《哈佛商業評論》：面向數字化未來，CMO需要思考四個關鍵問題

數字化技術的發展，如今的營銷像是武林高手之間過招：新興品牌在市場競爭中不按常理出牌，招式花樣百出，將渠道、內容和合作的復雜度提高到前所未有的高度，加之靈活敏捷的工作方式和速度，對準老牌企業打出一套組合拳。

貝恩一項針對CMO的調查顯示，時間緊迫帶來的壓力、消費者行為的快速改變和競爭對手的行動速度都讓老牌企業感到難以應對。除去一些走在數字化潮流前列的企業，各行業響應速度和準備程度都有所不同，整體來看依然需要重大的變革，尤其是對品牌的增長模式和營銷費用配比做出深遠的改變。

哪一條才是正確的路徑？貝恩認為，品牌增長模式的重塑并非簡單地將營銷預算重新分配至數字化渠道。CMO需要重新評估增長平臺和未來品牌組合，重新理解消費者旅程，利用數據和技術制定戰略，并重新建立內部運營模式和外部合作關系。

作為變革領頭人，CMO要成為消費者旅程的管理者，帶領營銷部門從戰略層面出發，借助科學的營銷手段搭建全新的品牌建設體系。貝恩建議， CMO在開始轉型行動前需要思考四個關鍵問題：

問題一 ：未來5-10年企業需要怎樣的增長平臺和品牌組合？

21世紀之交是全球性大品牌爆發的時代。2000-2010年期間，百事、寶潔、百威英博等旗下價值10億美元的全球性品牌數量都提高了一倍或兩倍有余。如今，新興品牌以及它們創造的新消費者預期徹底改變了這場游戲。

如今的品牌增長戰略需要CMO同時具備“現狀往前”和“未來回溯”的眼光，在提高現有模式速度的同時，暢想未來全新的商業模式，找到現有產品、業務模式和能力之外的新增長平臺。CMO需要找到進入新增長游戲的方法，思考如何通過收購、內部建立和管理來提高品牌組合的多樣性。

隨著先進技術的發展和消費者旅程的徹底改變，品牌經理的角色隨之改變。現在，他們必須親自上陣，著手負責內容創建、數據管理，邊測試邊學習，以便大力提速、完成營銷“對象（受眾）、渠道（戰略媒體組合）、內容（創意和信息）、時間（觸達策略與時間）”的再定義。這一過程中，最大的挑戰在于科學的變革管理，如何從戰略角度重新分配資源，重塑組織架構和運營模式，優化落地措施，從而達到績效最佳的營銷成果。

例如，一家全球消費品企業在一個主要市場上，僅用一年時間實現了比原計劃高15%的線上銷售增長，該企業總結了這個市場的成功經驗，通過重新設計運營模式和轉型計劃，快速將以消費者為中心的數字化營銷能力擴展至全球。另一家全球領先品牌在企業內部打造整體結果測試能力，針對媒體投放組合、視覺效果、用戶激活和觸達時間，在線上和線下銷售渠道分別展開A/B/C市場測試，助力年度ROI實現了15%的提升。

成功的營銷離不開正確的數據和技術戰略與路徑。

貝恩公司針對全球500多名CMO展開的調研顯示，營銷領先企業往往擁有明確的數字化目標，他們更懂技術、了解系統，把技術平臺整合列為首要優先事項的比例相比落后企業高出約1.6倍。領先企業對結果進行反復測試，數據更新更加頻繁。研究顯示，領先企業每周更新數據的比例比落后企業高出約1.7倍，基于數據做出決策的比例也高出約1.4倍。不僅如此，在管理廣告商和營銷科技公司方面，領先企業傾向于由內部的營銷團隊親自管理，從而掌握控制權和快速決策權。

實際上，對于許多零售和消費企業而言，優化營銷技術的使用通常可以使營銷預算的投資回報率最多提高27％。例如，一家全球零售商將店內購買數據與在線瀏覽和購買數據合并，以更好地了解消費者的行為，通過將這些數據整合到營銷優化過程中，零售商大大提高了銷售額。又如一家全球領先的食品企業將數據化營銷和第一方數據所有權列為主要的增長支柱，將高質量的廣告展示成本降低了40%。

營銷轉型需要新的運營模式和合作架構，以及有效的變革管理流程。我們觀察到，領先企業采取了以下行動：

• 擺脫創意方面對內容代理機構的依賴，針對不同品牌，建立速度更快、成本更低的內容生成模式；
• 升級內容創建能力，將內部資源與特定代理機構結合起來，打造更豐富的生活方式內容、個性化品牌信息資產。例如，一家全球消費品企業重塑自己的營銷模式，逐步將內容創作移至內部，打破既定的合作關系；
• 控制受眾選擇和消費者數據，建立差異化能力，重新定位消費人群，挖掘消費者洞察、制定針對性戰略；
• 與尖端SaaS解決方案合作，管理生態體系，投資建立行業解決方案；
• 建立敏捷、跨部門團隊，進行快速測試和學習，在新領域建立創新能力。

對于CMO來說，能否有效地將營銷戰略與執行結合起來，不僅僅能夠重新定義自己的角色，更能決定他們能否領導品牌實現增長和成功。

本文作者 張婧