作為一個團隊的帶頭人物最主要的還是對整個團隊人員的管理，以及如何掌控團隊組織的局面穩定。對一個組織內部的管理與控制其實最核心的分為三個方面，這也是領導管理下屬最主要最常用的三大手段。所以今天我們就來說一下，管控下屬需要關注的三個核心問題與之采用方法。
1.掌控團隊信息
任何時候，情報工作永遠是第一位。作為團隊的最高指揮者和決策人，如果不能對組織內部各種事情的發生了如指掌，那么就如同無頭蒼蠅一樣，找不到北。因為你的每一項決定，每一次決策都必須依賴各種信息，信息的全面程度也影響著你的決策準確性，作為領導如果信息不暢通，那么各種風險也就隨之而來，所以建立多方面的信息來源渠道，是所有管理手段的重中之重！
2.監管人員行為
管控行為是對團隊成員的規范和約束。但是公司的規章制度只能作為明面上的行為框架，而某一些人的行為并不是表里如一的，他們可以當面做一套，背后做一套。所以當我們直接面對以人為個體對象的時候，這里的行為管控不光是表面意義上人的行為規范，而是對人心監測和震懾。所以在某些必要的時候我們是需要采取措施對下屬進行測試。為什么要測試？因為作為管理者，我們最好不要想著每個下屬都能自覺按照規章制度辦事，不能為個別人影響整個團隊，同時這也是為了降低自身的風險，穩定組織內部著想。
3.制衡下屬職權
作為領導，最致命的就是被下屬給架空。當你發現自己已經管控不了局面的時候，基本上為時已晚。所以，我們在對下屬施恩和授權的時候，不能只針對某一個人。一旦某個人能夠一家獨大，那么到頭來往往對自己是一個極大的潛在威脅。因為作為領導，管理下屬，更多的是需要構建各方面勢力進行相互制約，而不是把自己的安危建立在某一個人的道德感上。小的組織，管理比較扁平，領導能夠直接縱覽全局，但是如果是在一個大的組織，管理層次比較多，你只授權給某一個下屬，那么你的視野很容易被屏蔽，也同時會形成另一派勢力，欺上瞞下的事情就會發生，等下屬員工爆發問題的時候，自己很難再收住場面！
一個企業家朋友現場提出一個問題：如果只用一個標準去衡量頂級領導者，它是什么？現場所有人莫衷一是，爭論比較激烈，給出的答案，概括下來有幾種。
一是，引領方向。尤其大家迷茫的時候，指出一條路，成為一盞指路的明燈，哪怕光線比較微弱。
二是，打勝仗。檢驗一個領導者，最關鍵的一條就是打勝仗。實踐是檢驗人才的標準，不能打勝仗，那是“假把式”。
三是，斷事識人。做決斷很關鍵，包括對事物的判斷以及對人的判斷。
四是，要有大格局。一個領導人的格局要大，要能登高看遠……
01、領導者最重要的一條標準——“駕馭”比你強的人
任何一個企業組織，首先是一群人的組織，沒有人就不成為組織，這些人組織起來為了實現一個目標或任務。當然這個目標或任務會隨著環境變化不斷修正，也具有時間的階段性。
1.人是企業價值創造中最積極的因素
企業實際上是現代社會的重要“器官”，是創造財富的器官。社會資源流向企業，企業的最大責任就是把資源變成財富。
企業虧損、破產或倒閉，這是對社會資源極大的浪費，其中也包括對人這一資源的“浪費”。他們沮喪、沒有成就感、活得沒有價值，甚至連基本生活都成問題，缺乏尊嚴。
從這個角度上說，人也是企業的一種“產品”。人力資本的增值依賴于企業平臺，員工通過企業這個平臺成就自己。
我們在這個背景下討論企業領導人的問題。回到現實中來，一個企業是一群人的組織，企業的首要責任就是活下來，自己不能成為社會的“累贅”，其次才是發展壯大。
現代企業理論強調企業可持續大于股東利益。企業最重要的因素歸根到底是人及其組織（制度），人是價值創造中最積極的因素。其中領導者至關重要。
如何保證企業代代相傳，可持續經營呢？從人的因素來講，肯定是人才輩出，一代比一代強。領導者最大的責任是確保企業永續經營。
基于此，領導者最重要的一條標準是什么？——“駕馭”比你強的人。
能力比你強的人愿意跟著你一起干，還“聽”你的。這才是頂級領導啊！
2.用人“內卷”的四種突出表現
招比自己牛的人，用比自己強的人。如果把這句話當成管理知識的話，其字面的意思，似乎沒有人不理解的，但做到這一點的企業，做到這一點的人是非常了不起的。
