平衡與取舍——華為管理哲學是如何演進的？

華為是中國企業甚至是世界企業的學習的典范，無論是華為的技術還是管理都是世界一流的水準。華為成長到今天，并不是一蹴而就的，是長期發展的過程。其中在華為的發展中，最重要的模塊就是華為管理哲學的發展，這其中蘊含了華為戰略的變革，這一點值得深入地學習。

我和大家探討下華為公司管理哲學的演進。我首先從《華為基本法》談起，為什么要從《華為基本法》談起？因為從起草《華為基本法》起，我不僅一直在觀察這家公司，也參與它內部的管理實踐。對公司發展的整個過程和脈絡都很清楚。

這么多年我觀察任正非的管理思想，可以說他的思想一直都沒有發生根本性的變化，只是在一些基本的觀點和思想上有所豐富。追蹤華為任總管理思想和管理政策的演變過程，使我們能夠看到一家偉大的企業是怎么成長起來的。

我會盡我所能把華為管理的整個脈絡和管理哲學給大家講清楚。

說是管理哲學，是基于一個基本假設。企業是一個矛盾的綜合體，包含各種各樣的矛盾。正如黑格爾所說：一切對象之矛盾性乃是哲學思考的本質。經濟哲學實際上是運用唯物辯證法認識企業發展的規律和權衡管理基本矛盾的方法論。它體現了辯證法的幾個基本特征：

一是企業管理是一個由簡單到復雜的過程。企業在創辦的時候，在創業者的思維里是相對簡單的，主要目標是滿足客戶需求，活下來，當滿足了客戶需求就能生存下來。企業在成長過程中會越來越復雜，會涉及像戰略、組織、人力資源管理控制等等方面。企業的發展過程和企業家的思維發展過程實際上是一致的，所以企業的發展實際上可以看作是企業家思維邏輯的展開與發展過程。

黑格爾說：邏輯與歷史是一致的。我們在企業發展過程中看到的各種現象，比如高速成長、坎坷挫折等等，其實都可以在企業家的思維中找到源頭。所以認識一個企業家的思維，實際上也就了解了一個企業的發展歷程。

二是企業的發展是對立統一的矛盾體。

企業的發展是內在矛盾及其斗爭的對立統一。為什么這么講？舉個例子，企業的基本矛盾是什么？我曾經和任總交流過這個問題。

他說企業的核心問題就是擴張與控制。企業要擴張，但不控制的擴張，盲目的擴張，尤其是向海外的擴張，最后只會讓企業走到困境中去。但是企業不是為了控制，控制是為了更有效地擴張。這樣控制就有一個度的把握問題，控制什么？控制到什么程度？

華為目前面臨這樣的打壓，一個是華為有底氣，就是美國挑不出華為的毛病，盡管美國司法部有十幾條起訴的理由，但是還沒有可以作為證據的事實。

為什么美國找不到證據？因為華為早在本世紀初就已經在公司內部非常強調合規性，當時這樣的做法對很多人尤其一些海外的干部來說非常困難，他們感覺受到了束縛，不能像以前那樣隨心所欲了。正是因為華為不斷地完善自己的控制系統，才有今天即使美國打壓，華為還能頂住。

正是這種擴張與控制的矛盾與駕馭，讓華為在成長的過程中，雖然遇到各種挑戰，甚至一些不可預見因素的沖擊，還能取得不錯的成績。2019年華為的銷售收入達到1230億美元，利潤是90億美元。2020年華為的增長速度下降，但是依然達到1367億美元。

三是辯證法認為事物的發展過程是一個由量變到質變的過程。對企業來說也是這樣，典型的例子是企業在治理結構上的變化，所有權與經營權的分離，企業創始人不再直接參與企業經營，而是由職業經理人來管理，這是一個質變。企業在成長過程中，實際上在職業經理人手上獲得了長足的發展。

