戰略管理包括戰略制定、戰略解碼、戰略執行、戰略復盤環節，是一個閉環體系。目前比較推崇的方法是采用華為從IBM引進的BLM模型（即業務領先模型），這個模型邏輯比較嚴謹，思考問題的維度比較齊全。模型以差距分析為輸入，模型的左邊是規劃設計，包括市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計，右邊是執行設計，包括關鍵任務與依賴關系、組織/流程、氛圍/文化、人才，貫穿模型的在頂部是領導力，底部是價值觀。
1.?差距分析
任何一個規劃本質上來講，都是因為存在差距，企業制定戰略的初衷是為了填補感受的差距。差距分為業績差距和機會差距。
業績差距，是指當前經營結果和期望經營結果之間的差距的量化描述，要想填補業績差距，通常的做法是提高企業的執行力，這種方式不需要改變企業的業務設計。
機會差距，是指現有經營結果和新的業務設計可能帶來的經營結果之間的差距，需要新的業務設計來彌補。
對于差距，要做根因分析，探索形成差距的根本原因。
2.?市場洞察
包括：
1）對宏觀/產業趨勢的洞察。我們會從宏觀的角度，包括怎么看待國家層面的政治、經濟、文化、社會等等方面的變化與發展趨勢，這些趨勢將會為行業帶來什么樣的影響與變化？ 產業趨勢的洞察可以參考波特五力模型，去看供應商、客戶的議價能力，行業內競爭對手的競爭態勢，替代品與潛在進入者的發展與變化趨勢；另外還需關注行業的市場規模變化情況，行業的增長率變化、行業利潤等。
2）對客戶的洞察。客戶有哪些需求、痛點、挑戰，有哪些尚未滿足的需求，B端客戶在未來幾年的發展戰略方向是什么？
3）對競爭對手的洞察。競爭對手會有什么樣的發展戰略？它的定位是什么？他的產品策略、價格策略、渠道策略、促銷策略是怎樣的，近期有什么重大的投融資合作、戰略合作等。
4）對合作伙伴的洞察。去看一個生態系統中，合作伙伴有哪些資源和能力是企業沒有且可以利用的。在傳統的戰略分析中，這部分的分析很少，但是現在合作伙伴已經成為現在商業競爭至關重要的一環。
5）對自身的洞察。我們在各方面的資源和能力如何，哪些是我們的優勢，哪些是我們的劣勢，尤其是識別出有價值的、稀有的、難以模仿的資源和能力，這是企業的核心競爭力。
結論：輸出對機會的洞察。完成“五看”之后，就可以輸出戰略機會，機會一方面來源于外部，包括對宏觀/產業、客戶、競爭對手、合作伙伴的洞察，一部分來自于內部，對自身的洞察。
3.?戰略意圖
由使命、愿景、戰略目標、近期目標組成。其中戰略目標屬于中長期目標，包括財務目標（收入、利潤、份額）和管理目標等，近期目標指未來一年的目標。
4.?創新焦點
從三個維度進行考慮，分別是業務組合、創新模式、資源利用。
1）業務組合。即判斷哪些是核心業務，哪些業務是培育業務，哪些業務是機會業務，哪些需要剝離、舍棄。這里可以采用波士頓矩陣，也可以采用財務價值-戰略價值矩陣，其中財務價值主要取決于行業的市場規模、增長速度、行業利潤、競爭強度和政策影響；戰略價值主要指企業的股東資源、客戶資源、供應商資源、經驗/知識資源、市場信息資源。
2）創新模式。在組織層面、產品和服務層面、人力層面，公司未來到底有哪些創新因素？有哪些創新點？我們可能會首先在某個區域、某個部門或者某個環節進行實驗，一旦獲得成功，就會在其它模塊或者在全公司進行推廣。
