• 所有的人都感覺已經拼盡全力，但企業依舊成長緩慢；
• 不敢提出令人驚訝的經營目標，而采取一種看起來“合理”的節奏；
• 缺乏挑戰和創新的氛圍，只做自己擅長的事成為主流；
• 領導者看報表和聽匯報的時間遠遠多于接觸業務和基層的時間；
• 組織里有太多的“常識”不能挑戰，固化了太多的規矩；

  … …

如果您所在的組織存在以上情況，那么投入再多資源來進行管理手段和信息系統的建設是作用不大的；投入資金來加強中基層團隊的技能也是作用不大的；加強績效考核和優化利益分配機制也是作用不大的… …

因為關鍵在于領導者是否具有高潛力，他們是否對未來有著強烈的愿望去探索？是否能不斷進行自我革新以主動適應環境的變化？是去帶領組織成員把握機會，還是在原有基礎上漸進式地運營管理？固化的領導者自然無法帶領組織獲得持續不斷的生機，他們的注意力總是放在在過去成功的方式上，并以自我為中心地要求團隊去不斷強化認為正確的事情，在組織中建立了許多不能違背的“常識”，這些都在與外界發展背道而馳，可他們卻沒有意識到。

領導者擁有高潛力，企業才有想象空間，他們的做法很大程度上決定了組織是否能在這個復雜多變、充滿不確定性的烏卡時代不被淘汰。高潛力領導者對于組織發展的大格局有著強烈的愿望，勇于突破別人眼里的不可能，并隨著業務規模和復雜性的增加而加速自己的成長，這也是為什么我們總在卓越的企業里發現：最勤奮學習和突破常規，且有著堅決執行力的人就是最高領導者。

是否具備高潛力，往往體現在做法而非言辭，以下三種工作中的行為就經常出現在帶領企業走向卓越的高潛領導者們身上。

一家服裝品牌公司在統計中發現，銷售旺季（例如雙11購物期間）時，雖然各項財務指標非常亮眼，但同樣品質投訴也暴增，不僅投訴絕對值增加，其占訂單比例也是平時的數倍，調查后發現事實在于產品質量瑕疵率居然是普通時段的五倍。

這家公司的產品60%采取授權合作工廠OEM的模式，總經理追責品質總監和供應鏈總監，這兩位很委屈地說已經明確進行了品質要求，也不斷發郵件提醒工廠注意品質，并且退貨和理賠都是由合作方進行處理，沒有影響公司財務數據。總經理大為惱火，如果下達了標準和指令，別人就會完美地按照去做，哪還有投訴呢？就算公司不用出錢賠付，但對用戶的品牌信任度傷害帶來的間接成本會非常巨大。

越是重要的工作，越是復雜的工作，就越是需要親臨現場，否則你永遠不知道問題出在哪里。

高潛力的領導者一定會將重心放在用戶的感受上，盡可能地獲得一手的事實信息來做出決策，他們無論位置多高都從未脫離一線，這并不意味著他們要去干涉或者時常檢查一線人員的工作，而是他們的視線從未離開用戶，并且在自身豐富閱歷和行業經驗的加持下，做出準確的判斷，避免危機或贏的機會。

記得十多年前在擔任一家OTC集團的顧問時，第一次去公司，我就遇到他們在討論一款補鈣新產品上市效果不佳的問題，其實渠道準備、產品功能、促銷政策等方面都準備得非常充分，但就是銷量遠遠未達預期。公司高管和銷售管理者們關起門來討論了好幾天，他們根據豐富的經驗估計了數十個原因，但仍然不知道下一步該如何行動。

我對這個產品還不太了解，更不知道各個零售終端是如何推廣的，就問了一句：“這上市一個月以來，店面里消費者是如何接觸產品的？是否有一些我們不知道的因素？”銷售總監接過話頭：“胡老師，我們在這個行業摸爬滾打了二十多年，我就是從區域做起來的，基本上所有的問題都列出來了，不用費勁再去了解。”

我并不認可他的說法，如果答案都列出來了，為什么問題沒有解決呢？這個時候分管市場的副總經理站起來了，堅定地跟我說：“胡老師，那我們合作的第一站就從市場中開始吧，我們一起去市場看一看到底怎么回事。”

當時我感受到了一種力量，潛意識里覺得他這個舉動會找到真正的答案，但其他人還帶著一副不可思議的表情，覺得根本用不著。但我們走進一個重要城市里的連鎖藥房時，就在那里什么也不做，旁觀進來的客戶行為，就已經找到了答案，并迅速采取措施挽救了這個產品。

導購人員做得很到位，當一些老年客戶進入店面時，無論他們是要買什么，導購人員都會引導他們關注這個補鈣產品，而我們發現客戶們對補鈣類產品也有興趣，會聽導購的介紹并拿起來看一下，但很遺憾，我們一個下午至少看到了60位客戶拿起產品，卻沒超過5秒就放下了。

問題似乎出在拿起來的一瞬間，這到底是什么情況呢？在辦公室里靠經驗和專業肯定想不出來，我們立刻請調研公司邀請了符合目標客戶特征的三十名老人進行一對一訪談，過程中發現這些老人看了一眼產品的包裝盒就興趣缺缺，這一點引起了我們的極大關注。