在美國哈佛商學院著名的企業管理史學家錢德勒看來，就是看得見的手。他的一個基本結論是企業從企業家轉到職業經理人手上，反而使得企業發展的速度和發展的規模前所未有。因為職業經理人的利益就是企業的規模以及他的收入和他的聲望。企業有規模他才有聲望，企業有規模才更需要他，他們才能獲得更多的薪酬。薪酬是一個很寬泛的概念，包括工資、獎金、股權、期權等等，這是個質變。

另外，華為的戰略在2010年以后有一個根本性的變化，把研究與開發進行了分割，這里的質變在什么地方呢？就是開始系統地進入不確定性，管理由確定性轉向了確定性和非確定性相結合，進入不確定性的從事基礎性的研究領域，來推動企業發展。

四是辯證法認為整個事物的發展是遵循著否定之否定的發展規律。它是一個循環狀態，而不是直線發展狀態。否定之否定從企業的成長來看，創業階段是一種思維方式，一種發展狀態，一邊抓住機會，一邊做探索。到了成長階段實際上是對創業階段的否定，這種否定不是否定創業，也不是說創業階段不對，而是在性質上和創業階段有一個根本的變化。

成長階段是戰略驅動的創業階段。在成長階段還是采用機會驅動的方式，必然有繁榮，也可能會出現增長速度放緩，或者停滯甚至下降衰退，所以就需要變革，就是所謂的第二增長曲線。許多企業由繁榮到衰退，尤其是大企業，往往都很難，許多企業就因為這樣，最后退出了市場，比如說被其他企業收購兼并。大企業一旦進入下降通道，要想重整旗鼓，重新恢復到輝煌狀態的例子，不能說沒有，但是很少。

人們也研究了那些能夠重振輝煌的企業，它們都有一個普遍的特征，就是重新找回創業精神原點。這個原點不是整個企業的規模回到了原點、業務回到了原點，而是企業的精神、核心價值觀回到原點。最典型的是納格拉在微軟推行的變革過程，使得微軟從一種好像有點老態龍鐘的狀態，重振它往日的輝煌。現在微軟的市值大概和谷歌、亞馬遜、蘋果在一個檔次，都在萬億以上，可以說轉型非常成功。

但轉型成功的原因是什么？納格拉講就是要找回微軟當年創業的狀態，要把比爾?蓋茨請回來。但比爾?蓋茨已經做了基金會，所以我們看到這又是一個否定之否定。企業就是這么否定著往前走，出了問題，再找回到自己最初的原點，在此基礎上再往前走。

從這個意義上來說，企業在創業階段，那些支撐自身創業成功的一些核心價值觀、管理哲學對企業來說是非常寶貴的財富。之所以寶貴，是因為可能后來被職業經理人逐漸淡忘了當初的這些思想、哲學、核心價值觀，導致企業在成長中遇到困難。這就是我要從《華為基本法》開始談起的重要原因。

所謂企業的管理哲學，在我看來，就是哲學在企業管理中的應用。企業管理哲學的核心是要回答三個基本問題，也就是德魯克提出來的三個基本問題。

第一個是我們的企業是什么。這個問題看似簡單，但是問企業家也好，職業經理人也好，未必能說清楚。

第二個是我們的企業將是什么。按照現在的這種發展邏輯、發展方向和發展方式，我們的企業未來會成為什么、成為一個什么樣的企業，也是一個非常關鍵的問題。

第三個是我們的企業應該是什么。即我們企業會不會發展成為大家心目中應該成為的那個樣子。

這三個基本問題在德魯克《公司的概念》中首次被提出來，在他的巔峰之作《管理：任務、責任、實踐》中明確提出。我自己曾經試圖在這三個基本問題之外，再找到更根本的問題，但最后發現幾乎不可能。為什么幾乎不可能？因為這三個問題實際上是哲學的三個基本問題：我是誰？我從哪來？我到哪去？所以這三個基本問題無法超越，也難以回答。

從《華為基本法》談起，就是追溯華為之所以成長為今天這樣的源頭。當時彭劍鋒老師帶著我們六個人起草《華為基本法》，我當時作為執筆人，和包政教授合作撰寫。從第一稿開始，一直到后兩年修改八版，這八版都是我和任正非字斟句酌，反復討論形成的。在反復討論的過程中，也讓我對任總的思想管理有了比較清楚的了解。

