IDP在企業推行和落地實施的關鍵要點

IDP在企業內部實施和操作具體方法，很多企業遇到類似的情況是：

IDP(Individual Development Plan) 是指結合員工崗位需要及個人發展意向，基于與上級的面談溝通，針對有待提高的績效和能力，制定的一定時期具體且可量度的、系統的發展計劃，來實現個人發展目標，提升崗位勝任度，從而促進公司績效提升。

從這個概念來講，IDP絕不是我們簡單理解的某個培養項目后的一項例行性的課后作業，它屬于員工個人職業發展的重要范疇。

IDP在企業推進的四個時機：

由于IDP在企業推行需要一定的資源投入和機制保障，所以企業IDP一般針對的是核心崗位、關鍵員工和高潛員工。

IDP在組織內部推行和落地的關鍵點如下：

兼顧各方期待

對公司來說，制定IDP讓崗位勝任度提升有了具體的抓手和機制，并且可以落實到每個人，從而組織能力的提升就有了保障；

HR期待通過IDP的制定，更有效地跟蹤明星員工的日常發展，描繪出關鍵員工的成長軌跡，建立專屬于企業的人才數據和梯隊；

業務管理者期待IDP更有效地指導關鍵員工的發展，合理有效留住人才；

員工本人期待通過IDP的制訂清晰自己的成長方向，能夠在職場上加速發展。因此，HR制訂時需兼顧不同角色的期待。

賦能員工和業務管理者

在學習和發展這件工作上，HR要更加前沿和專業，“打鐵還需自身硬”。業務管理者和員工本人在這件工作上顯得多少有些“迷茫”，經常會遇到很多疑問，比如：

所以在開始推進IDP時，HR必須就IDP本身要去賦能內部各業務管理者和員工，在組織內部達成更多共識。

提供有效學習資源

IDP的落實需要組織投入一定的資源，很多時候員工去填寫自己的發展計劃時，是盲從不符合實際的，HR是不是也會在IDP中偶爾看到，要去讀MBA、EMBA學習的計劃。

我們也不要抱怨員工亂填一通，很大一部分原因是因為員工和業務部門也不知道組織和HR部門可以為員工的發展提供哪些有價值的內外部學習資源，內部的很多學習機會缺少激活和被發掘。

明確能力發展的有效方式

當HR收集上來的IDP發現，大部分的能力發展和提升都是需要通過培訓課程解決時，內心會不會有點小崩潰，這些“培訓需求”你到底是滿足還是不滿足呢？

滿足的話組織內的資源遠遠不支持，不滿足員工的“需求”直接會導致員工的抱怨和士氣的下降，最后IDP這件事就是HR自己給自己挖了個大坑，自己跳進去了。

如果你在企業內部已經是一位資深的HR管理者時，你會發現能通過培訓課程解決的問題基本都還算簡單。

721學習法則告訴我們，學習的有效性70%是靠實踐、20%靠他人的指導，10%靠培訓課程。

這個法則對于HR來說很熟悉，但對于員工和業務負責人來說，并非了解，開展培訓課程是HR天然的職責，這也給很多員工和業務負責人造成了一定的誤區，一提到能力提升的時候就想到培訓課程。

所以HR需要為每一個關鍵能力提升制定發展指南，告訴員工和業務管理者，某一項能力到底通過何種方式發展才最有效。

上下級共同探討

員工是自身發展的最終責任人，讓員工的上級知道員工的發展目標，員工自身的發展目標與團隊和組織的目標是否相契合，員工所在的團隊環境是否可以促進員工實現目標。

業務管理者要幫助員工理清下屬的優勢、劣勢所在，以促進其制定清晰的發展計劃，提高員工崗位勝任度。IDP的制定，一定是建立在學員和直接上級共同探討，對于現狀和發展目標達成共識的情況下，共同制定的。