那我們換個角度，站在員工角度來考慮呢？我一直認為，員工們其實很善良，即使他們心里想要很多很多，那誰不想自己收入暴漲呢？這不是人的天性嘛？絕大多數人實際上不會提出那些不切實際的要求，也會認知到企業的情況以及自身的能力、崗位問題，有一個合理的框架。
因此，他們最需要的是什么？不是突然一個漲薪的消息，而是有人來跟他們一起規劃薪酬將如何發展？較低薪酬或者長時間沒漲薪都不可怕，可怕的是讓他們感覺永遠如此，以致于沒有信心再跟企業走下去，而是四處張望機會，工作上敷衍了事。
不管多么優秀的企業文化，勞資雙方都是存在一定矛盾的，但老胡以自己多年摸索出來的經驗來告訴你：千萬不要回避薪酬問題，尤其是對那些你倚重的下屬，大膽地去跟他們一起規劃薪酬，這會是一個高杠桿率（一個行為帶來比期望值更高的產出）的管理行為。
到年底了，自然是每個人都會對第二年有新的期望，這個時候如果管理者率先與下屬規劃薪酬，就會占據主動，主要注意以下幾個步驟：
01??第一、確定對象，明確期望
- 員工賺錢，老板才有希望；
- 大方一點，最好是設定在員工的驚喜值，你腦袋里必須要有這樣的畫面，這個員工拿到什么樣的薪水能夠有更好的狀態；
- 想第2點的時候，不要去想：給他這些錢，他接下來得干什么才行。一定要控制住這個念頭，先去思考這個人過去帶給了團隊什么貢獻？他的存在幫助了我什么？如果給到他某個水平的薪酬，他會不會感受到我的重視？
在這樣的三點思維導向基礎上，其實做領導的內心是很清楚下屬應該付多少薪水的，只是舍不舍得的問題。（排除某些體制無法進行調薪和激勵的情況，以我輔導的企業，即使國企薪酬等級劃分很明確，但也越來越多的企業可以在激勵上下功夫，這也是薪酬的重要組成部分。）
02??第二、利他談話，打開心門
我問：“為什么他會干不了多久？這不是一個老員工嗎？”
分總：“聽說他最近買了房子，房貸比較高，現在的薪酬有點難支撐，然后競爭對手好像也在挖他，報的價碼比現在高很多，估計留不住。”
我說：“你跟他敞開談了沒有？為什么他的薪酬就不能提升呢？即使競爭對手惡意挖人，那我們做領導的也應該主動規劃他的薪酬，否則不是眼睜睜地看著他跑到別人那里嗎？你現在不跟他談，等他找你的時候就是遞交辭職報告了。”
當時實在是很生氣，領導層的格局和覺悟不夠，只是想著我給不了，你要走了就只能招人，把問題甩到總部，不然就影響業績，這樣的思維能夠去拓展一方嗎？
我讓分總約這位技術經理進行溝通，沒有問他是否對薪酬滿意，更沒有問他是否有其他公司在挖人，只要他還沒有提出來，我就默認為沒有，而現在的溝通就是我應該做的事。
記得當時我這樣說的：
“干了六年了，我相信現在的薪酬不等于未來的薪酬，所以今天我想代表公司跟你這樣的技術骨干談談你們的薪酬規劃，不僅是你一個人，所有的骨干以后我們都要主動關心，看怎么樣能獲得公司和個人的雙贏。我知道你們這些老員工對公司有情誼，其實有很多的不滿也沒有說出來，直到忍無可忍的時候，但我們的分總可能粗枝大葉了一些，沒有意識到，最后好好的關系變成了分崩離析，我們要避免這種情況發生，所以接下來我們來一起籌劃，看怎么樣給公司理由來讓你獲得滿意的薪酬，這應該是一個雙贏的事情。”
這位員工呆了可能有足足兩分鐘，他說：“從來沒有聽說過老板會主動跟員工談薪酬，我有點不可思議。”這一刻他的狀態有一些激動，甚至帶著點愧疚（因為后來他自己說到已經私下里跟競爭對手有過接觸）。
接下來的交談很愉快，我開始實施本文的第三、第四點，最后他踏踏實實地留了下來，分總放心了，也被我上了一課。
03??第三、?規劃共識，價值融合
