管理行為的“一體兩面”——管理哲學與管理科學

企業的“政治、經濟、文化”三系統就像是人的骨骼、肌肉、器官與大腦，“政治”包含組織、人員、結構，“經濟”包含對外的經營（盈利）方式和對內的分配方式，而“文化”則是愿景、使命、價值觀，馬克思主義政治經濟學說過“經濟基礎決定上層建筑”，這道出了政治、經濟對社會的決定性，同時還有“精神生產資料”思想的支配，決定著某一歷史時代的整個面貌；列寧也說“沒有革命的理論，就不可能有世界上最偉大的解放運動”，也都指出了文化的重要性。從《大國崛起》中可以看到，英國的崛起首先是資產階級生產方式的壯大，然后才有政治（體制）上的變化，但它又保留了世襲的君主作為國家元首，這就是文化（情感和價值取向）的作用；法國則是因為洛克和孟德斯鳩的“分權”，盧梭的“人民主權”等這些啟蒙思想才促成了法國大革命，才有了后來的政治變革、經濟變革。金觀濤說“三者耦合會形成穩定社會”，但企業不僅僅需要穩定、秩序、平衡，還需要在內外部變化時不斷調整自己。如果說此“三系統”構成了企業的肌體，那么企業的組織行為、管理行為、經營行為則是組織中管理者通過實施計劃、組織、領導、協調、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動，也就是所謂的“管理”（搜狗百科）。

西方哲學家康德認為人的認識分為感性、知性、理性三個層次；佛教（《金剛經》）說人有“色、聲、香、味、觸、法”即“六塵”，凡有所相皆是虛妄，若見諸相非相，則見如來；禪宗將參禪分為三個層次，第一重境界為看山是山、看水是水，第二類境界是看山不是山、看水不是水，第三類境界是看山還是山、看水亦為水；儒家學說（孟子）對人的道德感悟有欲性、智性、仁性三層次；現代新儒家梁漱溟也有“本能、理智、理性”三分法，本能指人的動物性，理智指人心之知，理性指人心之情意，即道德的根據。

企業管理同樣也有這樣的層次可分。有人無知無畏、見招拆招，倒也頗應付自如；有人看到科學管理的魔力，給企業引入流程管理、戰略管理、組織文化，反倒成了“補丁上又打補丁”；有人則將管理上升到哲學高度，比如稻盛和夫（作為人何謂正確，利他利己），比如海爾張瑞敏（以人為本，人人都是CEO），比如華為任正非的《華為基本法》（華為是誰，華為從哪來，華為要到哪里去）等等。

古人說“上人用道，中人用術，下人用力”。老子說“有道無術，術尚可求也；有術無道，止于術”。莊子說“以道馭術，術必成；離道之術，術必衰”。《孫子兵法》說“道為術之靈，術為道之體；以道統術，以術得道”。這些哲理中的“道”與“術”就是今天的“管理哲學”和“管理科學”。

百度百科這樣敘述：“管理哲學”是以管理活動中的一般世界觀、認識論和方法論為研究對象，由管理學和哲學相互滲透、相互融合而形成的新興交叉學科。它是從思維和存在關系的角度，對管理本質及其發展規律所作的哲學概括，是對一般管理理論和方法的高度抽象。管理哲學也存在那三個終極問題，即：管理是什么？管理為什么？如何管理？這些問題的答案仁者見仁，智者見智。

既然我們無法把自己的觀念強加給別人，替他們去回答這三個“仁者見仁，智者見智”的問題。只能寄希望于管理者們能夠運用不斷反思，深究本質的哲學思維，去探討一下管理定義要素的前意識、前前意識。

和政治學中討論國家的合法性（除了合法性危機，還有認同性危機、參與性危機、分配性危機）一樣，企業也有它存在合法性問題。雖然現階段它好像是一個不證自明的簡單問題。私企就是“加油！明年老板能不能換豪車就看你的了”。國企呢？我們往前看，上世紀80年代那些“個體戶”為了生存紛紛掛靠到鄉鎮企業，戴上“紅帽子”后，既有了政策支持，又有了自主權。但在90年代，又紛紛鬧起了產權糾紛。分好了的企業繼續發展，分不好的企業則日落西山，國企同樣也存在這樣的憂患。倪潤峰與張瑞敏、柳傳志、潘寧等人，均是靠市場開拓而崛起的企業家，他們的企業盡管屬于國家或集體，憑其企業家的創新精神，披荊斬棘，終成一時之翹楚。然而，這些新型國有企業家都面臨共同的困擾：體制、產權、決策監督、企業成就與個人利益（《激蕩三十年》吳曉波）。再看近幾年，技術與資本的權力之爭，阿里巴巴上市時的合伙人制度紛爭不斷，最終技術壓倒了資本，但是今年的“182億罰單”，讓我們不禁疑惑，資本的貪婪性是否又占了上風？

