我收到兩個問題,都與「品牌總監」職位有關。
一個求職者說:
消費行業干了7年品牌總監,自打去年12月份被裁,至今沒有找到合適機會,常常懷疑這個崗位是不是沒那么必要存在了?
另一個老板說:
公司經營傳統食品業,旗下很多子品牌,在電商平臺賣的還不錯。新聘請一位品牌總監加入,除參與一些VI升級外的工作,似乎沒有其他價值,有保留的必要嗎?
兩個問題背后反映出,品牌思維已經滲透到各崗位,每個人都承擔著品牌維護工作。所以,這就很難辦了。個人要不要轉型?怎么轉?公司又該如何合理設置,評估總監的作用?
我有一個很深的感悟:問題本身,并非在于個人,而是公司在戰略層不明確,才導致對人才的使用缺乏清晰的規劃,畢竟品牌管理者跳槽,大部分是帶著以往經驗去公司。
所以,想找到“破局之道”,要從更高維視角解刨,才能清晰的認知和答案。從哪個視角?我試著梳理下,你看看能不能找找感覺。
01
你知道嗎?企業針對市場品牌,有兩種類型:
- 品牌管市場部
- 市場管品牌部
看著很簡單,麻雀雖小五臟俱全。先說第一個:品牌管理市場。什么意思呢?
一種典型的集團管理模式。這種模式下,集團旗下有很多產品品牌,每個品牌日常運營由各自的子公司來負責市場活動,而集團層面則設有品牌戰略部,負責統籌和指導這些品牌的發展方向。
實際運營中,這種模式會遇到一些挑戰。
比如:集團品牌層會提供一些理論的營銷方法,子公司因為有各自的KPI、利潤要求,會對集團要求不上心,除非涉及到一些必須集體行動的原則性或整體性傳播活動。
這導致集團品牌部,在實際應用中變得有點形同虛設。
這兩年,跟華為、手機廠商溝通中,我也看到一種解決辦法:集團會把子公司采買媒介的權限、費用放在自己手上,這樣有了財權,話語權就更有分量,也能使集團省不少錢,從而降低媒介成本。這不難理解吧?
再說第二種:
市場部管品牌,字面意思,市場是老大,品牌在下面。
比如:
品牌團隊主要負責品牌整體戰略,包括塑造品牌形象、設計廣告、組織市場活動、制作新媒體內容;媒介團隊負責處理媒體關系,包括媒體購買、明星代言和品牌合作。
公關部門,則專注宣傳產品動態,處理公眾關系、應對危機;活動部門則負責策劃和執行各種線上線下的促銷活動和發布會等。
看到這,你會對照著自身崗位想了:哎,我做跨界營銷,屬于哪個部門?公益合作,又在哪?別急,不同公司側重點不同。
有的會把跨界、公益放到媒介團隊中,而有的,活動組又分為線上、線下兩部分,線上會統籌整個compaign。
我早些年負責市場部時,一共分五個部門:
渠道投放(主導獲客)、公關(專注宣傳、跨界合作、公益活動)、新媒體運營、活動組以及整合營銷。大家相互配合,不各自為戰;涉及到大的compaign時,我來牽頭協調。
所以,這種分布型,更適合中小企業。
前幾天跟一位做醫院供應鏈方面的負責人聊后,還發現一類情況:市場部、品牌部并列。
什么意思呢?
