市場營銷戰略規劃、策略方案到執行15個模型

本篇內容圍繞市場營銷戰略、策略到執行落地全流程，進行策劃支撐分享。
說白點，圍繞市場營銷戰略落地流程體系，我用大家常見和用到的15個模型工具，來進行支撐這個體系。
把大家以前零散接觸到的市場模型工具，基于市場營銷落地體系，整合起來，起到不一樣的價值發揮，也給大家熟悉的工具更多的應用思路。
市場營銷戰略到執行落地的框架流程模型如下：

我做市場營銷，都是按照這個流程框架來操盤的，本篇內容記就以此為架構，把你熟悉的工具模型整合進來，給你帶來市場營銷的戰略規劃、策略方案和執行管控。

第一步、市場研究

圍繞市場研究這部分，我用6個模型來支撐。

對于這四個維度的洞察，都有專業而經典的模型工具來支持。這些模型提供的是思考并把相關信息和數據組織在一起的結構和框架。

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宏觀環境洞察判斷模型——PEST模型

PEST模型由英國學者格里·約翰遜（Gerry Johnson）和凱萬·斯科爾斯（KevanScholes）于1999年提出。PEST模型被用來分析世界與國家的宏觀環境，覆蓋政治與政策、經濟與行業、社會與消費者和科技與產品四個方向。該PEST模型告訴我們：現在和未來的宏觀環境適合我們做的生意嗎？

PEST模型分析告訴我們：政策上，國家政策鼓勵在線教育的發展，同時為了規范這個快速成長的市場，相關部門即將出臺相關監管法規；技術上，網絡帶寬的進步，以及在線英語賽道推動的軟硬件產品升級已經讓順暢地在線上課成為可能；經濟上，在線學科輔導的全國市場規模將到達數千億元規模，并且因為長久以來的區域經濟發展不均衡導致一二線市場以外的學生缺乏優質的教育資源；社會趨勢與消費者習慣方面，家長已經認可“在線學習”是可以有效果和高品質的，并且越來越多的家長體會到了在線學習的便利性，而不愿“東奔西跑”去線下輔導機構上課。綜上，2017年的PEST模型分析提示我們“在線學科輔導”的春天要來了！

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行業洞察——波特五力模型

波特五力模型認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。五種力量分別是：

（1）同行業內現有競爭者的競爭能力；

（2）潛在競爭者進入的能力；

（3）替代品的替代能力；

（4）供應商的討價還價能力；

（5）購買者的討價還價能力。

簡單說，波特五力模型讓我們看清在此行業中的生存空間、機遇和風險；同時，特別重要的是判斷未來的競爭對手是誰，且這個對手會讓自己難以招架嗎？

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競爭者洞察

這里有兩個模型：SWOT+競爭者鳥瞰模型

①用SWOT模型來分析自己和競爭者

SWOT模型用來分析競爭對手與自己的優劣勢、機會與挑戰。優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機遇和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。通過SWOT模型分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方，并讓企業的戰略變得明朗。簡單說，SWOT模型幫我們分析如何揚長避短、抓住機遇打敗對手。

②用競爭者模型來鳥瞰“競爭者”

競爭者模型用來鳥瞰直接競爭對手、間接競爭對手、替代者和潛在進入者。我們只用在每個類別中放入競爭對手們的品牌標識，這樣對市場上的玩家就一目了然了：到底我們在跟誰直接競爭、與誰間接競爭、有誰會是（好像）不競爭但能替代我們，并且非常重要的是有誰（尤其是BAT 巨頭）會在未來有潛在進入的可能。這些問題是投資人、CEO和管理團隊非常關注的問題，所以我本人于2010年發明了此“競爭者模型”。后來我在融資商業計劃書（Business Plan）、市場營銷戰略和市場營銷計劃中經常用到這個模型，甚至是必用。簡單說，競爭者模型讓我們看清楚在近距離和遠距離范圍內有哪些競爭對手。

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目標客戶洞察——用戶畫像模型

用戶畫像（Persona）模型讓我們從背景和行為的各個方面來對“一個客戶”進行描述，當然這“一個客戶”其實代表的是“一類客戶”。我們需要描述他的年齡、學歷、職業、興趣愛好、婚姻狀況、子女狀況、上網習慣、上下班時間、每日交通方式、喜歡看的書籍和電影、收入金額、旅游偏好、人生的目標和挫敗……這樣幫助我們非常“真實”地感覺到一個“人”！為了讓我們有真實的場景感，我們甚至需要為他取一個名字、給一個頭像……最終我們能夠了解客戶是什么樣的，我們的產品有可能滿足他們嗎，應該在哪些媒體渠道對他們說什么樣的話更容易打動他們等。簡單說，用戶畫像模型讓我們真實、具體、生動、有場景感地感受到目標客戶的模樣。