管理不僅僅是知識，更是一種責任。真正的力量在于實踐，必須付出艱苦卓絕的努力。
我們在服務一線企業的過程中發現普遍存在一種“內卷”：“武大郎開店”、用“聽話”的人、用對自己“忠誠”的人、帝王“馭人術”（通過手下團隊成員之間的矛盾來控制團隊）……這些都是老板的困惑，也是他們心頭“永遠的痛”。
具體來說：
第一種，“武大郎開店”
只招比自己“弱”的人，他們水平沒自己高、或只會一個方面技能、工資要求比較低（肯定不能超過自己，美其名曰為公司控制成本）。反正招那些不如自己的人，始終讓老板覺得他的水平最高，最“辛苦”。
第二種，用“聽話”的人
用人就怕他思路太活泛。用“聽話”的人，你說怎么辦，他就執行到位，聽你的話，嚴格執行你的決策，不會給你“捅婁子”。
第三種，用對自己“忠誠”的人
這些人“唯上”，為了領導“沖鋒陷陣”，關鍵的時候敢于替領導“背鍋”，反正成績是領導的，錯誤是自己的。
第四種，帝王“馭人術”
用“有毛病”的人，通過他們之間的矛盾來控制團隊。
每個人只知道一點，或只會一個方面，自己變成一個“中樞”。團隊成員之間有矛盾，自己反而容易“控制”，只有自己才能去“協調”。
有的老板就是這個思路，為了自己的安全控制，通過團隊之間的“矛盾”來“駕馭”團隊。
3.用人的文化是企業文化試金石
用人的文化是企業文化試金石。用管理大師德魯克的話來說，用人的導向是績效的精神，是創造價值的源泉。
筆者最近也就上述幾種情況，與一些企業家朋友進行交流和探討，分析形成這些情況的背后原因機制，也在服務過的一些企業深入調研這種用人“內卷化”的現象，發現一個普遍的隱蔽“訴求”。
每個人骨子里需要一種安全感。如果覺得自己在企業里沒有安全感的話，他就有意識找比自己弱的人，用比自己弱的人，不敢與高手過招。
一個部門或一個團隊只有他最厲害，老板發現沒有多少人可用，勢必對那些“孤單英雄”遷就。
企業遷就他，他就比較安全了，一遷就必然“內卷”，遷就不是生產力，不是用人正確的打開方式。
02、“駕馭”比你強的人的七條準則
頂級領導需要修煉的能力是，“駕馭”比自己強的人，這些人還比較“服”你。
除了領導人的領導力外，主要還是靠機制和文化。根據筆者及團隊服務過的一些優秀企業的實際情況，筆者總結了一些優秀企業在這方面的做法，希望能帶給讀者朋友一些幫助。
如何能做到“駕馭”比你強的人？應該做到以下七條。
1.成就別人
一個企業的價值觀是“成就別人”。這是非常有道理的。
中國很多老板他的企業做不大，一個主要的原因是自己不會建組織。
組織建立的難度非常大，需要高超的“技術”，一般需要老板或一把手“親力親為”，很難“假手別人”，咨詢顧問只能起輔助作用。不像有些專家說的那樣“輕巧”，靠常識就行了。這是中國老板最難超越的一點。
但凡會建組織的老板，有一個共同特點——成就他人。
成就他人的人實際上就放下自己了，建立組織就是搭建平臺成就別人，而老板本人必須服從組織，受到組織的約束，不能搞“特殊化”，更不能凌駕組織之上。
老板自己就定位成一個導演，讓別人去表演，自己做“幕后英雄”。
美的集團創始人何享健曾經說過，我在美的主要任務就是搭一個舞臺讓經理人去唱戲，但得有幾條紅線不能碰。
華為的創始人任正非也說過，自己在華為的作用，就是拿一桶漿糊把十幾萬人粘在一起。其實粘在一起就是組織工作。
會建組織的老板實際上如老子所說的，要“示弱”。
“駕馭”比你強的人，你首先要從骨子里樹立成就他人的想法。這當然僅僅是開始。
2.超越伯樂
在實踐中，企業的招人用人確實存在“武大郎開店”現象，即使招來水平高的人，總有人想辦法把這個人“搞走”。
曾就這個問題與幾家上市公司老板進行過探討。解決“武大郎開店”問題，需要從兩個方面來進行。
首先，從公司層面來說，一個部門招進來一個年富力強的高手，或培養一個高手，他的部門或團隊領導應該因此而獲益。
如果這個高手頂替掉他的領導位子，讓其領導“邊緣化”或“被架空”，甚至“被干掉”，此時傳遞的導向或“信號”就是——不能用水平高的，否則自己就下崗，千萬不能給自己找個“掘墓人”，應了那句古話“飽了徒弟，餓死師傅”。