《華為基本法》到現在已經過去了二十多年，不過很多觀點和主張，直到今天仍然具有指導意義。中信出版社的責任編輯在出版《以奮斗者為本》、《以客戶為中心》和《以價值為綱》三本書的時候，聽我講了修改八版的故事，問我能不能把八版修改稿結集出書。他覺得那里一定有故事，一定會有人喜歡看，比起理論層面的東西，可能讀者面還會更大一些，這是一個專業人士的嗅覺和直覺。

談華為公司的管理哲學，主要是三個領域：一個是戰略；一個是組織；一個是人力資源管理。在人力資源管理中，我們還有一個重點是華為的管理舉措或者管理制度，算4個主題。

在我看來，《華為基本法》就是華為公司管理政策的大方向。什么是管理政策呢？管理政策是企業的最高管理層（企業家和高管團隊）處理內外基本矛盾和重要利益關系的準則，包括如何處理這些內外基本矛盾，如何平衡重要的利益關系，如何確定優先級等等，這些都屬于管理政策。

管理政策的制定和運用也是對管理基本矛盾的平衡和取舍，是一種高超的管理藝術。華為管理政策的平衡體現在以下幾點：

利潤最大化還是成長最大化。西方的微觀經濟學認為企業就是追求利潤最大化，追求股東價值最大化。但從華為的實踐來看，就會發現它否定了這種利潤最大化的理念，認為利潤最大化最終會榨干企業的未來。

華為沒有追求利潤的最大化，那華為追求什么？我們在《華為基本法》中有一個準確地表述：“我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。”“我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。”

擴張還是控制。任總認為這也是企業的一個基本矛盾，如果控制不住，寧可不擴張。控制的目的是為了擴張，擴張要有適度控制，其實這就涉及企業的多元化與聚焦，這也是企業的一個基本矛盾，戰略上的一個基本矛盾。

是否要選擇聚焦戰略。企業要成為領導者，必須聚焦。而聚焦也會帶來一定的局限性，有可能在產業的周期性波動和世界經濟的動蕩中受到沖擊，所以聚焦本身是有風險的。那企業要怎么平衡？既要聚焦，又要能夠對抗風險。

技術導向還是客戶導向。對華為這樣技術背景非常強大的企業，這種矛盾始終存在。華為是高技術企業，目前的研發人員已經有九萬多人，建立了很多研發基地，不斷加大在研發方面的投入，但華為的客戶服務導向也一直都作為核心價值觀在發揮作用。

追求規模還是追求核心能力。也就是做強是最重要的，還是做大是最重要的？哪個是優先擺在首位？華為的特點是以核心能力做支撐實現規模擴張，所以它的規模擴張是有底氣的，也就是有實力支撐的擴張，所以不會出現虛脫。

競爭還是合作。華為這一路是靠自己以奮斗者為本、以客戶為中心發展起來的，但同時也講合作。當競爭到最后成為寡頭之后，合作必然會提上日程。

規范還是靈活。華為在1999年，開始引入IBM作為供應公司進行業務流程的重整。共做了五個大的項目：一個是研發集成產品開發，這個流程是一個大的體系；第二個是供應鏈管理再造；第三個是集成財經系統；第四個是客戶關系管理系統，不過這里的客戶關系管理與我們一般理解的不同，只是前端的客戶管理，它是一個端到端的流程，從客戶線索到訂單交付到客戶驗收再到回款，中間包含招投標、合同簽訂、合同轉生產、采購、制造、物流、供應鏈交付、供應鏈運輸一直到前端的交互、交付、安裝、調試、交付以及驗收等等都屬于這個流程的內容；第五個是面向客戶的生命流程。

