GE發展的108年歷史當中，激動人心的事情數不勝數，并且每一件事情都把GE引領向更加成功。在20世紀80年代初，GE將自己臃腫的350個業務部門精簡為10個核心業務部門，使其成為行業中的龍頭；這是一家多元化公司，11個業務集團拆開來排名，有9個可以進入《財富》500強。GE的文化擁有了為人們津津樂道的“群策群力”、“速度”、“無邊界”、“橫向學習”等概念和方法。
80年代，GE發展迅速，GE的領導力培訓內容也朝多元化和豐富性方向發展，形成了領導力開發的序列項目，引入了行動學習法。80年代中期，GE時任CEO杰克.韋爾奇認識到要改善領導力發展，需要建立一個有效的管道支持他的變革，于是對克勞頓村進行了大規模的改造。在所有部門削減成本的時候，GE投資了4500萬美元改善了克勞頓村的設施，并且對克勞頓村的目標、內容和方式進行了徹底的改革。
以下是來自GE領導人才培養的8個標桿實踐。
1 領導者是公司最重要產品
GE公司的領導者認為自己最擅長的事情，就是培養領導者。GE公司由于長期重視領導人才的培養，不但懂得人力資源是信息時代企業最重要的資源，而且懂得領導人才作為企業的核心人力資本必須放到首要位置來考慮，堅持“領導者是公司最重要產品”的理念。松下公司曾提出“造產品先要造人”，而GE公司更進了一步，實行了“造人先造領導者”的信條。一流的企業要有一流的領導者，不可能由二、三流的領導人去領導一流企業。企業戰略決定了企業未來發展方向與前途，是一項十分重要的管理，可是正確的企業戰略既來自高水平的領導者，也需要恰當的領導者去實施、實現，否則就會落空。
2 領導力發展的五項基本原則
這些原則為GE指明了在培訓管理中企業最重視和應遵循的是什么，從而使領導人才培養有了清楚的方向和可操作的行為規范，而不至于落為空泛的理念：
1、招聘聰明而有進取心的優秀人才；
2、創建強有力的績效文化，以績效作為評價人的標準；
3、不僅看業績，也要看價值觀，用誠信、注重業績和渴望變革的共同價值觀去規范管理者的行為；
4、為管理者(特別是年輕管理者)提供表現機會，同時也提供培訓機會；
5、建立一套完整的人才評估、獎懲、升遷制度。
細心觀察，我們還可以從這些看似簡單的原則中發現一些不同尋常的做法：
不急于招聘有經驗的人：
GE公司挑選人才的標準是聰明、有進取心，顯示出該企業重視所招聘員工的基本素質和個性特征，它并不急于直接從市場中獲得有經驗的人才去填補職位空缺，而走的是一條費力的、擇優才而精心培養的道路，為企業尋找符合長期戰略需要的人才；
重視培養價值觀：
GE重視通過培訓讓員工接受企業的文化和價值觀，讓他們與企業融合在—起，而不單單強調員工對知識、技能的接收。也就是說，GE主張人才的全面素質培訓，而非單一的技術培訓；
建立科學的機制：
GE建立了完善的評估、獎懲、升遷制度，使培訓管理得到了有力支撐，而不是培訓與其他人力資源管理脫節，使員工缺少參與培訓和運用培訓所學知識的積極性。這套原則使培訓管理更加細化，保證了GE公司的領導人才培養既有明確的方向，又有很高的效率。
3 給人才培訓提供充足的財力支持
這是杰克韋爾重視人才最好的寫照，不像有些高管嘴巴上說重視培訓，但是真拿錢的時候卻變了味道。當年韋爾奇上任之初一邊大張旗鼓削減業務、裁減人員，一邊卻頂住被人譏諷為“中子杰克”的嘲笑，撥款4600萬美元修繕克勞頓村，大力發展公司的培訓體系，這的確需要無比的勇氣、超人的遠見和堅毅的決心。后來克勞頓開發管理學院被人譽為商界的哈佛商學院，成為GE公司發動改革和經營人力資本的中心，證明其投資所創造的價值是難以估量的，是值得的。企業要舍得為培養人才花錢，否則人力資本的投資就是一句空話。
4 內部為主從基層培養的策略
中國的領導力培訓喜歡培養高管，所以高管天天加班，而GE公司的內部培養是從基層培養做起，GE公司的哲學是每一個進入公司的員工都是領導者，他們領導自己的思想、行動和主張，員工要想在GE獲得成功就必須朝領導者努力，企業也應當為他們提供管理開發培訓課程。GE向基層員工提供的管理開發課程有許多種，但是并不是硬性規定的，員工可以自行選擇想要上的課程。