進一步了解才發現，問題出在公司自認為做得很好的包裝圖案上，當時為了突出補鈣和骨頭健康的概念，包裝的正面是一個大大的白色的骨關節，而主色調采用的銀色，體現為老年用戶開發。但老年人的心理是什么呢？他們潛意識里不愿意看到這樣的圖案，銀色也是讓他們感覺到不安。

公司迅速調整了包裝設計，改為有肌肉組織的腿的圖案，骨頭在其中很清晰，包裝盒的主色調也改為橙色。新包裝重新鋪貨后，銷量得到了顯著提升，到現在已經成為了該品牌企業的主力產品之一。

坐在辦公室里決策的領導者，只能把自己用經驗和專業僅僅包裹起來，無法帶領團隊取得突破，采取的行動也只能是不斷地強化過去而不是解決問題。只有真正以用戶為中心，從實際出發的領導，才會潛力無窮，并且在這個過程中會獲得很多有用的信息和創新。

我經常聽到一些團隊領導者發出這樣的抱怨：員工缺乏積極性，就得靠薪酬，可我們這個行業沒法跟BAT那些公司比，公司也沒那么掙錢，現狀很難改變，只能靠自己多投入來苦苦支撐吧！

我見到很多這樣的企業：員工流失了，趕緊招人，甚至認為HR部門最重要的是就是招人，于是一直在流失，也一直在招人。對于一些技能的空白，唯一要做的就是找獵頭挖人，挖不來就沒辦法，事情也就停下來。

還有這樣的銷售團隊：市場競爭大，業績實現難，就申請公司價格政策，似乎阻礙工作目標的只有價格因素… …

類似的情況還很多。

說到這里，我不禁要問：對于問題的想法，如果作為團隊領導者和其他非專業的不相干人士想的都差不多，那領導力和專業性價值體現在哪里呢？什么問題都歸結到資源上，那你工作和其他人來工作有何區別呢？

這里有個關鍵點，就是對于矛盾的處理方式。固化型的領導者往往不去探尋矛盾的根本原因，而是回避或繞過，暫時處理后不斷發生；而高潛領導者則一定朝矛盾最大的方向去挑戰，探索根本原因，因為他們清楚，在矛盾的背后藏著大的機會。

但是，挑戰矛盾的道路畢竟是艱辛的，甚至短期看不到收益，所以很多企業領導者選擇了順從短期利益的方式。寫到這里，我隨手拿起身邊的一些真正的好書，他們在思想、方法和寫作上都堪稱經典，例如丹娜.左哈爾的《量子領導者》、丹尼爾.平克的《高績效團隊》、彼得.圣吉的《第五項修煉》、唐弢的《文章修養》、朱光潛的《談修養》…… ,可打開任何一個售書APP的排行榜，都難以發現他們，卻充斥著一些流量打造人物編寫的書籍，毫無價值的拼湊和大篇幅引用，卻因為吸引大眾的標題和機構的狂轟濫炸宣傳而霸占了民眾的視線。

我仔細思考了這個問題，這并不是馬太效應的強者愈強，而是售書APP平臺覺得流量作者的作品好推，容易賺錢，質量并不是他們評估的重要選項，于是大眾就被這些推送信息和夸張宣傳所迷惑和引導，花費時間和精力去學到的只是粗淺的道理和觀點的共鳴，這也是導致民眾階層固化的重要原因之一，因為絕大多數人都不知道成功人士啃過多少難啃的書，學過多少難學的知識，而他們卻在“輕松學習”中耗去了時間。

很多社會現象皆是如此，本質上來講就是商業平臺不敢于去解決矛盾，他們只擅長順勢而為，只愿意做確定性強的事。社會現象如此也就罷了，如果企業領導者皆是如此，矛盾始終存在，最終就會步入危機。

世界一流的四季酒店集團就非常擅于挑戰矛盾來獲得機會，在海灣戰爭帶來的經濟艱難時期，他們在困難面前不斷逼著自己去思考該怎么辦，創始人伊薩多.夏普認為，即使環境不好也要做得更好，通過更有效的方式來獲取短期利益，從而為長期利益做好準備。在經濟蕭條期間，削減廣告開支這一做法對多數企業有著很大的誘惑力，據統計，在三次經濟大蕭條中，平均廣告宣傳經費縮減了27%，可是在經濟復蘇時，贏得大部分市場的卻是沒有大幅縮減這項預算的公司。

因此，四季酒店還在蕭條期間適當地提高廣告預算來提升用戶的品牌認可度，他們認為，保持勢頭比重新開始要容易得多。

這是一個把企業從領先做到極致的領導者的經驗之談，雖然不同行業不同企業采取策略上千差萬別，但其邏輯本質就是敢于挑戰矛盾，而不是順應。營收下降的情況下，成本怎么能不減呢？很多企業第一時間想到的就是砍成本，例如員工培養費用、辦公費用、廣告開支等，而高潛力的領導者則看得更長遠，他們牢記自己定下的高遠目標，他們通過挑戰矛盾來獲得了巨大收益。

更希望本文的讀者們能夠加入到由高潛領導者帶領的隊伍，這會讓你更容易成功。

作者：?胡浩講管理