任正非曾不止一次說過：
"每一個骨干員工都必須努力培養超越自己的接班人，這是我們事業源源不斷發展的動力。我們要造就一大批優秀干部、工人，才有希望在未來十年內全面實現國際接軌。只有全心全意、毫無自私自利之心的人，才會全力以赴地去培養超越自己的接班人。”
但是只有大公無私的一顆心是不夠的，方法、工具、案例更為重要。如何讓基層有“饑餓感”、中層有“危機感”、高層有“使命感”，感化出一支敢打戰，能打戰，打勝戰的狼性團隊，華為在干部人才管理上，奉獻出了教科書般的方法和案例。
華為公司對干部的要求是什么？華為如何通過七個步驟管理好干部？
今天，三豪商學院與你一起解讀著名的華為干部管理七部曲。
華為干部管理七步曲之一明確使命與責任
1. “明確使命和責任”：四項工作重點
“明確使命和責任”是干部管理的首要問題。具體而言，要重點做的有四項工作：
第一是要踐行和傳承公司核心價值觀，抓企業文化傳承。
第二，要聚焦客戶需求和客戶價值，抓業務增長。第三，是均衡開展組織建設，抓能力提升。第四，是開展端到端的業務流程建設和管理改進，抓效率提升。
2.干部“使命與責任”的18個字：
方向、路徑、節奏；長期、有效、增長；發展、變革、穩定
在拓展新的業務，在攻城和守城的時候，我們需要干部具備什么樣的意識，有什么樣的能力。
（1）有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
特別希望大家能夠記住6個字，分別是：方向、路徑、節奏。
首先要看方向，方向確定了，第二就是找路徑，找到了路徑之后，要抓住路徑中的矛盾和主要矛盾，去控制節奏——在不斷改良中前進。
（2）站在全局立場，不斷改進端到端的業務流程
華為是“以客戶為中心，以生存為底線的管理體系”，圍繞這個核心我們要持續地改進改良。
小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵。以重在行動和效果的做法，對整個體系進行改進。
同時塑造干部的職業化，加強職業化管理，降低內部動作成本；加強組織的流程化、標準化。企業管理的目標是流程化組織建設，最終形成無生命的管理體系。
（3）干部要擔負起公司文化價值觀的傳承
在選擇干部的過程中，只有用價值觀來約束和塑造，才能讓整個干部隊伍真正長治久安，讓企業能長治久安。
文化價值觀的傳承，體現為接班人必須認同企業文化的核心價值觀，并具有自我批判精神。
接班人是廣義的，是每件事、每個崗位、每條流程發生的交替行為，各個崗位都有接班人。
華為的核心競爭力，就是基于核心價值觀的認同，干部隊伍前仆后繼地奮斗。
（4）洞察客戶需求，捕捉機會，抓業務增長
在洞察客戶需求和捕捉商業機會的過程中，也希望大家能記住6個字：長期、有效、增長。
短期利益只有轉化為長期利益，企業長期生存才有基礎。有增長，才能吸引和保留人才，獲得外部資源的整合力，消化社會成本的增長和內部熵增。
同時，還要有效增長，因為粗放經營不可持續，必須強調有質量、有內涵的增長，而財務結果是衡量有效性的基本標準。
（5）抓組織能力提升，確保以客戶需求為中心的戰略得以落實
公司要“活下去”，干部要以6個字為核心來做到綱舉目張，
即“發展、變革、穩定”：發展是變革的動力；變革為穩定注入新的活力；穩定是發展的前提。三者形成一個自循環的系統。
華為干部管理七步曲之二建立干部標準
1.干部四力是持續取得高績效的關鍵行為
公司管理層面要建立干部能力與經驗詞典。比如經驗，可分為業務經驗、管理經驗、區域經驗、特殊經驗。
這四類又可以作進一步細分（如下圖）。
在持續取得高績效的過程中，可以用三句話來認知“干部四力”對不同層級的干部偏重的要求：
高級干部要有決斷力；人際銜接力；中層干部要有理解力；基層干部要有執行力。
我們評價干部四力的時候，滿分是10分，4個維度里，如果你有1個維度達到5分，其他3個加起來就是5分。
這個評分，表達的是一個人不可能是非常全面的，不可能每個方面都很強。
要么決斷力很強，要么與人銜接力很強，識別出哪個能力你不強，我們要給你重點培養，在這個方面把你的能力短板補齊。
2.公司對干部作風的要求
其實華為公司對干部的要求非常簡單，即持續地堅持艱苦奮斗的犧牲精神，永遠不變的艱苦樸素的工作作風。
以客戶為中心，以奮斗者為本，持續堅持艱苦奮斗，這是刻在我們每個人腦子里面的。
艱苦樸素不是說讓你穿破洞的衣服，不能買好的車，而是保持思想上的艱苦奮斗。
包含有五個方面：長期艱苦奮斗；奮斗精神、敬業精神；使命感、危機感；自我批判精神；開放妥協灰度。
