戰略思維：戰略框架——頂層的愿景與整體戰略

本文中，我將對戰略的整體層次和要素進行介紹，也就是戰略框架，并進一步舉例說明什么是頂層的愿景與整體戰略。

1戰略框架

當我們思考自己的產品戰略的時候，一定要有一個明確的意識，就是任何產品、業務、職能的戰略思考，都是在企業的戰略框架下進行的。不符合企業戰略定位與方向的產品戰略，既得不到企業的資源支持，也難以成功，就算業務數據好看，也很難得到認同。

下面我們先來看一下什么是戰略框架。

戰略框架

上圖是我在多年的業務實踐中根據體會和認知總結整理的戰略框架，包含了戰略的層次和各層的要素。其中黑色字部分和具體企業的具體實踐有極大相關性，任何企業做戰略規劃基本都不會忽略這些部分，因為它們完全因業務而異，制定和推演也相對程序化，因此在我的戰略思維系列文章中略過。而藍色字部分則是在戰略思維中極為關鍵，卻又很容易思考不足、形成盲點或誤區的部分，思考方式和案例也比較精彩有趣，因此我將在戰略思維系列文章為大家重點進行介紹。

戰略框架的頂層是企業愿景、使命與戰略。企業的愿景和使命一般比較務虛，但它們決定了企業的戰略。比如淘寶的愿景是"成為102年的企業"，使命是"讓天下沒有難做的生意"，這決定了阿里巴巴為誰服務，提供什么產品，傳遞什么價值主張。愿景是終極訴求，使命是戰略本源，可以認為戰略是由愿景和使命派生出來的一套達成它們的體系和策略。相對比較恒定的愿景，戰略則穩中有變，存在階段性。比如，京東愿景始終是"成為全球最值得信賴的企業"，在戰略上則先后有"聚焦電子商務、打造最佳購物體驗"、"零售即服務"、"數智化社會供應鏈"三代的更替。這一層的說的戰略，是總體戰略，可以認為"現階段我們要干嘛"。

經營目標則是企業愿景落地的方向與標準。一般企業會根據當前業務規模、增長速度、市場潛力、內外部的要求來制定具體目標。這個目標往往自上而下確定大盤，隨后自下而上進行匯總，再校驗和修正大盤。

戰場選擇層考慮的是企業如何選擇商業模式和核心產品來實現經營目標。戰略思考方式上我比較推崇把握產業要素變化，另辟蹊徑的藍海戰略（見上篇文章）。同時，這一層也確定企業的核心產品和價值主張。比如淘寶以平臺模式為核心，通過強大的營銷經營工具助力商家在淘寶網完成銷售；京東以自營模式為核心，通過商品和物流體系的建設讓消費者在京東商城放心地購物。

決勝策略層思考如何展開競爭（一個重要戰略方式是邁克爾波特的競爭戰略，參見前文），如何在行業中打造競合關系（如攜程的開放平臺戰略）、拓展方向是做寬還是做深（如京東的下沉市場戰略）、成本變革還是價值重塑（如拼多多的農貨上行和產業鏈下沉戰略）。這一層有一個特別重要的思考點是戰略飛輪的構建，也就是如何定義業務要素并形成閉環，打造自增長的良性循環。經典案例如著名的亞馬遜飛輪。此外，產品發展的動力機制是來自技術、產品、營銷還是大數據（如百度的AI戰略），頂尖企業重塑核心競爭力的第二曲線思維，也是本層重點考慮的因素。拓展方向選擇、戰略飛輪、動力機制將在本系列文章中重點分析。

戰略分解層要解決的問題是在目標、戰場和策略明確了以后，如何在執行層面進行時間和業務單元的分解。按時間線縱向劃分，需要考慮產品發展曲線適合什么樣的冷啟動、高速發展期以及成熟期的業務推進方式，需要考慮階段性的破局策略（如知乎的由內而外、豆瓣和B站的圈層破局）；按業務橫向劃分，則需要考慮如何在企業內部如何劃分業務線，業務線各自的戰略是什么，以及如何在業務線間進行戰略協同。最后，每年都需要完成哪些重點戰役目標，這就是所謂的必贏之戰。后續文章將分析戰略發展曲線，并通過我的實踐案例介紹較為復雜的戰略協同。此外戰略破局在前文《產品戰略五重奏》中已經詳細論述。

最底層是執行保障層。這一層是用來支持戰略推進的，包括通過北極星的選擇和戰略指標體系的定義來衡量和展現戰略進展；包括戰略實施中的業務資源分配策略，這通常是較大難點，卻又是成功的關鍵保障；當然也包括如何針對戰略進行組織架構和績效機制的設計（如KPI體系、OKR機制）。這一層偏執行機制設計，在戰略思維系列文章中略過。

2企業愿景與戰略

如前所述，戰略是由企業愿景和使命派生出來的一套達成它們的體系，愿景和使命是戰略本源。要考慮產品戰略，先要充分理解企業愿景，并在產品戰略上進行呼應和傳承。我們先從愿景聊起。