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延伸：目標客戶洞察這個板塊，應該還有個模型——馬斯洛需求管理。

不做更多解讀，以前更新的很多內容里面都有它。

第二步、細分市場定位——STP

戰略營銷三部曲：細分市場定位（STP）。找到并逐步深入目標顧客心智的探索歷程。

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STP流程圖

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什么是好的STP？

什么是好的STP：發現新的市場競爭策略

①決定企業真正成敗的競爭發生在細分市場層面，而非產業層面。

②細分市場的維度，體現了你對市場需求的理解視角，也決定了你即將采取的市場競爭策略。

·按價格分：高中低端市場，高端如品牌連鎖型快餐店，如麥當勞；中低端如便利店、路邊攤。

·按品種分：西式（漢堡+咖啡等）、中式（包子、油條、煎餅、雞蛋+豆漿，稀飯等）。

·按就餐場所：在家吃、在店吃、在路上吃、在公司吃。

③案例：吉利和保時捷的競爭，入門級與功能型需求與豪華和標簽型需求，并存但并不重疊和替代。

什么是好的STP：用創新視角，發現差異化定位

· 循序漸進，但最終要深入人心。從行業和產品的維度細分，從顧客使用產品解決需求的場景入手進行細分，從顧客的使用痛點為視角進行細分。

· 從市場競爭需要確定目標市場選擇：不止考慮企業自身的能力，企業是在競爭的環境下去滿足客戶，要考慮對自身核心目標市場的保護，企業增長的可持續性，如TCL收購美樂，進入低端彩電市場，對自身核心市場的保護；美國本土汽車品牌對小型車市場的放棄，導致日本車的后續向高端車市場的發展。

· 別把傳播手段當定位，你把顧客感動的一塌糊涂也沒用。以為好的文案和情緒就是定位，沒有解決客戶需求痛點的定位都是在浪費資源。

什么是好的STP：通過STP配置企業營銷資源，明確4P

Targeting：以年齡為維度細分，選擇愛美的不超過30歲的年輕消費者群體。

Positioning：OPPO R系列產品定位是大眾產品系列，獻給那些對時尚潮流無限追求的人，主打極致纖薄設計、至美外觀。

第三步、價值主張

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品牌價值、價值觀、價值主張

①品牌價值

即當你想賣掉你的品牌時，它值多少錢，這是個資產概念。

②品牌的價值觀

能夠將你的品牌與其他品牌區分開，并且與你的受眾產生共鳴，引領你實現使命的哲學精神。

③品牌價值主張

明確品牌受眾以及能為受眾帶來什么的利益承諾。

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品牌價值主張分類

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品牌核心價值推導模型

第四步、營銷方案

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市場營銷組合4P：合力表達并兌現品牌價值主張的那個“承諾”。

市場營銷組合4P是我們向客戶表達并兌現品牌“承諾”的手段！產品、價格、渠道和促銷的協同關系是1+1+1+1大于4。

一旦客戶認同或期待品牌的那個“承諾”，事實上消費者任何接觸點都在體驗和驗證這個承諾，只有更多驗證才有信任可言。而這些接觸點，非常多而散亂，但用心觀察，其實都可以歸結為4大類，也就是4P。這也是4P的使命為什么說是合理兌現那個“承諾”的原由所在。

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用戶行為模型——SIPS

以短視頻為代表的新興社交平臺的崛起帶來了新的互動關系與消費方式，而適應數字時代用戶消費行為的SIPS模型，為營銷開拓了新的思路。

該模型認為用戶的消費行為經歷了四個階段：

第一個階段是共鳴（Sympathize），產品信息只有引起消費者的共鳴才會與企業進一步產生交流和互動；

第二個階段是確認（Identify），消費者通過外界確認引發自己共鳴的產品信息是否有價值，消除用戶對產品的不信任性；

第三個階段是參與（Participate），消費者通過一系列參與行動極有可能發生購買行為；

第四個階段是共享和擴散（Share&Spread），良好的消費體驗促使消費者自發進行社交化分享，產生二次推廣。

于SIPS模型能做的內容：

以情感營銷激發用戶“共鳴”

打造優質產品，引發內容共鳴

注重形象塑造，觸發品牌共鳴

以精準營銷引導用戶“確認”

精準定位目標群體，滿足用戶需求

精確識別意見領袖，擴大群體影響

以互動營銷促成用戶“參與”

搭建線上互動平臺，培養用戶信賴感

延伸線下消費服務，強化用戶忠誠度

以口碑營銷實現用戶“共享”