3）資源利用。發現和發掘潛在的、可利用的資源，尤其是合作伙伴的資源，目前的商業競爭屬于生態鏈的競爭。
5.?業務設計
核心的五個問題是：客戶選擇、價值主張、活動范圍、盈利模式、戰略控制點。
客戶選擇：市場上有哪幾類客戶，誰是我們的客戶，戰略的本質在于取舍，不可能覆蓋所有的客戶群體。
價值主張：相比于競爭對手，客戶為什么會選擇購買我們的產品或服務，我們幫客戶解決了什么問題，我們的競爭優勢是什么？
活動范圍：我們參與價值鏈中的哪些環節，哪些需要借助合伙伙伴的力量？
盈利模式：我們如何盈利，是否還有其他的盈利模式？
戰略控制點：怎樣保證我們能建立持續的盈利增長，而不被競爭對手削弱，應該建立怎樣的壁壘？
6.?關鍵任務與依賴關系
可以認為是戰略解碼，即將公司的中長期目標層層分解為年度目標、部門或高管目標、個人目標。戰略解碼的主角是公司高管等核心團隊，過程需要各高管共同參與、群策群力、集體共創。
在進行具體的戰略解碼前首先需要進行戰略澄清，即高管團隊需要對公司的使命、愿景、中長期目標、每個階段的目標、需要優先發展什么業務、舍棄什么業務、每個業務的發展路徑、自身可以為戰略的實現承擔什么樣的責任等，共同討論達成共識。
戰略解碼的核心是通過召開戰略解碼會由各高管共同討論確定未來一年的“必贏之仗”，必贏之仗的選擇需要符合：對實現企業中長期目標有里程碑意義、需要多個部門協作應對、有一定難度但通過努力又可以實現又必需要實現，數量不宜過多，建議5條左右7條以內，否則不利于集中資源。每場必贏之仗都應該有主帥，主帥一般為某位高管，由主帥確定副主帥和作戰部隊。必贏之仗需要有具體的行動領域、行動計劃、責任人、時間節點、驗收標準。
戰略解碼會上形成的必贏之仗、行動計劃清單，需要落實到每一個人頭上，形成個人績效合約，通過此過程實現戰略的上下對齊、左右打通。
7.?組織與流程
戰略決定組織，組織跟隨戰略，新的戰略的制定，需要合適的組織架構來承接。為了實現關鍵任務，需要建立什么樣的正式組織，有哪些關鍵流程需要進行調整。
8.?人才
為了實現戰略，需要哪些關鍵人才，這些人才需要通過哪些方式來獲取，如何留住這些人才，并發展人才的能力，已實現組織的戰略。
9.?氛圍與文化
有效的組織文化，將促進、激勵、強化關鍵任務的有效執行，良好的企業氛圍，將使得不管什么樣的新人加入都能較快融入。
10.?領導力和價值觀
領導力和價值觀貫穿規劃設計和執行設計各個環節。無論是前期的市場洞察，還是戰略目標的制定，戰略的解碼，戰略共識的形成，以及戰略的執行，都需要企業領導者帶領大家對企業發展的關鍵問題進行識別，解決出現的各類問題。企業的外部環境會發生變化，產品和技術會隨著進行革新，甚至企業的管理風格也會發生變化，價值觀不變，并真正深耕在每一個員工的內心深處，便為企業的長久發展創造了前提。
11.?戰略復盤/戰略評估
在制定戰略和執行戰略之后，一定要定期看看原來的預期和實際的執行效果有哪些不一致的地方，具體可通過召開月度、季度、半年度、年度的復盤會議來開展，通過復盤來找出其中的原因，再去制定解決方案，是加強執行還是對制定的戰略進行調整。
同時，日常也要有專門的推動組織，密切關注必贏之仗/關鍵任務的進度，收集、分析關鍵任務的執行情況，對于其中的問題協調相關資源，專題討論、集中攻克。
這是戰略閉環體系的最后一環，有了這一環節，戰略體系可以形成一個可反饋、可改進的閉環系統。