其中危機感、使命感和自我批判精神非常關鍵。
3.公司對干部的成功經驗要求
（1）優先從成功團隊中選拔干部。（2）優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔干部。（3）優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔干部。其實說白了還是用價值觀來選。（4）用人所長，不求全責備。
華為干部管理七步曲之三干部任用程序
華為干部任命有兩種形式：年度干部任用決策和日常任命決策。干部任用的評價要素是崗位要求和干部標準。
1.干部任用流程：三權分立
（1）建議權、建議否決權
一線、基層的人，負責日常直接管轄的組織，具有建議權；屬于矩陣管理的相關管理部門具有建議否決權。
（2）評議權、審核權
促進公司成長過程中能力建設與提升的組織，具有評議權；代表日常行政管轄的上級組織，具有審核權。
（3）否決權、彈劾權
代表公司全流程運作要求、全局性經營利益和長期發展的組織，應具有否決權和彈劾權。
2.干部配備的基本原則
基本原則有8條，分別是：
- 基于業務發展規劃，保證作戰隊伍編制到位；
- 優質資源向優質客戶傾斜；
- 根據組織定位和干部優勢，合理配備干部；
- 不虛位以待，先立后破，小步快跑；
- 正職和副職的配備要有不同的選拔標準；
- 控制兼職和副職數量；
- 均衡配備干部，改進短板；
- 同等條件下，優先選拔任用女干部。
華為干部管理七步曲之四干部能力發展
1. 干部“之”字型能力發展
干部“之”字型能力發展，是干部管理的核心中的核心。華為公司所有的人都知道要“之”字型發展。大家看下圖：
從左下角“獨立貢獻者”開始，向右走，要跨越“舒適區”，成為一個管理者，再往左，然后迂回往右走，就要變成跨領域的干部。
你從獨立貢獻者到了帶領他人的時候，你的角色轉變了，等你在這個角色上干得又不錯了，可能又要被提拔了。
你做到一線的經理以后，可能會成為一個管理經理人的管理者，工作模式就又不同了。
第一階段，你獨立干活。第二階段，你通過他人完成工作，你得鼓勵他，你得輔導他，你得給他反饋。
你作為一個更高層級的管理者，就需要做一些授權，你需要信任他們，而且你需要傾聽。
好多人自己順手干習慣了，給反饋了還得對方搞半天，不如我干脆干完算了。大部分的人從基層到第一次做管理，通常都有這種心態。
但是你帶2個人可以自己干，帶10個人、20個人就沒有辦法自己干了。
到了第三階段，你管理經理人團隊，就需要一個品質——能夠包容和欣賞一些人的特點。
西天取經5個孫悟空也取不回來，你要包容和欣賞團隊里與你不同的所有人。有的人在團隊里工作慢一點，你得欣賞，因為他雖然慢但幾乎不出錯。
并且從業務的管理方面，你已經開始要平衡短期業績和長期戰略，要管理不熟悉的功能的組合。
這個階段再往上走，你就要有戰略性的思考，你可能是公司的副總裁或者更高級別的領導，需要業務長期發展的目標設計。
再往上走，可能是產品線總裁，或者地區部總裁，要負責整個盤子的營收、干部、人才、戰略。
每個節點上干部所需要的主要素質、品質都標在圖中了。華為每個干部都是這么發展出來的。
你有不同領域的經驗，有不同能力的提升，最主要的是打破舒適區，敢于去挑戰新的崗位。
大家是不是有決心放棄現在所管的產品業務，到不熟悉的業務去，甚至到一個人生地不熟的新地方去？這其實是你拓展新領域、新業務能力的絕佳機會。
“之”字型模型到今天華為公司還在沿用，而且是干部培訓、干部管理的重中之重。
2.“7-2-1模型”是干部發展中的主要模式
干部70%的能力都是通過工作實踐得來的。
今天我們來聽課、培訓，學習了這個方法論，假如回去不用，不去把它踐行在實際的業務里面，可能很快就忘記了。
所以我們鼓勵大家通過項目制工作、跨部門工作、輪崗的實踐積累經驗。
20%的能力通過輔導反饋得來，包括思想導師、導師或者教練的反饋，自己擔任兼職講師的所得，以及360度反饋、批評與自我批評等途徑。
10%的能力是通過課堂培訓得來的。
華為干部管理七步曲之五干部評價與激勵
1.干部評價與激勵的基本做法
分層分級考核：高層關注長期目標；中高層兼顧中長期目標的達成和規劃的落實；中基層員工關注短期目標和過程行為的規范。
責任結果和關鍵行為過程考核：正向考績，逆向考事。
績效改進強調自己跟自己比：堅持述職報告制度，堅持通過比較制度考核和識別干部。
2.干部評價和激勵的4個方面
（1）目標制定
