黃衛偉：華為人力資源管理如何演進？

非常感謝大會的組織者為我提供了一個難得的機會，與大家分享我在主持編寫《以奮斗者為本》一書時的一些思考。我演講的主題是：華為以奮斗者為本的人力資源管理的政策假設，我重點討論三個問題：艱苦奮斗是企業長期生存的唯一選擇，華為人力資源管理的政策假設，華為人力資源管理理念的演進。

01

艱苦奮斗是企業長期生存的唯一選擇

黨的二十大報告指出：“全黨同志務必不忘初心、牢記使命，務必謙虛謹慎、艱苦奮斗，務必敢于斗爭、善于斗爭，堅定歷史自信，增強歷史主動，譜寫新時代中國特色社會主義更加絢麗的華章。”“黨用偉大奮斗創造了百年偉業，也一定能用新的偉大奮斗創造新的偉業。”

華為公司靠艱苦奮斗，用三十年時間走到了世界通信網絡設備企業的前列。當前，面臨美國的全面封堵和打壓，華為仍是用艱苦奮斗“向上捅破天，向下扎到根”，實現戰略突破，拓展自身生存與發展的空間，同時為國家和社會構建數字化基礎設施，為世界構建第二選擇。艱苦奮斗是華為長期生存的唯一選擇。

華為總裁任正非先生說：“每周只工作四十小時，只能產生普通勞動者，不可能產生音樂家、舞蹈家、科學家、工程師、商人……。如果別人喝咖啡，我們也有時間喝咖啡，我們將永遠追不上別人。”

華為的艱苦奮斗不僅是身體上的，更是思想上的。任正非先生說：“一般人只注意身體上的艱苦奮斗，卻不注重思想上的艱苦奮斗。科學家、企業家、善于經營的個體戶、養豬能手，他們都是思想上的艱苦奮斗。比起身體上的艱苦奮斗，思想上的艱苦奮斗更不被人理解，然而也有更大的價值。”

他還說：“華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續艱苦奮斗，不斷清除影響我們內部保持活力和創新機制的東西，才能在激烈的國際化競爭中存活下去。幸福不會從天降，只能靠勞動來創造，唯有艱苦奮斗才可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創造幸福的生活，全靠我們自己。”

在華為，最重要的管理是人力資源管理，華為EMT團隊（經營管理團隊）60%的議題是討論與人力資源管理有關的問題。華為的人力資源管理理念，是最早形成體系的管理理念。對這一理念的系統闡述就是《以奮斗者為本》一書。它是華為中高級管理者的培訓教材。

《以奮斗者為本》一書遵照任正非先生的意見沒有列出每段話的作者，但實際上主要是從任正非先生歷次講話和文章中精選的。一個企業的管理理念就是企業家的理念。

任正非先生的思維邏輯是：有了正確的假設，才有正確的思想；有了正確的思想，才有正確的方向；有了正確的方向，才有正確的理論；有了正確的理論，才會有正確的戰略和政策。

那么，華為以奮斗者為本的人力資源管理，其背后依據的政策假設是什么？這是我們研讀《以奮斗者為本》一書需要深入思考的問題。

02

華為人力資源管理的政策假設

我下面歸納了十個政策假設，它們是理解華為以奮斗者為本的人力資源管理理念的出發點。

假設一：企業人力資源系統的自發演變趨勢服從熱力學第二定律，長期艱苦奮斗不可能自發地實現。

熱力學第二定律表明，不可能把熱量從低溫物體傳到高溫物體而不引起其他變化。簡言之即是熱不能自發地從冷處轉到熱處。為了描述和度量系統的混亂程度，1850年，德國物理學家魯道夫·克勞修斯提出熵的概念，用來表示任何一種能量在空間中分布的均勻程度。能量分布得越均勻，熵就越大。熵是系統中無序或無效能狀態的度量。

任正非先生將這條自然科學定律引入了企業這種社會組織，他說：“熱力學第二定律闡述了，自然界不可能將低溫自動地傳導到高溫物體，必須有動力才能完成這種逆轉。人的天性在富裕以后會惰怠的，這種自發的趨勢人的主觀能動是可以改變它的。我們組織的責任就是逆這種自發的趨勢而行動，以利益的分配為驅動力，反對惰怠的生成。我們組織不能隨波逐流。組織的無作為，就會形成“熵死”（在不可逆過程中，熱寂死亡時熵值單調最大）。我們堅持‘以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗’不是自發趨勢，不可能等待而來，這就是不進則退。”

