經營.管理.經濟

第一大規律，長期的經濟增長模型取決于資本、勞動和技術三大要素，這是世界各國興衰的第一性原理。中國經濟過去高速增長受益于三大紅利：改革開放紅利、全球化紅利和人口紅利，全球化帶來了資本和技術，1962-1976年嬰兒潮帶來了勞動力，改革開放則通過制度變革將這三大要素、兩大紅利結合起來，釋放了14億人創造財富的巨大潛力。

華為創始人任正非又與華為員工座談，這次座談的對象是華為公司日本代表處、日本研究所員工。任正非回答了員工提出的15個問題。 任正非： 這次來看望大家，感謝大家這些年的努力，不系統性地講什么，因為我們有大...

戰場是學習領導力的最好課堂。好的將軍從來是打出來的，而不是選出來的。你到底有沒有領導力，一到戰場上就看得清清楚楚。關鍵時刻，卓越的領導力可以在看來沒有勝算的情況下，扭轉戰局的走向。在戰爭的環境下至少有兩條是所有將軍都要具備的，第一要沉著冷靜，第二要同甘共苦。

我們認為，不同時代、不同年齡的人，所讀出的信息是截然不同的，甚至不同的人在思考問題的時候，其時間的感覺也不一樣。但不論如何，處于規律發展階段的企業怎樣做假設？怎樣調動資源？怎樣做好戰略布局？要想回答這些問題，企業家或者管理者必須有非常高的洞察力和假設力。

雙勢戰略是一種戰略思考維度，也是一種研究方法，一種模型。它的底層來自認知，強調人心的能量，因此最原點的哲學思想是王陽明的心學，這是一種認知世界的內在能量。我心即宇宙，你想看到一個怎樣的世界，你想獲得怎樣的商業成就，是由內而發的。

思維模型會給你提供一種視角或思維框架，從而決定你觀察事物和看待世界的視角。頂級的思維模型能提高你成功的可能性，并幫你避免失敗。

打造多元思維模型想法來自查理·芒格，而查理·芒格是沃倫·巴菲特的得力助手。

賺錢、儲蓄和將儲蓄轉化成資本（即資本主義）的能力是激勵人們的有效動力，也幫助人們合理配置資源，提高生活水平。但資本主義也會造成財富和機會差距，這種差距是不公平的，可能產生負面作用，具有高度的周期性，可能破壞社會的穩定性。

戰略機遇點的確定和策略沙盤的確定是戰略實施的關鍵，而戰略機遇點的確定和策略沙盤的制訂是整個過程的中心，而一切措施、重點工作都是圍繞著戰略機遇點來進行的。任正非十分看重策略沙盤，他說華為不應該從整體的角度來看戰略的制高點，應該將其劃分為若干個位置，進行分析，制定計劃，制定短期、中期和長期的對策。

拿華為來說，它既做到了全面開放，虛心向 IBM 等西方企業學習，掌握商業組織能力建設的基本邏輯，又做到了深刻理解中國社會的發展環境和企業自身的具體需求。無論向誰學、學什么、怎么學，都是奔著一個目的：更好地成為獨一無二的自己。“成為你自己”這件事沒有人會比你更擅長。

簡單來說，就是經濟越有問題，大家越想養個寵物，以此找個精神寄托。

當然，年輕人也很樂意為心愛的寵物支出。衣食住行，樣樣齊備。

華為的企業業務最早是我們運營商業務的一個分支，長在運營商這棵大樹上。2011年，我們正式讓這棵樹脫離運營商業務，獨立發展。經過不到10年時間，它就成長為一顆規模超過千億的大樹。

企業文化的價值性，首先看它能否在企業獲取市場的過程中作出貢獻。過去20余年來，實業界人士和學者日益關注企業文化。令他們感興趣的是：即使兩個員工沒有直接的外在聯系，一些員工的行為也能影響其他員工的行為，在他們看來員工的行為則影響組織的長期運營績效。

20年前，關于變革、流程等概念對于華為來說都是全新的。但現在，變革文化已經深深融入華為人的血液，成為華為基因的一部分。從某種意義上講，變革讓華為成為今天的華為。同樣，唯有變革才能讓華為持續打勝仗，成為明天更好的華為。

眾所周知，京東集團創始人——“東哥”，出身蘇北農村，大學畢業后選擇在中關村奮斗創業，而當自營商品、自營物流成為京東核心競爭力之后，一線物流配送員工的重要性與日俱增，同樣出身農村的劉強東和大多來自農村的配送員們很能聊得來，一句“兄弟”就將高層與基層完美連接。

任正非曾經專門提到過找中國人民大學彭劍鋒等六位教授合作撰寫《華為基本法》的緣由：公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”…幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統一了大家的認識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業文化。

數字經濟持續高速增長背后，一些核心特征也在涌現，例如，產品品質、價格，已經超過了品牌，成為用戶關注度的前兩位，新興品牌持續涌現，傳統品牌不得不基于用戶關注度的變化而進行新嘗試，推出新興產品，讓市場競爭日益多元、個性化，品牌競爭走向差異化，渠道建設也更加注重流通效率和用戶復用，最終走向私域的建設…

每個人、每個企業在圍繞目標行動時，最核心的影響就是其關鍵假設，通過本文所介紹三個方面的審視，一定要能夠客觀地看到自己是如何進行假設的，它們是否能行之有效，掌握好這些是成事的首要條件。

如果真的是大客戶，像剛才提到的蘋果供應商。他是行業領袖，后來他為什么能夠進華為？我跟他出個招，我讓他去跟華為的采購專家談，說我是蘋果的供應商，我不會把蘋果和三星的所有東西原原本本告訴你，但我可以把業界的發展情況告訴你。