也許有人說，競爭對手給出高于現在40%的薪酬待遇，憑什么不去？的確是這樣，下屬自然有自己的考量，在很多人眼里，上級拿著比他們高的薪酬卻要求下屬拿的少干得多，覺得不公平，那當然無法留住員工。
長期的上下級關系及公司文化是員工留下來的基礎，更重要的是他們是否能看到規劃發展。人就是這樣，可以忍受現在一時的不如意，但如果預判未來也是這樣，那但凡有一點好的機會就會選擇離開，沒有人愿意永遠原地打轉。
因此，聰明的領導者在與下屬進行薪酬規劃時，要將對薪酬的直接訴求轉化到需要具備的能力和價值貢獻上來。這個事情并不簡單，即使企業有明確的職業生涯規劃設計，但員工們仍然覺得自己不是那個能一直往上的人，老胡在諸多企業的研究中發現，這已經是一個具有共性的問題了。
根本原因在哪里呢？在于企業在發展過程中往往會通過招聘來解決能力的問題，即使有培訓體系，也沒有讓員工看到自己所在崗位有什么樣的價值變化要求。
舉個例子，幾位銷售經理干了四年了，突然公司又招聘了一位銷售經理，大家同級別，但新來的銷售經理薪酬比他們高了不少，公司的解釋是：業務發展需要。這樣的場景相信很多讀者都體會到過吧？的確，公司要發展，需要更高能力和更多樣化能力的人才加入，但難道現有的人員就一無是處，他們就該原地踏步，直到看不到希望再離開嗎？當然不能這樣，絕大多數企業缺乏了一個核心工作，這也是近年來老胡的重點研究方向之一：隨著企業發展來確定核心崗位（有能力可以擴大范圍）的價值變化，而不僅僅是個職位名稱或者績效考核數據的變化。
簡單說來，銷售經理在不同的公司差別很大，研發總監差別更大，正如你去比較華為公司認為的敬業表現和普通公司肯定是不一樣的，所以不要被職位和績效數字所迷惑，要明確地告訴團隊：隨著公司發展，你的崗位也要升級了，雖然還是叫做XX經理，但過去的價值在將來可能要貶值，你必須增加新的價值，這也會帶來增量的收入。
那位技術經理其實很清楚自己應該增加針對自動化設備的技術儲備，但公司給了幾次培訓機會他都找理由沒去，沒有意識到新技術儲備對自己和對公司的價值。現在明確告訴他，公司信任你，但更需要你去掌握這些技術，外聘的薪酬會比你現在高，但公司更愿意把這個更高的薪酬給你。當然，如果他還是不愿意去學習，就像用現有的能力去換得更高的薪酬，那就說明他不適合跟著公司繼續發展，即使短期內給予其靈活的補貼，但公司必須要著手引進或培養新人來替代了，這很現實。
可惜，多數企業沒能做到這一點，他們只看那些財務數據的變化，然后以此來下達指標或者聘請新人，其實絕大多數人都可以在現有崗位上創造新的價值。在我輔導的企業里，每個年度會做一件事情，那就是《關鍵崗位價值白皮書》的發布，讓骨干人員看到自己貶值了沒有，需要怎么增值，這樣就將組織價值發展和個人價值成長融為一體。
有了這樣的基礎，談薪酬規劃是不是簡單了很多呢？
你要讓員工知道，不是上級不給你更高薪酬，更不是組織舍不得給，而是你創造的價值需要升級，即使創業團隊能夠數年忍受低薪酬，也一樣需要做這項工作。當然，這里還有一個核心基礎，那就是現有的員工薪酬水平沒有刻意壓低，否則毫無意義。
04??第四、?落實紙面，承諾保障
當上級努力幫助下屬的薪酬按照崗位價值規劃一起去實現增長，這是一件非常愉悅的事，更是具有高杠桿率的管理行為，會收獲很多，包括員工的積極性、對公司及上級的認可度、上下級之間的信任度，當然更重要的是會收獲更好的組織成果。
請務必要記住，組織的發展產生對崗位價值的要求，而員工去努力實現了新的價值要求的同時又獲得了個人收益的增長，這將是一個良性循環。
本文作者： 胡浩講管理
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