5 高層領導親自掛帥
中國的多數企業培訓管理是人力資源部門的事，而在GE公司培訓管理不僅是人力資源職能培訓部門的職責，也是企業領導者要抓的重要工作。其實這個差別對人才培養的效果差別是非常大的，高層領導不但要為經理人員講授課程，而且還要參與培訓人員的選拔，這是GE公司培訓文化的一大特色，也進一步顯示出其領導者在行動上對人才理念的真誠實踐。韋爾奇在親自授課方面更是身先士卒，他承擔了4門課，幾乎每周都要到克勞頓管理開發學院講一次課，一講就是幾個小時。在21年中先后教了1．8萬名經理人員。對于韋爾奇先生，我認為有三點是管理必須以身作則的：
- 管理者除了要親自授課，還要參與到員工的績效評估中，從中識別和甄選人才；
- 管理者要參與到課程研發中，確保課程與業務高度的結合；
- 要適時的培養企業的內部講師，保證人才培養的連續性。
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6 “干中學、學中干”的培養方法
GE公司的培訓之所以非常有成效，還在于該公司在領導人才培養中采取了“干中學、學中干”的方法，不僅通過培訓向學員提供知識與技能，而且努力把課堂與企業實際問題結合起來，讓他們能將學到的知識技能變為在不確定環境中處理實際問題的本領。為了把“學”與“用”結合起來，GE公司主要抓了兩個方面，
一是在培訓中力求理論與實際相結合；
二是向接受過培訓的人提供進一步發展的鍛煉機會。
在理論與實際相結合方面，GE公司的培訓并不是簡單把案例帶到課堂來討論，而是采取了三個有效的措施：
7 完善培訓管理制度
培訓管理是一項專業性很強的管理工作，它不僅本身涉及多種專業技術，而且還和其他的人力資源管理工作密切相連。GE公司之所以能夠在領導人才培養上取得顯著成績，還在于它的人力資源管理者很好掌握了各項培訓與人才開發技術，建立了配套的人力資源管理制度，形成了嚴密的培訓體系。為了使培訓的內容與現實的商業競爭密切結合，GE公司在領導開發計劃制定之前首先要對公司內外的領導者進行培訓需求調查，確定當前領導者需要進行什么培訓，有的放矢地開展培訓，而不是盲目地根據固定的課程計劃安排培訓。
在課程設計過程中，我發現目前國內開始流行外部講師無用的強調，而克勞頓管理開發學院卻非常重視引進專家，不僅請培訓專家授課，而且與大批學者保持著密切的合作關系，領導者親自授課時也要由專家來幫助營造恰當的行為學習環境，使領導者能在講課中與受訓者一起分享經驗、掌握通過解決實際問題去學習的方法。為了保證培訓效果，GE公司還針對培訓課程普遍建立了對照檢查行為變化的評估制度，即使用360度信息反饋收集受訓人員在培訓前、培訓剛結束和培訓6個月后的行為變化情況，通過對照行為變化來了解課程的長期效果，不斷對課程進行改進。
8 GE培訓文化的啟示
管理是文化，文化可以用作管理，而且是一種更高層次、全面系統的管理。分析GE公司的領導人才培養經驗，可以清楚看到該公司的領導人才培養非一得之功所能奏效，僅僅幾項有效的措施也不可能起作用，它靠的是一整套各部分互相支撐的完整體系：既有堅定的理念、細化的具體原則和充足的財力支持，又有正確的開發策略、領導者和員工的真誠實踐、獨特而有效的培訓方法、完善的制度和配套措施，這些東西不是孤立存在的，而是通過公司上上下下的日常經營活動有機整合在一起的，從而形成了一套別人難以模仿的培訓文化。當我們試圖從某一兩方面來學習GE公司的領導人才培養經驗時，似乎是容易的，可是要整體上運作這一套東西就困難了。可見管理不僅是制定程序化的模式、方法，而且也包括將有理念、有目標、有情感的人的活動與程序化的模式、方法結合起來，這是一種更高層次、全面系統的管理。
結束語：在我們看完了GE的人才培養策略的時候，我的第一感覺是復雜而難以借鑒，但是當我們著眼于實效，從小處著手，一點一滴的做好每個培訓項目，在積累的基礎上不斷完善我們人才體系的完整性與有效性是培訓管理者肩負的重要使命！
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