這方面的關注點包括：親力親為制定PBC；自上而下層層溝通，確保達成共識；確保與共識戰略及目標保持一致。
（2）績效輔導
績效輔導包括：關注下屬的績效實施過程；發現問題及時進行績效輔導；避免平日不關注，年底搞運動。
輔導的過程是非常重要的。
每一個人管人都不是天生有經驗，華為的高層也需要外面的部門來進行輔導。
為什么需要教練？教練是一個很偉大的工作，就是持續不斷地教你不能跑偏，確保能夠把事情落地。
（3）結果應用于激勵
在結果應用于激勵方面，主要分為：
嚴格按照共識激勵政策，獎優罰懶，拉開差距，給火車頭加滿油；
對績效不達標的及時實施PIP；
對不合格干部及時調整工作。
華為公司年底考核打A的人，獎金平均是考核B級的2～3倍。
同一個項目組，張三考評打了A，獎金是30萬，我考評B，獎金可能是8萬，我和他曬著一樣的太陽，吃著一樣的飯，做著一樣的項目，他很快換車了、買房了，憑什么？
這就是有依據地把激勵拉開差距，不能吃大鍋飯。如果吃大鍋飯，你為什么要那么努力呢？
在一個團隊里面，我們做過測算，一半的貢獻是靠那15%的人做出的貢獻。
你愿意干活，愿意周六周日加班，覺得這公司加班挺好的，那考評結果中一定要應用，要得到體現。那些非常核心的人，一定要給他激勵到位。
（4）結果應用于績效評價
干部的激勵也罷，評價也罷，我們要客觀的評價。績效結果評價時采用集體評議，管理者負起結果溝通的責任，確保動作到位。
年初給你定了這個目標，年底沒有達成，一定要問責，不能搞成口號式的。
華為干部管理七步曲之六干部梯隊建設和后備干部培養
干部梯隊建設和后備干部培養可以用16個字來概括：
以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪。
華為每一個層面的人都可以定義。
從12級到23級，分別是基礎工作執行者、例行工作執行者、初步的獨立貢獻者、獨立貢獻者/初步的團隊貢獻者、團隊貢獻者、關鍵貢獻者、準專家、專家、資深專家、領域權威、領域發展領導者、愿景領導者。
把人都定義出來，列出其通用職責集要，按照分層分級來進行考核。你不能拿一個新員工跟一個領導比誰貢獻大。
公司對干部的管理，對人才的管理，有非常清晰的邏輯。
按照這套機制，我們進入到公司15年，就在爬樓梯，每年就特別指望升一級，或者明確該從哪些方面努力才能再升一級。
華為干部管理七步曲之七干部監察
1.干部監察機制：自我約束和制度約束兩手抓
在整個監察的過程中，是以公司核心價值觀為基礎，建工作作風；以道德遵從規范為標準，樹生活作風。
一方面是自我教育、自省自查。
比如自律宣言宣誓、道德遵從座談、公司政策學習，還有自律批判等。
大部分干部都寫過心得體會，心得要掛在墻上，讓全員監督，看是你自己寫的還是你抄的。
你要理解公司的文化，要理解公司的制度，要理解公司學習很多案例的做法，這樣就確保大家的步調是一致的。
一方面是問題預警和相互監督。
華為通過老專家OPEN DAY，MFP、組織氣氛測評，發現問題及時提醒。
通過群眾監督舉報、投訴處理、調查訪談來進行相互監督。
在例行管理方面，有干部任命公示、審計與內控。
2.干部彈劾否決指導原則
（1）要否決不合格的干部，起到威懾作用。
干部被否決后半年內不能再任命，半年后檢查他如果改正了可以再任命。
對高層干部更加嚴格，對中基層干部否決后，要給予更多的改正機會。
我們對干部過去的成績是認可的，但是當你達不到要求的時候，我們也愿意把位置挪出來。
（2）彈劾否決重在威懾、教育和幫助干部。
“懲前毖后，治病救人”，不能一俊遮百丑。
其實公司是要營造一種讓英雄輩出的氛圍，只要你做出了業績，就要給予你認可；
如果你沒有做出來，那就要把這個崗位挪出來。
這是選拔干部的一個基本邏輯，不能一直沒有做出來成績，還一直任職這個崗位，讓有能力做出成績的人沒有機會做。
以華為大學里用的一句話來總結這部分內容：
干部的責任是勝利，犧牲只是一種精神，如何產生將軍、讓英雄輩出，就在于我們堅持不懈的對干部進行識別、培養、訓戰和發展。
怎么理解“軍人的責任是勝利，犧牲只是一種精神”？
舉例來說，讓你來管這個業務，是要贏競爭對手，為公司拿回來更多價值。
你說你多么辛苦，多么勞累，如果最后沒有結果那都是沒有用的。
我們也認苦勞，但是必須要有結果。
否則我們讓一個人持續不斷地在奮斗，卻沒有產生結果的話，就要質疑是不是在選拔干部的時候出了問題。
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