有人批評說，熱力學第二定律適用于孤立的、封閉的自然系統，社會系統不符合熱力學第二定律的前提條件。但作為社會系統的企業，也可能陷入孤立和封閉狀態，比如終身雇傭制、分配的平均主義，能上不能下的干部制度、行業壟斷等等，就是一種封閉和孤立的狀態，從而可以用熱力學第二定律來解釋其演變的趨勢。

企業的人力資源管理實際上就是不斷地通過從環境吸收能量、信息、資源，不斷地通過吐故納新、競爭與合作、機制和平臺建設等，從環境吸收負熵，克服內部熵增的過程。所以，熱力學第二定律成為華為人力資源管理的基本假設和理論依據，企業的人力資源管理就是做熵減。

當然，在華為當中發現一些員工懈怠、不愿意去艱苦國家和地區工作，不愿承擔長期的戰略性研發項目，公司不是埋怨員工，而是尋找管理上的原因，加大向奮斗者實行政策傾斜的力度。

假設二：人尋求意義。

華為員工為什么能夠艱苦奮斗，為什么愿意做出犧牲？

這里我要特別提到著名的奧地利心理學家維克多·弗蘭克（V.E. Frankl）在他的《人尋求意義》（Man’s search for meaning）一書中發人深思的警句。他說：

It did not really matter what we expected from life, but rather what life expected from us.

我的翻譯是：我們對人生的期望是什么真的不重要，重要的是人生對我們的期望是什么。意識到家庭、親人、公司、國家和民族對自己人生的期望，天生我才必有用，為社會做出人生盡可能大的貢獻，這是人生的意義，是人生的價值所在。不虛此生。

華為銷售和服務體系的員工為了自己和家人的幸福，為了滿足客戶的需求，為了公司的生存和發展，長期奮戰在世界170多個國家和地區，忍受內亂、搶劫、瘧疾的侵襲，為改善當地的通信和信息基礎設施作出了為人稱頌的成績。華為的研發工程師為了攻克世界性的難題，為了領先于競爭對手，為客戶提供優質產品，日以繼夜地奮戰在實驗室。他們的人生意義是：我們的工作正在改變世界。

假設三：群體奮斗是企業基本的運作方式，個人只有融入團隊，依靠團隊這個合作和共同奮斗的平臺，才能充分發揮自身的潛能，創造令世界矚目的成績。

任正非先生說：“華為文化的真正內核就是群體奮斗。”

為什么在每一個人都有自私動機的情況下，人們在組織中會選擇合作？

《合作的進化》一書的作者羅伯特·阿克塞爾羅德（Robert Axelrod）的研究表明：達到穩定的相互合作的可能性取決于雙方繼續打交道的機會的大小，人們會因為彼此之間存在持續的相互關系而合作。

這就是“囚徒困境”的出路：重復囚徒困境。合作的基礎不是真正的信任，而是關系的持續性。關系持續性的實質是長期利益，而企業實際上就是一個人與人之間有著持續的相互關系的利益共同體。

群體選擇并不假設個體是持合作還是自私的態度，也不認定基因本身是不是自利的。群體選擇只是表明，一旦群體中存在某種機制，能使個體利益與群體利益較好地達成一致，如果這種機制能夠提升整個群體的表現或適應性，那么在激烈的群體間競爭中，這些群體就能取得優勢。

假設四：個人績效表現和價值創造貢獻服從冪律分布，企業的分配政策應與之相符。

十九世紀意大利經濟學家帕累托發現，一國土地的80%掌握在20%的人手中，這樣的社會是繁榮穩定的，此一規律被后人稱之為帕累托定律。人們發現，帕累托定律具有普遍性，從企業產品組合的收入和利潤創造結構，到企業價值創造的勞動者貢獻結構，幾乎都服從帕累托定律。

在高技術企業，帕累托定律的分布更向占員工人數更小比例的頂尖員工集中，這種分布特征被稱為冪律分布。

華為基于按貢獻分配價值的原則，合理拉開薪酬和股票的差距，給火車頭加滿油。

那種認為企業的大部分成員創造了企業的大部分價值的觀點，其假設是員工的個人貢獻服從正態分布，這實際是平均主義分配政策的理論假設，它抹殺了高技能員工的突出貢獻，抑制了他們潛能的發揮。