跨平臺整合營銷，促成用戶擴散

建立效果評價機制，重視用戶反饋

延展：用戶消費行為模型的演變

大眾媒體之前，消費者行為模式是DFEAS：需求-搜尋-評價-行動-分享；

大眾媒體時代，消費者行為模式是AIDMA（S）：注意-興趣-欲望-記憶-行動-分享；

網絡分眾時代，消費者行為模式變為AISAS：注意-興趣-搜索-行動-分享；

移動互聯時代，消費者行為模式又變為SIPS：共鳴-確認-參與-分享。

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人貨場模型

①人貨場理論

②人貨場狹隘的應用模型

這種應用模型是非常狹隘的，也是現在很多人的主流應用模式。我更喜歡把場當做戰略定位來用，也就意味著人貨場是可以從戰略角度去應用的，而不是局限于營銷策略戰術方面。
具體我會在分享企業增長專欄內容的時候講解這部分內容。

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AARRR模型

AARRR模型是廣大產品經理經常使用的一個產品分析周期的數據模型，在《增長黑客》一書中，作者也是以這個模型為基礎建立的數據分析基礎。每一層的遞進都會產生一個漏斗流失，增長黑客的其中一份工作就是要優化漏斗、降低流量流失。全域客戶運營&AARRR模型分析結合了全面的客戶管理和詳細的數據分析，旨在提高用戶滿意度、促進業務增長，并為企業在競爭激烈的市場中保持競爭力提供支持。因此，AARRR模型是做產品、運營和市場等背負增長相關指標的朋友都必須要了解的一個數據模型。
我在這里重點強調：全域客戶運營+AARRR模型的應用。

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產品策略中離不開波士頓矩陣模型

波士頓矩陣是一種常用的市場分析工具，用于評估產品組合的競爭優勢和發展前景。通過波士頓矩陣的分析，寶潔公司可以清楚地了解其產品組合的競爭優勢和發展前景。基于這些分析結果，公司可以制定相應的市場策略，重新定位或優化問題產品，以實現長期可持續發展。模板將以寶潔公司產品為例，對其產品組合進行波士頓矩陣分析，并探討其市場策略和走勢，幫助找到今后的發展策略。

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GROW增長模型

GROW將品牌的GMV完整增量拆分為滲透力(Gain)、復購力(Retain)和價格力(bOOst)三大增長因子。每個因子驅動的增量GMV絕對值即為品牌的指標分值。

隨著新品日益成為品牌增長的引爆點，新品力(Widen)也被作為衡量品牌增長能力的重要指標。此外， 該指標還可細化到不同策略人群的維度，從重點人群顆粒度探究品牌表現與增長潛力。

滲透力 (Gain)：滲透提升(消費者拉新)提升帶來的GMV增量。滲透力(G)可拆分為現有類目滲 透提升和類目拓展滲透提升

復購力 (Retain)：消費頻次增加帶來的GMV增量。復購力(R)可按照新老客視角進一步細化。對 于母嬰、寵物食品等忠誠品類，復購力(R)尤為重要

價格力 (bOOst)：購買價格升級帶來的GMV增量。價格力(O)可按照新老客視角進一步細化。針 對美妝、個護等消費升級趨勢明顯的品類，尤其是其中精致媽媽、資深中產等升級心智較強的人群， 價格力(O)重要性提升

新品力 (Widen)：非GMV增量指標，通過多個維度指標綜合評估新品效能，包括新品對新客和GMV 的貢獻力(新客人數占比及GMV貢獻占比)、新品的爆發力(初次上新期間的GMV表現)和上新 敏捷度(上新頻次)

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P/MF

這個模型是貫穿產品全生命周期的。

一個好產品的核心價值以解決問題和痛點為導向，它的解決方案對用戶來說是不可或缺的。

這種價值不僅僅在于它提供的功能，也在于它和目標市場是匹配的，市場體量和用戶規模足夠大，或足夠高頻。

P/MF就是用來評估產品-市場之間的匹配程度的，它是一個動態模型，因為市場是不斷變化的。

二者之間的理想匹配，就需要我們持續不斷的在目標市場中低成本試錯，找到切實可行的入口，并迅速占領市場的過程，即開啟增長。

第五步、執行實施+管控，我們參考管理起航三板斧模型

結語：

我用15個市場模型，來支撐市場營銷戰略、營銷策略和執行管控。這15個模型事實上大部分人都常接觸，比較經典務實的商業模型。
目的開頭已經說過，通過解決問題來串聯常見的模型，進行應用價值發揮。這才是工具也就是“器”的價值所在。
提醒的是，這個體系串聯，是多變的，具體要看你的訴求了，靈活用起來，沒那么難，不信你基于這個架構試試。或許你還能豐富模型應用。

來源：踐行者宣言