一旦有這種情況出現，哪怕只出現一次，對人的“打擊”是比較大的，會破壞管理層與公司之間的信任關系。你一心為公司長遠著想，但公司會拋棄你，這就會造成大家各自只想保住位子。公司文化和部門風氣可能就有一點“偏”了。
其次，舉賢、育賢也是對企業中長期利益做出了貢獻。
從機制設計上，尤其晉升機制方面，需要明確，業績是分水嶺，但對公司的中長期利益方面有貢獻的應該作為加分項，加分項多寡能夠決定你的升遷。
比如，同樣的業績水平，但誰給公司貢獻人才，誰應該優先得到提拔和晉升。
其實一個企業面臨著三種市場：產品市場、人才市場和資本市場。
大家都比較熟悉產品市場、資本市場，尤其深刻認識到企業在產品市場中的表現是決定企業生死的大事，誰都不敢怠慢。
“進賢與盡力是領袖與模范的區別。只有進賢和不斷培養接班人的人，才能成為領袖，成為公司各級職務的接班人。高、中級干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養出合格的接班人。不能培養接班人的領導，在下一輪任期時應該主動引退。僅僅使自己優秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優秀。”
3.選拔、發掘與破格提拔
很多企業總是“費心”員工成長，為培養員工“操碎了心”，但效果還是不明顯。有的企業甚至把培養員工變成了培訓課，負責公司培訓的員工壓力很大，每年為了請到足夠量級或段位的大咖來公司上課，煞費苦心。特別擔心請來的大咖名氣不響水平不行，被老板罵被受訓員工吐槽，他們每年好比在全國甚至全球“選秀”，看誰是網紅就請誰，可以說是不惜代價。這好像有點走偏了。
優秀企業在人才機制方面的設計是值得學習的。他們深刻認識到，人才的成長一定是自我成長，自我實現。公司其實沒有義務去培養人，公司所做的是“選拔人才”。
公司打造平臺，設計一定的規則，讓人才在上面“表演”，公司根據大家表演效果，去“選秀”。公司明晰“選秀”規則，導向沖鋒，導向奮斗，導向為客戶創造價值，導向建功立業等。一些優秀企業專門設計破格提拔機制，針對那些被發掘人才，啟動破格提拔機制。企業家或首席人才官等主要精力放在發掘那些“壞孩子”身上。
正常人才按照流程“按部就班”“循序漸進”就可以了。人才制度一方面必須有循序漸進的制度，多數人走尋常路，但必須有適合少部分杰出人才的“脫穎而出”機制。怎么發揮這些人才的突出優點，而通過團隊合作彌補他的不足，是一個企業人才機制方面的最關鍵一點，也是人力資源管理的核心競爭力之所在。
4.經得起實踐檢驗
“是騾子是馬拿出來溜溜”，是不是人才必須經過實踐檢驗。
首先，人才必須在“打糧食、增加土壤肥力”中去檢驗。
市場壓力才是最真實的壓力。只有在市場中，人才才能成長最快最堅實。盡可能讓市場壓力直接傳遞的機制是最好機制，內部也要設計成“類市場機制”，形成“可選擇”“良性競爭”。
其次，人才必須在“現場中”得到成長。
在服務客戶的“現場”、業務“現場”，從客戶中來，到客戶中去，從群眾中來，到群眾中去。好比革命年代，滿腹熱情干革命的有識之士，必須脫下長衫，到工農群眾中，和他們打成一片，自然形成魚水之情。
人才在逆境中的表現，拿現在的話說“逆商”。這需要人的“意志力”，尤其在困難的時候。正如毛主席評價紅軍之父朱德“意志如鋼”。
5.“被替代”與“不可替代”
一個真正的偉大企業，一個基業長青的企業是“三不依賴”的企業：不依賴人才，不依賴技術，不依賴資金（任正非語）。
真正偉大的商業模式好比都江堰——深淘灘，低作堰——歷經幾千年，仍然在發揮作用，川流不息。
可能有讀者朋友會有疑問，企業最終競爭力是來源于人才及其機制的競爭，怎么可能不依賴于人呢？
實際上依賴人，又不依賴人，看似相互矛盾，但確實都是力量，它們之間有一個張力，平衡好這兩個力，共同推動企業向前發展。
“駕馭”比你強的人的奧妙在哪里？在于用機制來駕馭，用市場來評判，引導牛人面向市場建功立業。同時，人才濟濟，有人在旁邊“盯住你”，總覺得有人會替代你，就只有拼命向前跑。
不能把牛人的精力引導到內部，這樣就會形成“內耗”“內卷”，形成“宮廷戲”。
