經營.管理.經濟

常見的數字化轉型目前常見的是數據中臺+BI報表，實現數據驅動的能力，其實數字化轉型還可以創作新的應用，提升鏈接客戶的能力，鏈接員工的能力，鏈接伙伴的能力等。重構業務流程和業務模式。

數字化轉型與技術無關，更多與人有關，因此與人們實施和使用技術的能力有關。能夠快速獲得新知識和技能、靈活、積極學習并對技能、趨勢和技術感興趣，是很重要的。對于數字化轉型帶來的附加和不斷變化的需求，企業需要重點關注人才的再培訓和技能提升，并吸引公司外部的人才。

企業請咨詢公司做幾個數字化轉型規劃項目，找外部軟件公司來開發幾個APP，遠遠不叫數字化轉型；不整個百把人的產品經理、設計師、架構師、開發工程師、算法工程師的團隊，就別說自己在數字化轉型，還是老老實實叫企業信息化吧。

這四個支柱對數字化轉型都很重要，因此它們可能會以另一種順序進行。成功的關鍵在于清楚地認識到數字化轉型不是一回事，而是很多不同的事情。在實現每一個不同支柱的過程中，擁有正確的領導者、資源和衡量成功的標準，可以極大地促進成功。

為什么當管理，有時感覺是在被消耗很累。

這是因為管理者自己，不僅有要去承擔的角色和職責，卻還要去做下屬的那份工作，能不消耗累嗎？

在某種程度上，做企業就是在做人，因為管理是與人打交道的工作，人們常說做事先做人，想要把管理這件事做好，管理者必須先學會做人。做一個給下屬好感，受下屬歡迎的人。

對于企業而言，“老好人”往往就是“大壞人”，不會真正贏得員工的信任和尊重。

要知道，百姓永遠愛戴嚴肅而又有作為領導，遠比那些懦弱無能的領導千百倍。

什么才是好領導？吳起在《吳子·勵士》中說：“夫發號布令而人樂聞，興師動眾而人樂戰，交兵接刃而人樂死。此三者，人主之所恃也。”想做一個員工樂聞、樂戰、樂死的好領導，需要做好三管、五帶和七抓！

管理有五個方向：向上管理、向下管理、平行管理、向內管理、向外管理。管理的五個方向，其中向內管理，無論是誰都需要，所以自我管理是每一個人都需要做的，我們每個人都是管理者。

總之，德魯克的各項管理原則，如結果導向、衡量績效、促進創新、專注于自身擅長且符合價值體系的業務以求高效等等，應作為指導組織改進的重要原則。

從大的概念說，數字化平臺搭建需要了解平臺的戰略目標，即平臺的核心目標是為誰服務，為誰賦能，為誰的業務帶來增量，為哪些資源帶來增值服務；

達播需要投入，店播也需要投流，只有店鋪/商城板塊是近乎無本的生意。它比較吃復購和品牌勢能，天然有不少復購群流量，無需投入什么成本，每一分都是凈賺。

正如當初Microsoft、Adobe、SAP都在SaaS轉型中遇到重重阻礙，傳統應用的AI轉型可能并不會一帆風順。而對于金山等中國企業，AI催生的應用層突變相較過去十年SaaS在中國的發展可能會更為迅猛和激進，Copilot的出圈是機會也是挑戰。

一個常用的醫學量表是漢密爾頓抑郁量表（Hamilton Depression Rating Scale），它包含了21個題目，通過對每個題目的回答進行評分，并將所有分數加總，來評估一個人是否患上了抑郁癥，以及抑郁癥的程度。

戰略規劃主要基于差距，根據是否需要改變業務設計分為業績差距和機會差距。業績差距主要是基于現有業務設計，是提升運營的維度。機會差距是改變業務設計，從而達到特定目標。

戰略管理包括戰略制定、戰略解碼、戰略執行、戰略復盤環節，是一個閉環體系。目前比較推崇的方法是采用華為從IBM引進的BLM模型（即業務領先模型），這個模型邏輯比較嚴謹，思考問題的維度比較齊全。模型以差距分...

管理是一種工作，領導是一種工作。卓有成效的領導者都身體力行，勤奮工作，沒有一個老總是玩著能掙錢的，他們都在努力工作，有工作激情。但他們都很理智，這正好能夠說明領導力是一種勤奮工作的狀態。

今天的世界又回到了中國、美國、歐盟的格局，印度暫時還較小。曾幾何時，中國、印度最大；又曾幾何時，美國最大，中國、印度小了。現在“數風流人物，還看今朝”，美國還在我們前面，而中國的趨勢還在朝前走，這個結局還未有定數。