正如CIO雜志引用的著名人物喬治·韋斯特曼（GeorgeWesterman）所說，數字化轉型是“組織對人員、技術和流程從根本上改變的徹底反思”——這是金融服務行業的首要任務。
舉例而言，來自Gartner的研究表明，三分之一金融服務行業的CIO們認為數字化轉型確實是2020年的重中之重，而去年這一數字僅為8％。如果金融機構想要趕超競爭對手，那么他們必須適應數字時代。要把數字技術回歸到商業戰略，不要認為只是個單純的技術，而金融機構數字化轉型之后的好處明顯，帶來多快好省的運營機會、保持產品競爭力、改善公司內部員工和外部客戶體驗、同時滿足監管要求。
但是，操作復雜性、原有系統和嚴格的監管環境使得金融機構的管理者很難像零售、旅游和酒店行業那樣靈活地做轉型，正如最近某個零售銀行的數字營銷負責人告訴我們：“那感覺就像我一只手被綁在背后去打架。”
我們可以很清楚地看到該行業的期望與實際結果之間產生的鴻溝，我們來看一個統計數字，根據BDO的調查研究，雖然有68％的金融機構、服務組織已經制定了數字化轉型戰略，但真正實施的只有14%。
那么，是什么成為金融結構數字化轉型的攔路虎呢？
我們知道，數字化轉型具有多種形式：從更智能的數字廣告，到更完善的電子商務平臺，再到全新的金融科技產品等等，都很好，但從何做起？我想把解決的重點放在金融服務領域客戶經常面對的幾大挑戰上，具體來說，如何利用數據來跟蹤用戶的整個營銷旅程。
基于以上想法，接下來具體談下我們與金融服務行業合作的公司最常遇到的三個挑戰：
挑戰1：數據分布在彼此不互通的系統之中
如果信用卡與零售銀行數據尚未打通，當用戶登錄銀行APP或致電進行儲蓄卡余額查詢時，銀行由于獲取不到用戶的信用卡數據，很難向用戶提供信用卡個性化優惠信息。許多金融機構仍然以大型主機為其業務核心，盡管不少機構已經開發了自己的技術堆棧，包括企業數據倉庫（EDW），他們仍然無法做到“單一客戶視圖”，可能背后原因在于跨部門、跨產品線的數據沒有打通，或者銀行缺乏統一的關聯機制，造成同一用戶的不同網絡賬號、銀行卡號、各種記錄等無法關聯在一起。
挑戰2：重要的洞察見解被埋藏在大量的數據堆里
即使將相關數據關聯起來，在龐大的數據海洋中挖掘對消費者的洞見也難以實現。用戶研究團隊可能會對信用卡用戶建立許多模型，比如，響應傾向、卡片批復、余額合并、對獎勵的敏感性、早期欺詐檢測、凈信用損失預測等等，每一個模型都需要篩選真實有效的數據，包括第一方顧客消費行為偏好數據、第二方類似萬德等專業平臺上的開放數據以及第三方人口、經濟等方面的公開數據。研究團隊一般壓力都很大，尤其是數據范圍擴大到多種類型的金融產品的投資組合的時候。
挑戰3：對潛在增長領域很難進行優先級排序
許多銀行為潛在客戶提供了大量的復雜金融產品組合、個人和企業信用及抵押貸款、信用卡產品、儲蓄和財富管理等等，這些東西足以造成“分析癱瘓”，而且既要搞清楚從什么地方能挖掘到客戶數據，又要具備跟蹤客戶旅程的能力，比如，在這個體系下我們想實現，對抵押貸款客戶交叉銷售財富管理產品，怎么辦？又如，這些產品應通過什么渠道有效傳達給客戶？如何把這些培訓給直接面對客戶的支行員工或客服人員等等？
簡言之，我們給金融服務機構的建議是：一定要在全面數據基礎上，建立單一的客戶視圖，而且“單一客戶視圖”需要納入到整個金融機構的業務管理流程中，切實為團隊提供商業價值，正如上述“挑戰”后面所建議的那樣，該視圖必須具備：
1. 量身定制的用例，充分考慮到跨部門的優先級
2. 整個公司的相關人員都可以訪問
3. 隨著業務的發展、時間的推移做出靈活地調整
最后，一個準確的、有效的、行動導向且適應性強的“單一客戶視圖”是邁向數字化轉型之路的關鍵一步。
翻譯：陸易斯
編輯：九枝蘭
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