我們不能指望把社會組織建立在自我犧牲的基礎之上。關于這一點，亞當·斯密在《國富論》中曾經做過精辟的論述：

“我們從來不指望屠戶、釀酒商和面包商會出于仁慈為我們提供晚餐，我們告訴自己，他們這樣做不過是為了自己的私利和自愛。”

按貢獻分配價值的原則，是符合人性的原則。

企業的核心價值觀要轉化為一種利益驅動機制才能確保其傳承。

華為在核心價值觀中寫進絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報，這在有些人看來，不免感覺刺眼。華為無意與當今的世風論短長，華為也不宣傳讓大家都去做雷鋒、焦裕祿，但對奉獻者公司一定給予合理回報，這樣才會有更多的人為公司作出奉獻。這既是公司的核心價值觀，也是公司的基本價值分配政策。

假設五：根據學歷、素質評價一個人是不能保證評價的公正性的，應依據責任和結果的客觀標準進行評價，要用程序的公正性保證評價的公正性。

任正非先生一貫主張：評價一個人，提拔一個人，不能僅僅看素質這個軟標準，還要客觀地看績效和結果。德的評價跟領導的個人喜好和對事物認識的局限性有很大關系。績效和結果是實實在在的，是客觀的。

他還強調：“在干部的使用上一定要堅持集體地討論干部，集體地使用干部，不要少數幾個人在一起就把干部圈定了。我們要多看干部好的一面，但也要看到其不足的一面，最重要的是在干部的任免上千萬不要拉幫結伙，不要因為是我的干部就幫助說話，要幫公司的利益說話，幫公司活下去說話。”

假設六：只有資本與勞動分享剩余價值，勞動才有創造剩余價值的動力，資本才有豐厚的回報。

價值創造要素，在華為主要是勞動、知識、企業家、資本，其中的勞動要素指的是勞動者和經理人，勞動如果不能分享企業的剩余價值，也就是利潤，就沒有持續創造剩余價值的動力；所以，勞動者和經理人不是分享資本的所得，而是分享他們與資本共同創造的價值。

任正非先生在《華為公司基本法》起草過程中曾多次說到，高技術企業在初期使用知本（知識資本）的概念是很準確的；資本要考慮知本和風險資本兩個方面，知本要轉化為風險資本，風險資本要滾大，否則不能保證企業的長期運作；要尋找一條新的出路。勞動、知識、企業家的管理和風險的貢獻累積起來的出路是什么？看來是轉化為資本。我們不能把創造出來的價值都分光了，而是要積累成資本，再投入到企業的經營中去。

對于高技術企業，知識勞動者在創造價值過程中的作用日益關鍵，這種價值創造要素結構的變化，決定了所有權結構的變化和價值分配結構的變化。

假設七：猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡。

華為的干部路線強調，提拔干部必須擁有基層業務的成功經驗。沒有經過基層磨練的干部，不懂得成功的訣竅，要補基層實踐的課。

任正非先生強調：“我們一定要堅定不移地加強干部管理，提拔干部必須擁有基層業務經驗。一切沒有基層成功經驗的，一律不得提拔和任命。沒有一線經驗的人不能做直接主管，沒有一線基層實踐經驗的干部凍結調薪和飽和配股，要補基層實踐課。不能讓不懂戰爭的人坐在機關里指揮戰爭。要號召所有管理骨干到前線去，去解決問題。”

華為對于高層干部的選拔，遵循古訓“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”的理念。此話出自韓非子，其原話是：“宰相必起于州部，猛將必發于卒伍”。華為調整了一個字，將“州部”改為“州郡”，強調了高層干部必須有獨當一面的、跨部門的、全局性的成功實踐。

假設八：人力資源具有資本屬性的重要特征是流動性。

人力資源是否具有人力資本屬性，不僅要看其具有的知識和技能，而且要看其投入的回報率，以及像資本那樣具有流動性。這是華為人力資源管理的一個基本假設。

任正非先生指出：要保持公司長治久安，就是要保持正確的干部淘汰機制。不管你是高級干部還是創始人，都有可能被淘汰掉，包括我。不然公司就不會有希望，公司不遷就任何人。

人力資源管理既要留住優秀人才，又要保持流動性，這是人力資源管理的一對基本矛盾。所以，人力資源管理僅僅是“選、用、育、留”是不夠的。還必須有“流動”及“淘汰”，即“選、用、育、留、汰”。

