營銷的戰略思維是什么？

“戰略規劃”這個詞這些年被說得有點濫，顯得有點虛。

雖然西方管理學家一直強調這是企業家最重要的工作之一，在中國也一早就有“運籌帷幄之中，決勝千里之外”的說法。

但是時代變化這么快，還有必要像咨詢公司建議的那樣，看得足夠遠并從長計議嗎？

好像也不一定，實際上也做不到。

但如果完全沒有規劃，又會處于“不確定性”狀態。想到哪做哪，到頭來浪費了資源，犧牲了時間成本。

看來，有必要選定大方向，并制定相應的實現步驟。但是具體計劃不一定太長遠，需要定期復盤，及時更新迭代...

這種從目標出發做規劃并不斷優化的能力其實就是我們說的“戰略思維能力”。

那么營銷人常常被要求具備的戰略思維又具體指什么？我認為是這兩方面：

首先，根據市場發展的趨勢、客戶需求洞察以及競爭對手角度的綜合分析，為決策提供預測性建議，并讓營銷更加精準。

其次，合理有效地做市場計劃。如何把市場費用花在刀刃上？（書面語就是ROI更高）？什么時候花？花在哪些渠道？確實需要很強的優先級排序以及策劃能力。

這三點加起來就是營銷人的戰略思維（不一定是全部）。正好是下面的3個P。

我們分別來說說：

Prediction 預測

市場調研/調查是營銷的基本功，但所獲得的報告和信息僅僅是對現在的描述。如果要對業務有幫助，還需要有分析思考，提出對未來的預見。

比如未來哪個行業/區域是企業重點深耕的重點？哪些產品是相比競爭對手有競爭力的？哪些產品功能能滿足客戶的潛在需求？

從目標出發，這些內容可以為分析洞察提供基本的素材。

收集這些信息自然是有難度，需要技巧更需要時間。如果人手不足的情況下，建議把重點放在通過社交媒體以及面對面地溝通了解客戶的需求上，其次是競爭對手的動態。

下一步是依靠專業能力做分析、提取關鍵的信息，提出洞察或重要發現（key finding）（常常是調研報告中每一頁的總結）。

然后再召集銷售以及管理團隊共同探討，并從市場吸引力與自身業務能力兩個維度來預測未來的業務重點。

我簡單舉個例子，比如一家物聯網企業，在對比了今年的政府重點支持政策、客戶預算后，分析了自己和競爭對手的優勢之后，建議把目標行業放在物流和交通上其次是快速攻下大健康行業的燈塔客戶...

這樣的分析還可以包括產品和市場需求的匹配、競爭優勢等。

看到這也許就會理解為什么銷售或者高管們對市場部日常辛辛苦苦收集的信息并不重視的原因了。

原始的資料和數據有用，但信息分析后對比現有業務狀況，從中得到的結論以及行動建議更有價值。

Prioritization 排定優先級

參與了業務決策的制定之后，下一步就是從確定的銷售目標出發，從市場營銷的角度如何實現公司的統一目標。

比如業務增長目標是40%YTY，有兩款新產品，發展二三線城市，重點行業是物流和交通。

那么從營銷的角度來看有這四個重點：

• 幫助銷售獲取足夠多的商機
• 新產品GTM
• 新市場的品牌宣傳
• 針對行業的重點擴張

然后針對每個方面制定具體的市場策略以及盡量數字化的考核指標。

這是一種從業務戰略出發至上而下的戰略解碼，但現實情況往往沒有這么理想。

常見的情況是每個季度都會收到來自各個區域、各個銷售、各種活動的要求和費用申請。

比如銷售說，我準備贊助一個零售大客戶會議，對于今年談下幾個大單幫助。

這種情況是不是很常見？

我們當然可以因為不符合市場戰略優先級而拒絕，但是往往會因此與銷售部門的關系搞得很僵。

我的建議是要先預留不超過30%的總費用應對不在計劃內的要求。其他的70%的計劃，以營銷重點以及否能實現ROI目標為判斷標準，并從重點出發排定優先級。

埋頭于各種瑣碎的事情，沒有區分重點和優先級只會讓市場人疲于執行，沒有時間抬頭看是否和目標一致？是否有更優的執行方式？

能讓戰略規劃落地，聚焦以及優先級的排序顯得尤為重要。

Planning 制定計劃

一旦定了優先級和具體的營銷策略，就是按照時間、行業、區域的細化。

比如按照之前例子中的規劃，以季度為維度的計劃表草圖可以是這樣

也可以按照Campaign的甘特圖做規劃。

確保所有市場計劃都是朝著之前既定的目標以統一的主題執行，重視投入產出。讓看似無序的瑣瑣碎碎執行變得有章法、有節奏。

要實現營銷人的戰略思考力，首先要求我們平時不能埋頭于各種具體的執行中，要抽出時間思考。

比如：大環境是怎樣的？我們現在做的是客戶需要的嗎？執行的計劃是符合公司業務方向的嗎？

其次，戰略思維不僅僅是在做計劃中使用，也是日常工作的邏輯能力。包括歸納、演繹等技能，更是在深入業務一線并和客戶交流互動中培養的洞察和分析能力。

最后，戰略思維的形成不是一朝一夕的功夫，需要在不斷嘗試與復盤中形成并逐步提高。