組織有大小，我們借用王東岳先生《物演通論》中物態遞變的敘述“單細胞初級生物存態－多細胞有機體生物存態－人類晚級生物存態，其屬性前者結構簡單、存在穩定、衍存時度長、自在程度深厚；愈后者分化遞豐、能動性或機能遞強、結構繁復、自為程度浮囂”。如果把小企業比做單細胞生物，大企業比做人，后者的確衍存條件遞繁、存在速率遞增、自在存態遞失、自為存態遞強……還有中間形態的多細胞有機體，比如字節跳動推崇的海星型組織。社會學家說“150人以下，無論是社群、公司、社會網絡還是軍事單位，只要依靠大家都認識、彼此互通消息，就能夠運作順暢，而不需要規定出正式的階層、職稱、規范；一個家族企業，就算沒有董事會、首席執行官或會計部門，也能經營得很好”（《人類簡史》尤瓦爾.赫拉利）。但是當組織很大時，就會形成一個復雜的、相互依賴的小社會。沒有行政機構提供組織、分工和專業化，人們就不可能提出任何執行大規模社會任務的規劃（《政治學導論》楊文斌）。單細胞和多細胞有機體因為結構簡單、物質需求少、外界感應單一，故生命力頑強，它們要么不斷長大（但畢竟增長是有極限的），要么不斷分化（成為同質的一群），要么向上躍遷。雖然人結構復雜、需求多、生存艱難，但人不僅有思想，還能夠擴展自身，“輪子是腿腳的延伸，電腦上中樞神經系統的延伸”（《理解媒介－論人的延伸》麥克盧漢）。大型組織的缺點是反射弧長，就像那個長頸鹿的笑話，星期一被刺了一下，要到星期六才能將痛感傳到大腦。“無邊界組織”的關鍵是“信息”和“決策”的“滲透性”（《無邊界組織》）。“給予人們自主決策的權力”更像是鍛煉運動員的“肌肉記憶”，讓神經、肌肉構成一套完整的小系統，以代替大腦小腦的部分作用，進行程序化的“慣性”活動。而組織的“大腦”則需要改變思考方式，將系統1（直覺）思考變為系統2（理性）思考（《思考快與慢》丹尼爾.卡尼曼）。

《人類簡史》中說“不是人類馴服了小麥，而是小麥操縱了人類”。同樣，組織自身確定“產品”，但同時“產品”也決定了組織形式。簡單產品不需要復雜組織形式，但復雜產品就需要分工。人們也可以利用技術（工業機器人、數字化生產），讓復雜產品制造變得簡單。海爾最初的“內部市場化”讓產品生產流程上的一個個節點變成利益體；隨著技術進步，產品生產簡單化，可以使每個產品的生產部門變成“小微”組織；但是當產品互相組合，比如智能化家電與海爾的房地產業結合，讓智能家居變為房地產的入口時，組織形式需要新的變化。

從上世紀30年代的社會協作系統學派開始，到激勵理論、領導行為理論，再到后來的團隊建設、文化建設的研究，管理學中探討最多的就是二者本身及相互關系。

而中國哲學對此的研究則更古老。中國哲學以先秦哲學為代表，以社會為出發點，以倫理為核心方法，表現為人與社會的關系（《世界哲學史》尹麗莉）。從商代的“敬天尊祖”“重民畜眾”，到周朝的“敬天保民”“天下王有”（《中國政治思想史》劉澤華），再到先秦的“百家爭鳴”。道家講“無為而治”，法家講“法”“術”“勢”，儒家講“禮”“仁”，墨家講“兼愛”“非攻”……都闡述了古人對人與人、人與社會關系的思考。這些古今學說及歷史實踐，無不對管理中處理二者關系有著很強的指導作用。

