重危害，所以他在努力將亞馬遜每一次好不容易建立好的平衡感推倒，不斷把錢、把資源投入到新的領域；在企業內部創造各種形式的競爭。

也正因為此，亞馬遜創造了重量級的明星業務，貝佐斯也成為了全球首富。

4.顛覆式成長

對于企業來說，對抗熵增的最好辦法，就是不斷地尋找第二曲線。

查爾斯·漢迪在《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》一書中指出：“世界上任何事物的產生與發展，都有一個生命周期，并形成一條曲線”。

在這條曲線上，有起始期、成長期、成就期、下滑期、衰敗期。整個過程猶如登山活動一樣，從平地開始，不斷向山上攀登，接近或到達頂峰后，再由高而低向下走，直至最后回歸平地。

查爾斯·漢迪在長年的企業調研過程中發現：幾乎所有企業的增長模式都遵循S型曲線，從起步到增長，達到頂峰，然后下降，直至企業衰落。

當“第一曲線”滑過S曲線的極限點（S曲線的最高點）就會衰退，而企業持續增長的秘密，就是在第一條曲線衰落之前開始一條新的S曲線，這就是第二曲線。

打造第二曲線，實際上是開創新的業務。對企業來說，是非連續性創新，實際上是在推翻原有體系的基礎上的一次自我變革，顛覆式成長，是個極其痛苦的革新過程。

但“第二曲線”能為企業找到“新的生路”，幫助企業做到持續增長，實現基業長青。

比如，蘋果公司的產品為什么能一直備受歡迎，就是因為喬布斯深諳“第二曲線”之道：在蘋果公司推出Mac電腦大獲成功之后，喬布斯和他的團隊就已經著手推出iPod。

而當iPod占領市場的時候，喬布斯又開始設計完全不同的新產品iPhone；同樣獲得成功之后，他又帶領團隊開發了iPad。

蘋果公司的每一條新曲線都是在上一條曲線達到巔峰之前，喬布斯就已經構想完畢。每一條新曲線都源自上一條曲線，但又指向完全不同的市場。

而如今，蘋果雖然在現任CEO庫克領導下，無論是銷量還是市值都實現了巨大的飛躍，但隨著手機市場銷量低迷，支柱iPhone業務難以續寫往日高速增長的故事，企業創新力的不斷下降，也讓蘋果面臨著前所未有的危機。

所以，任正非曾說：“企業只有有效對抗熵增，才能永續經營和成長。”

亞馬遜同樣堅持與熵增做斗爭，始終堅持四個關鍵詞：癡迷用戶、為用戶創造、長線思維、投資未來。

貝索斯說：“我如此熱愛用戶，其中一個原因是用戶永不滿足。”用戶的永不滿足，恰恰成為亞馬遜永不熄火的創新引擎。

不做雄鷹，甘為麻雀，那別人會替你成為雄鷹。所有世界領先的企業，都是從小企業一步步成長起來，從區域增長為國家乃至世界領先。

對于企業而言，要么增長，要么退場，擇高而立所確立的高標準、高要求是企業存活的基石和底氣。

來源：筆記俠