企業發展首先靠機會牽引，靠把握大勢，此外，企業的發展靠人才去驅動。
每個人都想在企業中變成一個“不可替代”的人才，這樣才覺得“安全”，但企業的本義就是平臺，不依賴于人，甚至可以說，“鐵打的平臺，流水的兵”。
你安全了，企業就不安全了。但需要這兩種力量共同作用，推動企業組織滾滾向前，浩浩蕩蕩向前。
個人在組織中需要建立“不可替代”的優勢，組織建設本身又需要任何人可以“被替代”。
6.激勵與約束都不能少
隨著數字時代到來，知識越來越成為一個價值創造要素了。掌握知識的人才日趨成為企業爭奪的對象，機制的作用日趨明顯。
一流機制、一流人才、一流業績，再到超一流機制，形成一個正循環，越早越好。匹配一流人才的激勵機制一定是一流的。
我們發現一流機制其內涵主要是高績效、高壓力、高報酬，簡稱“三高”。這三者也是相互匹配的。比如一流企業的薪酬待遇，在行業中往往也是領先的。
麻煩的是很多企業對人才的績效要求高，給人的壓力大，但薪酬的競爭力不夠，其間沒有形成一種良好匹配關系。這種企業實際運營難度比較大，在里面工作也是悲催的。
授權與監督也是成對出現的，授權越大，越需要集中監督。企業提供平臺，成就員工，但不能脫離監督。
記得美的集團何享健曾針對經理人的監督說得很形象：美的集團設計的監督機制，好比一個透明的玻璃箱，玻璃箱里面的情況，老板在外面可以看得一清二楚，一般來說，手是伸不進玻璃箱里，但玻璃箱的鑰匙在老板自己的手里。
這本身對經理人就是一種“威懾力”。
7.自我超越、灰度與道德“制高點”
企業家的境界、格局和抱負往往決定了企業成長的界限。伴隨企業的成長，企業家本人必須完成自我超越，實現精神、認知等方面的轉變升級并付諸行動，否則老板就會成了企業發展的“天花板”，所謂“老板封頂”。
經常思考，卓越的企業家從哪一點來超越自己呢？
隨著企業的發展壯大，企業家本人必須變得明智起來，“明”了解自己，“智”了解別人。實際上“智”相對容易一點，君不見很多人分析起人和事，條理清晰、頭頭是道，但一涉及到自己，“昏招迭出”，有關自己人生的幾個“重大決策”，總讓“外人”匪夷所思。
當然這種人“混”到最后，取得的成績至少和其“智”是不匹配的。“智”是可以通過學習得來，但光有“智”還是不行的。
難度最大的還是“明”：時刻對自己有個清醒的認識。這個不容易做到。
企業家最需超越一點：學會和別人相處，知道和哪些人相處來彌補自己的不足。
一個企業家要成就一番偉業，必須學會用組織的力量，自己必須從做事用人轉變為用人做事，企業才能做大。
卓越企業家都是識人用人的高手，尤其能“駕馭”比自己牛的人，善于把高手和牛人有效地組織起來。
企業家最需要超越自己的一點就是，意識到自己很渺小，成就大事者必須依賴更多數的人，團結一切可以團結的力量。
從一個人到團隊，再到組織，這是一個企業家的超越之旅。
從另外一個方面來說，優點突出的人往往缺點也很突出。
比如，領導人率先垂范，嚴于律己，寬于待人；遇到困難的時候，你身先士卒；推功攬過；利益分配，先人后己；舍得分享，把屬于自己的利益分享給大家……
比如，任正非只占華為股份不到1%，把超過99%的分享給大家了。這本身就是占據了道德制高點。最極端的道德制高點，就是戰爭年代領導人把自己的兒子送到一線。
在中國古人智慧中，有德要配位之說。位子越高，德的修煉越重要。如果你的德修煉不好，高位是坐不穩的，“高處不勝寒”。
如果要讓別人服你，能力因素固然重要，但德是關鍵，這所體現出來的就是所謂的“人格魅力”。
企業家傳記中常有的故事是，某某人為了企業發展，到處延攬人才，對一些“杰出”人才，更是“三顧茅廬”，最終以真誠打動別人。
人才被其“人格魅力”所吸引，總覺得跟他一起干，能成事。這是領導者的一種“氣場”。
真正讓牛人信服的，或能散發出“人格魅力”的，往往是因為你真誠厚道，不是因為你的“機靈勁”。
03、總 結
綜上所述，企業的強大、企業的基業長青，取決于這個企業能不能一直用比自己牛的人，尤其企業的一把手，能不能駕馭比自己牛的人。如果一個企業能做到這一點，它向基業長青就邁進一大步了