市場部角色更偏向于支持銷售,負責線索的活動。
具體來說,要進行市場調研,制定推廣策略。這包括選擇和開發銷售渠道,與代理商進行溝通。同時,還會支持各種營銷活動,比如參加展會,收集潛在客戶信息,推動銷售簽合同。此外,還負責公關宣傳,以及對銷售團隊、經銷商和終端進行培訓。所以,職責可以概括為市場推廣、公關和培訓。
那品牌呢?更多做一些規范化的內容。如:建立品牌體系,設計品牌手冊、以及產品推廣,廣告創意、內容制作和運營新媒體。
有時,還會參與企業文化建設,梳理使命愿景、價值觀。所以,品牌部更偏統籌、偏傳播推廣、偏產品策劃。
不論怎么說,三種類型基本涵蓋B2B、B2C行業,前兩者更適合集群品牌,最后一種相對傳統。
02
看似好。不過,企業發展中,也會遇到一些問題。
比如:
一個做掃地機的市場總監跟我分享了他的經歷:以前,品牌主要圍繞京東、天貓店鋪,在各大平臺進行整合營銷,并引導顧客在電商平臺下單,一套打法就能搞定。
但現在情況完全改變了。
單抖音一個平臺,推廣工具有幾十種,什么店鋪推廣,達人推廣,內容推廣,不僅做廣告投放,還承擔起經營邏輯。
每個平臺有自己內容經營規則,如果品牌內容不符合推廣規則,會被視為硬廣告,發布后效果會很差。
此外,如果公司沒有在平臺開店,希望用戶從這些平臺跳轉到京東、天貓下單,那么,用戶流失率會非常高。
所以,渠道變多,各大平臺都在深入挖掘KOL和細分內容類目帶來的增長價值;導致品牌不得不跟著變革。于是,新媒體運營成了重中之重,畢竟人貨場中,它們離用戶更近。
另外,市場推廣和運營會半割裂,無法深層次共識。
以前市場部主導的工作模式下,如果有一筆預算,比如100萬用于第二季度的活動,那么,市場部負責人可能會3、7分,30萬用于品牌宣傳,70萬用于推廣活動。
品牌宣傳通常采用集中投放,這樣效果更聚焦,在公域聲量更大;而推廣呢?更多背新增目標。
但是,運營部leader更關注新增后一次消費、二次留存情況;每到季度匯報時,看似前兩個效果不錯,但接下來兩個月,情況可能又回到了起點,留存并不理想,最后兩部門會相互甩鍋。
簡單講:市場、運營看似各自很努力,實際很難圍繞大盤,跑贏工作,更像單點作戰。
如果把品牌部放在市場前,又會遇到棘手的問題。
一方面,品牌部缺乏足夠預算,在公司內部很難有實權,因為在很多公司里,沒有預算,等于沒有說話權,這樣品牌部影響力會越來越弱。
另一方面,品牌部有足夠預算進行推廣,最終會面臨銷售、市場、以及其他部門的質疑。一旦業績不好,他們會說,花那么多錢搞宣傳,不還是沒賣出去產品嗎?
一旦業績好,運營、銷售則被看作核心力量。
所以,很尷尬。
最后,老板也會在支持品牌、追求銷售轉化之間做出表里不一的動作。他口頭會說品牌很重要,還會把錢,投到直接帶來銷售轉化的廣告上。
還有一點,現在大家對品牌部工作也開始懷疑。
比如:
B2B領域銷售部認為,品牌不就是做物料的嗎?缺什么,找他們要;市場眼里則覺得,品牌部存在意義不大,宣傳工作由公關、整合營銷搞定。
而到了具體投放板塊,他們又覺得,我要什么類型的圖片,文案,直接和設計、新媒體對接就可以了。找品牌部,溝通成本又大,動不動這不能做,那不能做,限制太多。
因此,市場品牌,運營部門都在推進業務發展,開公司是將產品賣出去,實現盈利的過程,而所謂業務發展,就等于,可持續提高盈利能力。
03?
那么,什么樣的市場品牌組合,能夠推動營銷增長呢?在我看來,增長有三個階段:
- 戰略增長
- 市場增長
- 用戶增長
企業成功主要靠兩點,營銷和創新。創新也分兩類:一種,昂揚向上型,即從一個品類跳轉到另一個具有穩定增長潛力的品類;另一種,在核心品類基礎上進行創新,但不一定立刻有效。
戰略增長,也可以叫”肌肉型品類增長“,它占據在戰略意圖,和有效品類增長基礎上。
就像元氣森林,第一次發現氣泡水市場機會,迅速占領之后,想要進一步發展,就要持續創新,推出優秀產品,為更多客戶提供價值。
但是,氣泡水賣得好,去做可樂、其他品類未必成功;你去商場買衣服,發現大部分店鋪都在打折,這種促銷可能暫時讓財務數據看起來不錯,但對于未來主品牌建設可能沒有太大幫助。所以,就要采用市場增長。
市場增長,即在流量上做更多采買、開拓渠道的動作。過去不論市場、品牌哪個作為先驅,都在圍繞這一目的進行,把它用黃金圈法則,我可以這么回答:
企業共同目標是提升銷量、增加品牌影響力(why)。為了達到目標,采取使用達人、直播、短視頻等有效的工具(how)。制作推廣高質量內容,吸引目標客戶群,促使他們進行購買(what)。
至于用戶增長,則更多來自關系經營、私域經營等。
如果覺得抽象,我換個方式表達:
不論是小公司、大企業,也不管市場品牌哪個主導,核心任務歸結兩個方面:打造品牌、搞流量。不論使用什么工具、策略,歸根結底,也在做這兩件事。
品牌打造大部分人都知道,功能、賣點,產品價值,宣傳部分也無非圍繞三點展開。那么,問題是,我們怎么更高效搞流量?或者說,要什么樣的團隊結構來實現這些目標?
