經營.管理.經濟

在創業的早期，100人以下甚至50人以下的公司，必須要這么做。但如果你的企業有了一定的規模，過百人、上千人了，你再這么做可能就來不及了。等你把所有的戰略都想清楚，可能真正的戰略時機就錯過了，時間窗口就關閉。

經營分析的目標，是：量化經營動作，考核經營成果。想到達成此目標，得先解決一個核心問題：為了讓生意跑起來，最小的組織、最核心的流程是什么！理解了這一點，才能區分清楚，企業的眾多動作中，每一個動作對經營的意義是啥，才能梳理出分析框架。

高韌性企業以“內生增長”模式不斷強化核心業務，將管理資源、財務資源、技術資源集中在核心業務上，從而在核心業務領域形成核心競爭優勢，構筑“護城河”。對核心業務之外的任何新業務盡管保持“好奇心”，但持謹慎態度，避免受到“擴張的誘惑”，減少忽視核心業務的風險。

對我來說，我要做的是有意義的事情，盡我的所能使這個世界變得更加美好，這是我想做的事情。我想改變世界，希望能夠盡我的努力，創立一個新世界，使人們享受生活，這是我想做的事情。為此，我不介意冒險。我希望我做的事，能對人的生活起著深遠的影響。要么不做，要做就做歷史性的。

在智綱智庫創始人王志綱看來，未來經濟，將是一個比熬的時代。因為中國發展的上半場已然結束，而下半場尚未開始。而在轉型的關鍵階段，中國面臨五大關系失衡的挑戰。只有洞悉主要矛盾，才能更好地解決未來的難題。

“冰墩墩”作為北京冬奧會的“臉面”，“饑餓營銷”是一定會被禁止的行為，廠商、零售商們想要從中汲取更多的商業價值，或許只能期待奧組委適當放開權限，官方出手增加“冰墩墩”與外界的互動，增強其“人設”。

亞馬遜更喜歡用期權而非現金激勵員工。貝索斯在1997年致股東的信中稱：“我們很清楚，亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工，每一名員工都希望成為主人，因此就應該讓他們成為主人。”

人真正的能力，應該包括抑制欲望、全力投入工作的克己心在內。不管你有多大的能力，但不能戰勝自己貪圖安逸之心，不肯努力奮斗，不能發揮天賦之才，從這個意義上講，就是缺乏發揮自己能力的能力。人生如戲，所需要的能力不僅僅是腦細胞的多寡。

我和大家探討下華為公司管理哲學的演進。我首先從《華為基本法》談起，為什么要從《華為基本法》談起？因為從起草《華為基本法》起，我不僅一直在觀察這家公司，也參與它內部的管理實踐。對公司發展的整個過程和脈絡都很清楚。

運用結構化思維，管理應該有三個層次：宏觀的管理哲學，中觀的管理理論，微觀的管理流程。如果只關注理論和流程，那只能穿鑿附會，生搬硬套，讓人去適應理論，所謂“我注六經”；只有形成更高的思想認識，方可自成一家，信手拈來，讓六經來注我。

任正非把華為管理哲學的核心歸結為“灰度理論”。馬化騰也把騰訊的成功歸因于“灰度哲學”。所謂“灰度”，是介于黑和白之間的一種狀態。世間萬物的發展、每個人的特質、每個團隊的情況，都不是非黑即白的，其中有廣闊的灰色空間。

華為員工的充滿活力，背后隱含著一個邏輯：人的天性趨向平衡、靜止、舒服等怠惰狀態。只有組織施加外部壓力并被個體感受到時，才能產生內部的動力，才可能使個體對抗熵增。

管理的本質是讓企業能夠不斷適應市場經濟發展的需要，給企業的成長發展源源不斷地注入活力，正如管理大師彼得·德魯克曾說：“管理要做的只有一件事，就是如何對抗熵增。在這個過程中，企業的生命力才會增加，而不是默默走向死亡。”那么，熵增是可以對抗的嗎？答案是肯定的。

貝佐斯非常清楚“熵增”對一個企業組織的危害，所以他不斷遠離平衡感，不斷把錢、把資源投入到新的領域，不斷讓企業進入到新的不穩定狀態，最終讓亞馬遜從創造出了重量級的云架構云業務，而這就是“流動性”的力量。

打開組織邊界，使之與外部環境持續、積極地進行物質、能量、信息的交換；使企業系統遠離原先的低效能、無活力的平衡狀態；?在非平衡狀態下，推動企業組織形成新的有序結構、進入新的充滿生機的生存發展境界。

英特爾總裁安迪?格魯夫、微軟創始人比爾?蓋茨、通用電氣杰克?韋爾奇、中國海爾的張瑞敏等企業家都深受德魯克的影響。英特爾主席安迪·格魯夫說：“德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦思想的人群中獨樹一幟。”

好的年度規劃一定是建立在我們對未來做了系統思考的基礎之上，從未來看現在，確定的重點工作，一個領導者如果沒有長期思維，不太可能主動做組織建設，因為業務上面該忙的事情太多了。

本文轉載自頭條號 模型工具? 圖片來源：模型工具