經營.管理.經濟

尼爾森研究發現，既有非黃金門店欲升級為黃金店難度較大，這一現象在對便利性訴求較高的中小型渠道尤為突出。相較之下，中小型渠道新開店勢頭強勁——大超新開黃金門店在新晉黃金門店中占比為15%，小超更高達24%。

從渠道、市場、選品、促銷和創新等方面進行戰略和策略調整，才有可能在市場站穩腳跟。今年，線上在原有快速發展的基礎上，又進一步提升。今年1-5月，9大母嬰快消品在電商渠道的占比從27%提高到了32%。今年2月，線下母嬰店受到疫情沖擊比較大。但從3月開始，線下渠道開始逐漸回暖，進入四五月，母嬰快消品增速和去年同期持平甚至小幅增長。

越來越多品牌商選擇在店內配有專業人員和營銷支持，而人力及店內營銷成本投入又很難實現規模效應，因此只有搶占最優質門店，才有機會最大化ROI(投入產出比)。一個城市的店王越多，意味著需要配置更多資源。以同為重點城市的廣州市和上海市為例，廣州市雖母嬰品類銷售全國第三，但其店王保有量僅為上海的1/4，因此店內營銷資源應向上海有所傾斜。

粵菜，是中式快餐中人氣熱度最高的子品類，但是粵菜品類的品牌平均門店數和門店分布省份數都是相對較低的，說明粵菜品牌的擴張能力或者擴張欲望都是不太強的，粵菜的門店布局策略是比較集中在一二線市場的，所以粵菜的品類畫像是人氣高，但是比較踏實和務實，整體是比較內斂型的品類，有點“悶聲發財”的意思。

戰略是做正確的事，運營是正確地做事，企業戰略包含：能解決什么問題+附加價值+企業的競爭壁壘，我對標了下阿里的戰略（其實應該是愿景）：讓天下沒有難做的生意，做生意是阿里解決的問題，附加價值是通過科技讓生意不難做，而競爭壁壘是讓天下的生意都到阿里上做，形成消費和供應鏈側的規模優勢。

麥當勞宣布未來麥咖啡將增至4000家；肯德基在咖啡包月卡一元喝咖啡的基礎上，又升級了咖啡豆。而今年入華的加拿大品牌Tims的內地門店數量已經悄然增至100家。再加上星巴克深耕內地20年，目前的中國咖啡市場，“北美四巨頭”一直在拼命加磅。

優衣庫在數字化營銷上做了許多嘗試，包括推出了大量跨界聯名產品、推出掌上旗艦店、打通線上線下購物體驗。這個服裝品牌一直把自己定位于科技公司，同時，從將品牌理念變為“LifeWear服適人生”起，它也在生活方式上做了諸多涉獵，例如辦展、出雜志、探討新中產與消費升級。對于時刻把握潮流趨勢，優衣庫的主張是既可以借助方法，也應當抓住本質。

便利店的定位，不能讓消費者因為有了生鮮的加入就認為自己走進了一家社區生鮮店，要知道，在如今的時代，能夠回到廚房做飯，對于生鮮食材有需求的人，多半是家庭主婦?，她們更習慣于線下買菜，善于精挑細選，對價格極其敏感?，做飯早已成為他們生活的一部分，而這部分人群，不符合便利店的核心消費群體。

許多企業經常說這個業務不賺錢，那個業務是微利等等，但市場上總有企業能將同樣的業務做到盈利，這就是組織效率的問題，組織效率通俗的解釋就是完成一件事，組織需要付出的成本，而這種成本關系到環節、流程、節點的成本。

今天的養雞全產業不只是農業，本質是高科技產業。這一理解很重要，這一邏輯同樣適用于牧原、溫氏在內的養豬企業。

如果我告訴你，你沒有聽說過的圣農發展，一年能養五億只雞，年銷售已經接近200億元，是否顛覆了你對這門生意的看法？

企業要明白，只有活得久，才能抓住更大的商業機會。現在處在資本寒冬，每個創業者必須要務實、要花足夠的精力提高自己的融資能力，在適當的時候也要考慮通過造血或者其他資源，讓自己努力活下去。只有活得久，才能真正找到大的商業機會。

其二，大量的資金投入有助于企業數字化轉型。建設企業的數字化前臺、中臺與后臺，建立私有云或使用外部的公有云，因應數字化要求改造現有的生產場地與辦公場所，依據場景要求進行模型開發與應用等，都要求企業持續投入大量資金。

不少To B的銷售不會做報價，太多銷售的報價就是2張紙，簡單的只有一頁紙，你如果直接面對客戶，這種報價單就顯得太單薄了。

借用一位Top Sales的名言：“我從來不做報價，我只做方案建議書，而且我的方案建議書永遠都是和合同附在一起的。”

現在的消費者都非常強大，過濾垃圾信息的能力也越來越強，甚至很多類目的消費者都是成分黨，對一些類目的了解程度超乎想象。所以不管誰做直播賣貨，都應該對帶貨的品牌歷史、產品利益點、技術壁壘、行業大盤情況有比較深的了解，自己也要有試用過，做好功課才能讓整個帶貨的過程變得更立體和豐滿，也更令人信服。

面對首次進行商業交往的對手，騰訊公司不僅未能查詢當事人信息及授權情況，且在合同中未要求對方交付保證金或者進行分期付款，實是對合同風險控制的失策。希望此案能引起商業經營者的重視，引以為戒。

價值鏈模型將一個企業的行為分解為戰略性相關的許多活動。企業正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢的。

GE行業吸引力矩陣模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個矩陣的兩個軸分別表示市場吸引力和業務單位的實力或競爭地位。一個特定的業務單位處于矩陣中何處是通過對這個特定的業務單位和行業分析加以確定的。

「戰略鐘」是分析企業競爭戰略選擇的一種工具，這種模型為企業的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰略和取得競爭優勢的方法。企業采用這種經營戰略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產品和服務。否則，競爭對手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這一策略的企業的地位。