經營.管理.經濟

人是企業最寶貴的資產，是企業所有固定資產中唯一自我增值的固定資產。管理就是同別人一起或通過別人一起努力，調動和有效利用資源，實現組織目標的過程。所以，人力資源管理是企業最重要的管理，艱苦奮斗是企業生存與發展的唯一選擇。

所謂聚焦，就是華為著名的“壓強原則”和“針尖戰略”，即哪怕是一個能力有限的公司，如果能集中全部力量與資源于一點，就能在較小的方面取得較大突破。

以業務戰略為牽引，以干部標準為依據，以AT運作為基礎，以后備干部總隊為支撐，通過資源池管理、任用管理和在崗管理等三個環節，完成干部的選拔、任用、評價、發展和監察，為業務發展持續提供合格干部。

好的股權激勵方案應該做到激勵與約束的統一。在用股份的分紅權、增值權、決策權、處置權來激勵時，需要對激勵對象產生約束作用，也就是說得到好處是有條件的。

連鎖經營的特征在連鎖經營中，總部要求各連鎖店在店名、店貌、商品、服務等方面標準化;在采購、配送、銷售、決策、營銷等方面實現專業化;在商品購銷、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓、管理規范等方面實現統一化。

在雞毛蒜皮新聞泛濫的互聯網上，人們對新聞事件的深度理解和分析會逐漸減少，因為他們只是在享受娛樂，而不是思考新聞背后的含義和影響。這種情況也可能會導致人們對新聞的信任度下降，因為他們會懷疑娛樂元素是否會影響新聞報道的真實性和準確性。

快消品領域，一些企業還喜歡拿著自己“昨天”的市場數據來作為企業是否要做全渠道轉型的依據。認為：目前企業的主要市場在線下，線下市場占比大，所以，還不需要做全渠道轉型。這種觀點是不準確的。實際在快消品領域，市場已經在快速變化中，一些先知先覺的企業也已經實現了企業的全渠道轉換。

波特五力模型告訴我們，市場上至少存在三股競爭力量：現有競爭對手、潛在進入者、替代品。在一個商業賽道上，從來都不缺乏競爭者。我們很難找到一個既有盈利機會又沒有競爭對手的細分領域。所以，企業如何能夠在競爭中取勝特別重要。

所謂ESG，分別是環境Environmental、社會Social、公司治理Governance，主要用于評價企業在環境議題、社會議題、公司內部治理議題方面的作為。這一指標的加入，對企業管理提出了更多挑戰。

新零售門店的一大優勢就是消費者能夠隨時隨地進行購物體驗，這種體驗不僅僅是在線上體驗的虛擬服務，還可以在線下實體店進行真實的消費體驗，通過實體門店來打消消費者的疑慮和不安。

零售企業討論要不要轉型全渠道零售，還要看清上游企業--品牌商未來的渠道變化趨勢。實際上，這幾年一些先知先覺的品牌企業已經開始或已經基本完成了全渠道的渠道轉型，已經搭建起了以線上市場為主渠道的渠道模式。譬如像海爾、美的包括寶潔，目前這些企業的線上市場占比已經超過了50%以上。

娃哈哈的宗慶后宗老板就說，娃哈哈的產品太沉，運輸成本高，不適合直播平臺銷售。有些人說他太頑固不懂得當代消費者，注定要被消費者淘汰。其實，他是懂這里面路數的，也知道那些所謂給消費者的讓利，真正會落入誰的口袋。

“駕馭”比你強的人的奧妙在哪里？在于用機制來駕馭，用市場來評判，引導牛人面向市場建功立業。同時，人才濟濟，有人在旁邊“盯住你”，總覺得有人會替代你，就只有拼命向前跑。

作為管理者，一定要下屬在專業度上更高、更強，這樣你才能夠完成組織交予你的使命。

不難理解，為何劉邦錦衣還鄉時寫下“大風起兮云飛揚，安得猛士兮守四方!”因為他真的需要專業的下屬來幫他做專業的事情!

數字化轉型的本質還是業務的轉型，是為了在未來讓組織獲得更多的收益，保持市場競爭力。因此判斷當下是否適合開展數字化轉型的最大原則，就是看組織在商業上是否需要進行轉型。

企業在做數字化轉型需要那些系統，那么就需要看企業的核心業務是什么了，圍繞著核心業務來做擴展，系統大可不必的全做集成。如果公司是以銷售為核心，那么就是怎么去管理客戶和企業內部的協作，數字營銷這一塊才是重點。

企業的數字化往往受限于數字化人才與技術能力的短缺，這一點對于中小企業尤為明顯。因此，巧借外力，利用供應商快速構建自身的業務、數據、技術能力已成為中小企業的較佳選擇。

全面數字化轉型的企業必須要意識到營銷是非常重要的一環。隨著消費者的生活方式和消費習慣不斷改變，傳統的營銷方式顯得越來越被動和不夠有效。因此，采用基于數字化技術的全新營銷模式，是實現營銷業績增長的重要途徑。