來源：知乎
對于許多企業家和管理者而言，完整的戰略概念還沒有形成，因為它比較抽象。但是，想要理清楚戰略其實也并不難，通過5個問題，幫助你重新檢驗現有戰略，或者準確制定新的戰略。
前言：先擺正戰略的位置
當我們問管理者介紹企業的戰略時，經常聽到將戰略與使命等同、將戰略與戰略目標或戰略分析等同、將戰略與經營目標或財務指標混淆、分不清戰略與組織能力等情形。界定清楚戰略不容易，也不太難。讓我們通過下圖理清楚戰略以及戰略所處的位置。
企業使命的思想源于美國管理大師彼得?德魯克，他于20世紀70年代提出企業使命相關的三個經典問題：我們的企業是什么？我們的企業將是什么？我們的企業應該是什么？（What is our business？What will be our business？What should be our business？）
美國學者Fred R. David進一步提出有效的使命應該具有下列九個要素中的一個或者組合：顧客；產品或服務；市場；技術；對生存、增長和盈利的關切；觀念；自我認知；對公眾形象的關切；對員工的關心。這種提法得到了絕大多數戰略管理的理論家和實踐家的認可。
例如，華為現在的使命是“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界”，它涉及顧客、產品、技術等要素，表達了企業將來想要成為的樣子。
目標則是在使命的框架下，對企業未來要成為的樣子做出的一個具體承諾，例如“成為全美最佳報紙”和“在所進入的行業實現數一數二”分別是紐約時報和通用電氣曾經的目標。任正非創業之初曾經說過：“未來的世界通信行業三分天下，華為將占其一”，這可以算作華為當時確立的目標。
戰略分析是分析企業內外部環境（如行業、市場、競爭對手、其他利益相關者、內部優劣勢等）的過程和方法，幫助企業制定合適的戰略。組織能力則是企業內部的組織和管理，支撐企業戰略落地和實現。所以，戰略分析幫助制定戰略，組織能力支撐戰略落地，它們都不是戰略本身。
戰略表明的是業務如何適應外部環境、圍繞實現既定目標而做出安排的高度概括。根據美國賓夕法尼亞州立大學Donald C. Hambrick教授和德克薩斯州大學奧斯汀分校James. W. Fredrickson教授提出的戰略鉆石五要素模型，結合企業實踐，我們梳理出一個完整的戰略應該包含下列5個要素：
（1）選擇賽道：進入哪個細分領域？
（2）進入方式：選擇什么方式進入？
（3）競爭差異：怎樣能夠贏得競爭？
（4）實施路徑：實施的步驟和速度？
（5）盈利模式：怎樣獲得合理回報？
這5個要素簡單明了地說明了戰略應有的輸出：戰略組成和戰略設計。企業家和管理者依據這5個問題的順序進行自問自答，既可以檢驗既定戰略的完整性和合理性，也可以為制定新的戰略提供思考路徑。
1.選擇賽道：進入哪個細分領域？
企業家最基本的決策是選擇賽道，也就是進入哪個細分領域開展業務。需要注意的是，領域前面有“細分”二字，也就是說回答這個問題不能太籠統、不能太泛泛，否則將會失去意義。例如，“我們要成為新能源汽車行業的領跑者”這只能算是一個愿景或者目標，但不是戰略。
企業對細分領域要有清晰的界定，最重要的是將業務所涉及的產品類別、細分市場、地理區域、核心技術以及價值鏈的增值環節（比如產品設計、制造、銷售、服務等）等內容盡可能具體地描繪出來。
企業實踐過程中，這個問題還可以進一步分解為以下幾個更具體、更容易回答的問題：選擇進入哪個細分市場，選擇進入哪些具體區域，選擇哪些目標客戶群體，為客戶提供什么樣的產品和服務，等等。
2.進入方式：選擇什么方式進入？
選擇賽道之后，企業家需要決定如何進入這個賽道。只有精心選擇一個適合的進入方式，才能幫助企業在一個具體的產品種類、細分市場、地理區域或者價值鏈的一環占據一席之地。
例如，如果想要拓寬產品線，那么是通過內部自主研發、引進外部技術，還是發起兼并收購？又如果想要將產品銷售網絡擴張到新的區域、新的國家，那么是通過自建銷售渠道、當地合資共建渠道，還是特許經營授權加盟？
選擇進入賽道的方式非常重要，應該是深思熟慮后的決定，不能走到哪算哪，更不能只當做操作層面的細節來對待。選擇不同的進入方式，可能會對這個業務的商業模式、盈利模式，以及后續的經營管理產生重要的影響。
3.競爭差異：怎樣能夠贏得競爭？
波特五力模型告訴我們，市場上至少存在三股競爭力量：現有競爭對手、潛在進入者、替代品。在一個商業賽道上，從來都不缺乏競爭者。我們很難找到一個既有盈利機會又沒有競爭對手的細分領域。所以，企業如何能夠在競爭中取勝特別重要。
在充滿競爭的環境中，成功源于差異化，它直接影響客戶購買哪個產品或者服務。差異化的方向有價值觀念、品牌形象、產品風格、服務類別、質量、定制化產品或服務、性價比、售后服務等，也可以是它們的組合。
現實商業環境中，一般都會有很多企業（競爭對手）和我們企業一樣先后進入了某個細分領域，甚至還有可能以同樣的方式進入，那么，怎樣構建既滿足客戶需求又符合企業優勢的差異化，是一個值得我們企業認真思考和部署的問題。
4.實施路徑：實施的步驟和速度？
賽道、方式和差異化表明企業家和管理者計劃做什么，接下來就是怎么做的問題，也叫做實施路徑，也就是為了確保“選擇賽道、進入方式和競爭差異”的成功落地而應該怎樣做，它又可以進一步分解為3個問題：需要實施哪些措施，這些措施怎樣排序，推進這些措施的速度？
商業世界里沒有關于實施路徑的普適性規則，需要具體問題具體分析。差異化的選擇可能會使需要實施的措施差異巨大。措施的排序和進度受到資源、緊迫性、階段性成果的價值、難易程度等因素的影響。
實施路徑問題常常得不到企業家和管理者應有的重視。很多企業愿意投入大量時間研究“選擇賽道、進入方式、競爭差異”等“做什么”的問題，但是往往很少在“應該怎樣做”的實施路徑問題上投入時間和精力，所以結果是“想得多、做得少”，“戰略制定得很好，卻落實不了”。
5.盈利模式：怎樣獲得合理回報？
企業戰略的核心是必須具有關于“利潤從何而來”的清晰思路。企業作為一個盈利性組織，如果缺乏利潤是難以存續的。一個戰略如果缺乏盈利模式的考慮，將會變得平庸，甚至沒有存在的意義。
成功的戰略都有一個核心的盈利模式，它是支撐創造利潤的支點。盈利模式是一個經濟邏輯，它可以是規模效應導致平均成本低、可復制性導致邊際成本低、獨有的產品特性或者增值服務支撐高溢價，等等。
盈利模式不是憑空想象出來的，也不是偶然的、獨立的，它與戰略的前四個要素是一體的、閉環的。只有以適當的方式切入一個具有利潤空間的細分領域，落實措施構建差異化，使競爭對手難以模仿和替代，才有可能形成持續的盈利。
綜上所述，五個要素是有先后順序、邏輯關系的，也是相互協同、相互關聯的。上面五個問題，可以幫助企業重新檢驗現有戰略，也可以輔助企業準確制定新的戰略。
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