組織社會學中，有基于經濟學最基本假設“人是自私的”的交易成本學派，也有基于“合法性”機制（社會的法律制度、文化期待、觀念制度成為被人們廣為接受的社會事實，具有強大的約束力量，規范著人們的行為）的制度學派（《組織社會學十講》周雪光）。社會學、政治學也有類似分類。我們老祖宗2000多年前有關于人性的爭論：孟子的“人性善”，荀子的“人性惡”，韓非的“人好利”。假設不同，手段不同。

秦用“法家”，100多年即統一六國，但卻“二世而亡”；漢“獨尊儒術”，不僅成就400年基業，而且造就之后2000多年的制度。這就是所謂的“馬上打天下，不可馬上治天下”。人性好利，就會強調利用人性的“法”及玩弄人性的“術”。而儒家則站的更高，跳出“惡”和“利”的爭論，去“導人向善”（傅佩榮《人性向善.傅佩榮談孟子》）。

關注人性自私的一面，也要知曉“人性向善”；堅信“人性本善”，也需要“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱”。

有組織，就會有階層。管理者要面對“名義選擇人，實際選擇人和致勝聯盟”（《獨裁者手冊》）；而被管理者的訴求則是“收入、氛圍和意義”（馬云）。

除了階層，還有群體，群體的好處是可以“標簽化”，比如：管理70后靠責任（從小教育使然），80后靠負擔（上老下小的現狀），管理90后靠興趣（打賞、炒鞋等表現），那么00后呢？

還有激勵問題。從分配方式來看，工業時代的按勞分配，資本時代的按股分紅，信息時代的按智取酬；從分配結構來看，金字塔型和紡錘型。時代不同，工作性質不同、結構設計不同，分配形式不同。

當你有了對“三個問題”和兩個因素的思考和判斷，你自然有了你的管理“價值觀”，而這些價值觀也會指導你的管理行為。

價值觀外化形成企業文化，這個文化必須涵蓋“公平、正義”，否則就是“有小禮而無大義，有小智而無大德”。控制論中有個耦合的概念，就是兩個或兩個以上的體系通過各種相互作用而彼此影響以致聯合起來的現象。組織文化也得上下耦合，千萬不可自說自話，否則文化就成了“紙上的墨跡”、“墻上的標語”。

“木桶理論”有它的對立面“長板理論”，“二八法則”也有反理論“長尾理論”。“反者道之動”至少有三層涵義：事物存在它的對立面；事物要向它的對立面轉化；事物內部存在相互對立的因素。如果只看到事物的一面，就會犯那個“死人不會說話”的錯誤。

所以總書記重視“辯證思維”，強調掌握和運用唯物辯證法的根本方法，一切從實際出發，充分認識矛盾，提高駕馭復雜局面、處理復雜問題的本領。

這些理論、思想、觀念既可以從理論假設到實際驗證再到調整糾錯，也可以“從群眾中來，到群眾中去”。

嚴密的科學邏輯推導可以得出科學的結論。但國人也有“驚蟄吹起土，倒冷四十五”這樣預言式的判斷。這些預判式的認識，在大數據專家們“啤酒與尿不濕”、“龍卷風與蛋撻”的研究中，漸漸形成“更好的是相關關系，而不是因果關系”觀念（《大數據時代》維克托·邁爾，肯尼思·庫克耶）。

運用結構化思維，管理應該有三個層次：宏觀的管理哲學，中觀的管理理論，微觀的管理流程。如果只關注理論和流程，那只能穿鑿附會，生搬硬套，讓人去適應理論，所謂“我注六經”；只有形成更高的思想認識，方可自成一家，信手拈來，讓六經來注我。

“世間有一種人，懵懵懂懂的任意去做，全不解思惟省察，也只是個冥行妄作，所以必說個知，方才行得是。又有一種人，茫茫蕩蕩，懸空去思索，全不肯著實躬行，也只是個揣摸影響，所以必說一個行，方才知得真……”（《傳習錄》）。“知”是一種建構意義世界的行動，所以起心動念就是行，而“行”本身就是一種價值觀的落實和體現，所以行就等于知的自然流溢（《王陽明心學》王覺仁）。管理哲學與管理科學是管理的一體兩面，管理哲學是“知”，管理科學是“行”。管理哲學一旦形成自然會指導日常管理行為，管理科學也是管理哲學的貫徹與踐行，這就是管理哲學與管理科學的“知行合一”。

你如何認識這個世界，決定了世界如何反饋與你。最近流行的那句話雖然雞湯，但也深刻——“如果你腦袋里的東西是對的，那為什么你口袋里沒有你想要的”。

本文作者黃曉川