首先要把愿景和口號（slogan）區分開，比如"讓生活更美好"、"不負每一份熱愛"，這種都是口號，僅適用于品牌和文化宣傳，很難指導戰略構思。
在愿景明確后，下面就是戰略。我們經常看到很多特別務虛的戰略。比如有的企業老板會請對自身業務了解十分有限也沒多少實際企業管理經驗的咨詢顧問來梳理戰略，這類梳理出來的所謂"戰略"大多非常務虛，無法落地，主要作用可能是幫助老板統一管理層語境。

一個合格的戰略應當是承接相對較虛的愿景，但實實在在可落地、可實施的清晰發展方向的思考。下面我以京東的三代戰略為例，幫助大家理解企業戰略的形態。

首先，京東的愿景是"成為全球最值得信賴的企業"，使命是"讓生活變得簡單快樂"。怎么做到呢？京東針對這個愿景和使命，在不同階段，與時俱進地制定了三代戰略。

京東的第一代戰略是聚焦電子商務，打造最佳購物體驗。京東創業初期，比較草莽，并沒有一個清晰的戰略文本描述。從劉強東各種講話里分析，京東初代戰略就是專注發展電子商務（那時電子商務剛起步，線上零售滲透率很低，京東多媒體還有好幾個實體店），確切地說，是自營模式的電子商務，全力打造電商基礎設施，提供最好的購物體驗。劉強東早期的slogan"多快好省"，精準地體現了京東的第一代戰略訴求。因此，京東全力做強品類管理、物流體系、配送服務、售后服務和客服體系，讓消費者買得放心，用得舒心。這也奠定了京東的品牌價值和核心優勢，是幫助京東贏得高線級城市千萬消費者、走向成功之路的關鍵。

在這個階段，印象很深的一個案例是，因為電腦主板壞了郵寄回廠商維修，來回要兩個月，速度慢成本高，劉強東就讓員工學習修理，自己來修，這樣可以極大加快維修速度。當時的京東，處處以提升顧客購物體驗為核心訴求，也包括因為防核心品類手機被三方快遞員盜竊而斥巨資自建物流，歪打正著地極大提升了配送服務體驗。這些都成為京東崛起的關鍵因素。

隨著京東的迅速發展，大約在2017年前后，京東發布了第二代戰略RaaS（Retail as a Service），也就是零售即服務。這個戰略決定了京東將會成為一個開放、賦能的平臺，向全社會開放京東在商品、倉儲、配送、客服、金融、大數據、無人機、無人車等基礎設施中的能力。也就是說，京東的第二代戰略致力于成為向社會開放、為其它企業賦能的零售基礎設施。

這個階段，印象比較深的是京東開放性的急劇提升。比如平臺商家，可以接入京東物流的青龍系統，享受京東的全體系物流服務。甚至包括自營，也出現了大量與廠家/供應商不同方式的細分類型，比如廠家直送、京倉京配、商家倉京配、不入倉不入配但掛自營標（假自營等大量合作形式。同期，京東金融、京東云等服務體系也在快速建設，零售從商品輸出，變成了底層能力輸出。

2020年底京東發布了第三代戰略：數智化社會供應鏈。這個戰略的目標是打造數智化社會供應鏈，用數智化技術連接和優化社會生產、流通、服務的各個環節，幫助千萬客戶企業降低成本、提升效率。這也就要求京東在開放供應鏈的基礎上，充分發揮大數據和人工智能的能力，通過海量客戶企業提供的供應鏈數據持續優化智能供應鏈模型，持續提升供應鏈效率，形成"更高的供應鏈效率---更多企業接入---更多的數據---更優化的智能供應鏈模型---更高的供應鏈效率"的良性循環，這也就是京東最新一代的數智化供應鏈的戰略飛輪。

理解了京東的這三代戰略之后，假設如果你是京東的產品經理，是不是可以非常清晰地看到自己的產品如何與企業戰略相呼應？換句話說，我們在思考產品大方向的過程中，哪些是直接與戰略一致的，哪些是輔助性地支持戰略實現的，哪些是與戰略關系不直接相關的，也就一目了然了。

• 第一代產品戰略一定是全力做好做強電商前中后臺系統、商品管理體系、營銷導購體系、運營支撐體系、物流倉配體系、客服支持體系等保障零售能力和體驗的產品，前端讓消費者可以流暢舒服地買東西，后端讓業務運轉更有效率；

• 第二代產品戰略一定是做強中臺和各環節的開放性，降低耦合度，提升靈活性，以更好地支持服務能力的原子化，支持第三方（賣家、供應商、小店以及其它）的靈活接入，輸出服務能力，通過基礎設施和京東數據體系為第三方賦能；

• 而第三代產品戰略一定是做強供應鏈層面的AI和策略產品、算法模型，通過各類大數據決策模型優化供應鏈各個環節，幫助第三方企業提升選品、選址、建倉、物流規劃等方面的能力，全面提升供應鏈效率。

當然，不管京東怎么演變，目前主要吃飯的本錢都還是零售體系，所以京東商城作為根基和生命線，一定是要確保的。吃不飽飯，也就沒有戰略一說了。因此，做好零售端的產品，雖然不再是戰略重點，但依然是吃飯的本錢。

說到這里，大家想想，是否知道你的公司，現階段的戰略是什么？

作者：徐霄鵬

來源：產品遇上運營（alden_xu）