假設九：員工為企業奮斗是基于對企業的信任，建立信任要信守真實性。

員工對企業信任的基礎是企業人力資源管理政策對人類本性的尊重，什么是人類本性呢？哲學家王海明說，“真理是：行為原動力只能是利己。為己利他是基本且恒久的原則。”

可見，信任是基于為己利他的人類本性，無論是企業信守對員工的承諾還是員工對企業的忠誠，都不是一紙勞動合同所能達到的，但卻是企業與勞動者之間真正的契約。

實踐表明，勞動合同并沒有規定員工應履行的責任和義務，要使他們盡力所為，要靠機制和信任。

在當今的企業經營中，經理人經常會意識到，他們的領導技能取決于他們能否讓員工認為他們是真實的、可信的。

吉爾摩和派恩二世（James H. Gilmore and B. Joseph Pine II）在他們合著的《真實經濟》一書中為真實性設定了3條公理：公理1，如果你是真實的，就沒有必要說自己可信。公理2，如果你說自己可信，那么你最好是真實的。公理3，如果你不說自己可信，那么做到可信會變得更容易。

例如，像華為公司的分配理念：不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報，雖然沒有寫在勞動合同中，卻使每個員工都能從實踐中深切感受到。它是依靠企業長期一貫的員工貢獻評價的公正性和利益分配的公平性建立起來的。這才是真正起作用的契約。

再如，凝聚華為廣大員工的重要機制是“虛擬受限股”分享制度，它是原深圳市體改委的紅頭文件批準試行的，并不是公司法規定的，但它靠什么實行至今？員工為什么愿意出錢買“虛擬受限股”？實際是它真正體現了員工的長期利益，是建立在員工對企業的信任基礎上的。

假設十：蓬生麻中，不扶自直。

企業的激勵機制有物質激勵和非物質激勵，非物質激勵是一種榮譽激勵，它體現了華為的奮斗文化。華為公司非常重視企業文化建設，剛剛成功地度過了創業階段，就在中國人民大學的教授團隊協助下，花了兩年時間起草了《華為公司基本法》，完成了對創業文化的系統總結。

華為的非物質激勵不是想起來就發個獎狀和獎章，缺乏連續性，而是對非物質激勵做了系統規劃。任正非先生指出：“非物質激勵要系統性地規劃，不是發個獎章就行了。這方面俄羅斯軍隊就做得很優秀，俄羅斯在閱兵典禮上永遠有一個老兵方隊，這個很有震撼力，對軍隊的激勵作用很大。”

任正非先生特別強調了非物質激勵制度的建設。他說：“我們要建立一個榮譽累積制度，作戰英雄得到的榮譽，累積起來對他們未來長期要有好處。比如在艱苦地區工作了，在健康保障上有哪些好處？要制定這么一個福利計劃。這個計劃從總包里面出錢，給了你就擠占了別人的，而不是額外增加。這樣我們就讓榮譽是有價值的，現在光是在家里掛一個獎牌是不夠的。假積極一輩子就是真積極。我們實行一系列的激勵制度，使得大家假積極一輩子就夠了。”

荀子講：蓬生麻中，不扶自直。積極向上的企業文化就如同一種“場”，無處不在，置身其中，沒人強迫你，但不由得你不遵從它的價值導向和行為規范。軟的也是硬的。

03

華為人力資源管理理念的演進

《以奮斗者為本》一書出版至今已歷時九年，其理念和原則一直沒變，將守護企業的長期生存。但是這九年時間華為在成長，以奮斗者為本的人力資源管理制度也要與時俱進。華為已成為世界領先的ICT企業，那么怎么做市場領導企業，就成為華為必須回答的問題。近幾年華為受到美國的全面強力打壓，華為頂住這種巨大壓力，奮斗圖存，向上捅破天，向下扎到根，面臨新的形勢華為的人力資源管理又充實了哪些新的內容？

我下面對華為人力資源管理的最新演進和需要進一步探索解決的問題做一個簡要的展望。我主要談五點。

第一，建立一個內部開放的交流平臺，讓不同意見、怨言，特別是反對意見有序地釋放，形成一種動態平衡結構，任正非先生將其形象地稱為“耗散結構”。

任正非先生說：“華為公司一定不能重蹈放任管理的覆轍。一定在控制有效的基礎上，進行轉制改革。像新加坡的方法一樣管得很嚴。但是我們認為這種很嚴厲、苛刻的管理不利于公司長期穩定地發展建設，我們想逐步放松。有位首長叫何德全對我們的這個理論有個精辟的描述，叫做耗散結構，就是讓能量不斷地釋放出來，不要一下子放得太快。”