04??
來看一個案例:
毋庸置疑,lululemon是近幾年增長最快的一家公司。它的增長模型主要有五個方面:技術產品,門店、客戶體驗、培訓以及線上線下社區。這是一套循環體系。
值得注意:每家門店被視為一個獨立商業單元(BU),這些BU作為社區一部分,通過店內教育者連接社區中的關鍵意見領袖(KOL),進而推廣品牌。
什么意思呢?
通俗的說:套娃游戲。啥叫套娃?一層一層無限循環;門店像一個獨立星球,所有星球圍繞巨大的太陽展開,太陽代表品牌的中心平臺,在平臺上,有普通用戶和KOL共存。
KOL創造吸引人的內容,這些內容提升KOL影響力,也引導了用戶變成新的KOL,結合門店溢出的影響力與活動,形成了一個增強回路。
雪花結晶見過嗎?
一開始,由一個微小的粒子作為核心,周圍水蒸氣逐漸凝聚,圍繞核心形成鏈接,使得結晶逐漸生長,最終形成比塵埃大許多倍的雪花。
如果不信,我們還可以從戰略演變中,找到規律。
2015年,他們增長模型從原來五個核心方向,簡化為集中在品牌社群、產品、客戶體驗三個關鍵上;2019年,又進一步明確戰略,形成“The Power of Three”框架,這個框架專注創新產品、全渠道用戶體驗、新市場開拓。
所以,從這個框架演變,你能看到什么?
創新產品代表戰略增長,主攻產品開發,用戶體驗代表運營增長,注重社區運營;新市場開拓,代表流量增長注重外部全域渠道;那么,它在外部怎么做的?三部曲:
- 建立品牌增長中心
- 形成內容中臺
- 管理數字傳播渠道??
看著很虛對不對?別著急,我一個展開。
以前,品牌管理主要局限在體系構建,體系宣傳。比如:VI、LOGO 使命、愿景、價值觀,品牌承諾、訴求主張、宣言、故事,所有推廣也圍繞著一系列動作展開。
增長中心不同,除體系構建與宣傳外,還涉及到多品牌(子單品)戰略管理,整合營銷工作,以及形成更復雜的數字體系內容中。
為什么要這樣?上述中我有提到:?
過去,幾個重大節日compaign加明星代言,能搞定年度傳播。現在不同了,品牌要找KOL,去不同平臺,媒介每天要準備大量新內容,滿足平臺要求同時,還要達到轉化要求。
你說怎么辦?肯定離不開數字內容中臺。內容中臺(Content Hub)本質上,不僅負責內容創造和沉淀,還負責內容標簽化,分類,以便快速應用于各種市場活動中。
為讓你能夠通俗理解。我咨詢身邊技術朋友,他說:
公司數字化第一步,會采買一套SCRM系統,把各電商平臺用戶往私域生態導入,同時積累兩個CMS數據庫,一個主要管理素材。例如:各種活動素材、商品素材、媒體素材。
另一個主要管理外部觸點,對接所有公私域渠道。比如:銷售渠道,媒介投放,數字自媒體等等;如此一來,整個「品牌內容中臺」和「外部傳播渠道」全部打通了。
我感覺很麻煩,于是,請他指導同時,做張圖,如下:
看到這里你也許認為,說半天,不還是沒說透新增長結構什么樣嗎?那我具體一點,一個營銷增長中心,有三大模塊:
頂層戰略?– 這包括品牌體系建設、資產管理、多品牌組合策略以及大型compaign規劃。
數字化?– 涵蓋媒介渠道管理、公關、公益、廣告活動、以及商務等。
內容中臺?– 負責圖文、短視頻的制作、創意設計和其他營銷物料的生產。
這個模式主要以品牌為核心來構建,真正走向DTC。
除此外,還有兩種模式可能會讓你感興趣,
一:電商平臺模式;例如,圍繞特定的電商平臺(如抖音商城)來構建一個專門的品牌中心。
二:阿米巴模式:這種模式下,多個品牌或項目組獨立運作,每個組合包含產品、運營和市場團隊,自行負責預算和盈虧。
那么,品牌總監會不會消失呢?
我認為,取決于自己更適合哪一方面:是資產管理,品牌體系建設,還是營銷活動策劃?或者數字化?公關?等等。除有全視角,還要根據營銷增長中心,找到個人最專長的一部分。
總結
想不通時,回歸用戶。
找到一個市場總監、品牌包攬營銷中心的時代過去了。企業千萬不用用戰略上的懶惰,掩蓋戰術上的勤奮。是時候想一下,新時代需要什么高效率的組織架構了。
來源:王智遠
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