經過IBM的流程再造，華為的流程管理已經到了極為先進的程度。為什么說極為先進？埃森哲是世界上最大的咨詢公司，比麥肯錫的規模還要大。埃森哲提出來愿意免費為華為做財經管理咨詢。為什么？因為埃森哲知道華為的財經管理水平已經達到世界領先水平，只要有機會能夠進去，就可以了解這個流程是怎么運作的，然后來豐富它的知識庫，這樣就可以為其他大企業提供咨詢。由此可以看出華為的財經管理、財經服務流程已經到了世界級的頂尖水平。

華為正是在規范性上下了足夠多的功夫，使得華為創業期間的靈活性，通過規范性的約束和運作，推動了管理，提升了效率。但是規范性到一定程度之后，也在走向它的反面，比如華為現在面臨如何在規范性的基礎上增加前端的靈活性，如何給前端授權的問題。所以一切事物都是對立統一的矛盾體。

資本和勞動。我在一些私營企業做咨詢的時候，發現這些企業主在管理變革、提升自身管理能力的過程中，喜歡抄近道。怎么說呢？就是很多人喜歡挖一些合資企業、外資企業或者國內優秀企業的高管，試圖通過挖到高管之后，把對方的管理體系、管理思想帶過來，然后一步到位地實現自己的內部管理變革，事實證明這種拿來主義是不成功的。

與拿來主義相對的是員工參與。為什么要強調員工參與？因為現在的員工已經遠不是二十年前的員工了，員工的觀念和素質有了巨大的差別。華為絕大多數的員工具有本科及以上學歷，如何發揮人的潛力與潛能，就變得非常關鍵。經營治理如何與員工廣泛參與結合起來是人力資源管理的重要課題。?

物質和精神。華為有一個重要的分配理念叫不讓雷鋒吃虧，其實這就是物質和精神的結合。雷鋒是一種精神，但是如果雷鋒總是奉獻而沒有物質回報的話，就不可能成為廣大人民群眾的一種行為。要激發員工，就需要物質和精神相結合。

許多企業對員工的管理達不到華為這種力度，為什么達不到這種力度呢？很大程度上就是物質上給的不夠，這樣員工就不會珍惜他的職業機會，不珍惜他的職業機會，他就不會對工作全力以赴。

華為的員工之所以如此拼命，一大部分原因在于任總把他將近99％的股權，全部分給了員工。現在華為的平均工資已經到了年收入十一萬五千美元，這個數字已經可以和 Google、微軟、蘋果相當，比亞馬遜還高，因為亞馬遜有很大一部分人是做運營的，不可能拿很高的薪資。而華為在中國，這個工資算是相當高了，正是因為員工有這么高的薪酬水平，還不算股權分紅，讓員工珍惜在華為工作的機會。

可能會有企業家問：薪酬上去會不會帶來勞動力成本過高的問題，影響企業的競爭力。

其實華為是達到了一種最佳狀態，這個最佳是人均薪酬業界最佳，也就是薪酬總額占銷售收入的比例保持在一定的范圍，這就要求業績的快速增長。

我和人力資源部的總經理曾經研究過，要讓華為具有競爭力，薪酬總額占銷售收入的比例應該控制在什么水平上？最后確定的范圍是16%。給任總匯報后，高層通過討論最終確定為18%。

在《以奮斗者為本》一書中，有提到這是企業的一個重大比例，各位企業家可以測算下自己企業這個比例是多少。

華為還有一個理念“人力資本的增長優先于財務資本的增長”。也就是當看到大的機會來臨的時候，會優先加大人力資本的投入，免于機會來臨再投入錯過時機，這導致華為的勞動力成本占銷售收入比例一度達到了24%。

所以說看企業光看利潤率絕對是一種短視，利潤率是一種虛假的東西，真正要看的是利潤的結構。華為去年的銷售收入是1230億美元，員工總數去年年底是19萬多，如果按照19.5萬人算，按照網上炒的80多萬人民幣，換算成美元，相當于11.5萬美元。

所以華為現在為什么有很強的競爭力？因為它的結構已經達到了最佳水平，這根本上靠什么？靠勞動生產力。這就是企業做到相對自由的一種程度。（本文完）

作者：黃衛偉

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）