華為為此在內部開設了“心聲社區”的網上交流平臺，在該平臺上開放公司領導的重要講話和公司的重要文件，員工可以跟帖，提出批評意見和建議，揭露運營中掩蓋的問題等，對廣開言路、疏解怨結起到了很好的作用，并從中發現了一些敢于直言的諍友型人才。

第二，企業文化如何在統一性基礎上兼容多樣性，從單基因文化發展到多基因文化，從而提高華為在多樣化世界上的生存能力和創新能力。

華為的經營已經覆蓋了世界170多個國家和地區，這更增加了對企業文化統一性和多樣性兼容的要求。關于建立多基因文化，任正非先生指出：“華為這些年主要是單基因文化，雖然有很強的能力，但沒有發揮出來，我們需要創造一種多基因文化。我們嘗試采取的多種方式，包括技術合作、聯合實驗室、心聲社區、遍地的咖啡廳、貼近高校的黃大年茶思屋、各行業的伙伴與優秀人才……，就是希望通過沖突和碰撞促進基因突變，形成多基因文化。”

第三，華為的國家和地區銷售組織正在向“一國一公司”的模式轉型，那么，我們為我們做生意的國家帶去什么？應當不僅是先進的技術、產品和服務，還應當有先進的管理和文化。

亞當·斯密在《國富論》中對比了英格蘭和西班牙及葡萄牙殖民地國家發展的差異并指出，英格蘭殖民地按他們自己的方式管理他們自己的事務的自由是很完全的。反之，西班牙、葡萄牙和法國的極權政府又在它們各自的殖民地上建立起來。一般而言，這就是為什么曾經是西班牙、葡萄牙和法國的殖民地國家，即使獨立后，至今發展得不如曾是英國殖民地的國家好的原因。這也啟示華為，我們應當給所在國家帶去什么？我們的以奮斗者為本的人力資源管理理念和制度能否得到所在國人民的認同？哪些原則是需要堅持的，哪些是需要具有靈活性的？

第四，世界級產業和行業領導者的培養，以及高級管理崗位接班人的培養。

華為已經是世界性的ICT領先企業了，但是領導世界產業發展的領導人群體在哪？怎么培養？華為早在《華為公司基本法》中就確立了“傳賢不傳子”的原則，但高級管理崗位接班人怎么選拔、怎么磨練、怎么培養？這是對人力資源干部管理的巨大挑戰。

第五，人力資源管理的數字化。

怎么利用云計算、大數據分析和人工智能工具，提高人力資源管理的質量和效率？包括人才的招聘、任職、成長、流動、保留和淘汰，怎么在大數據分析的基礎上更科學地做出把每個人配置在合適的崗位上使之發揮最大的潛能的判斷，使得人盡其才，才盡其用。這些都是對華為人力資源管理的挑戰。

04

任何偉大的背后都是奮斗者的長期艱苦付出

2015年3月，美國歌手Keyshia在facebook上轉發了華為公司一則芭蕾腳的廣告，當天獲得40萬贊，20萬次轉發。畫面中舞者左腳的華麗優雅常被世人所推崇，而右腳的傷痕累累卻鮮為人知，該歌手同時附上了一句寓意深刻的雋語：Everyone wants to be successful until they see what it actually takes.

我的翻譯是：人們總是盼望成功，但當他們看到成功背后的艱苦付出時卻踟躕不前了。

這使我想起歌德的名言：大眾把崇高偉大當作游戲，要是他們看到了崇高偉大的面目，那就連望一望的勇氣都沒有了。（引自羅曼·羅蘭：《約翰·克里斯多夫》第四章）。

任何偉大的背后都是奮斗者的長期艱苦付出，但也是他們的樂趣，他們人生的意義。

人是企業最寶貴的資產，是企業所有固定資產中唯一自我增值的固定資產。管理就是同別人一起或通過別人一起努力，調動和有效利用資源，實現組織目標的過程。所以，人力資源管理是企業最重要的管理，艱苦奮斗是企業生存與發展的唯一選擇。

這就是《以奮斗者為本》一書的價值，它為企業和各類組織改善人力資源管理提供了有益的實踐和參照。

作者 |?黃衛偉

來源 | 藍血研究（lanxueyanjiu)