側翼戰是更適合中小企業的戰略方法，它是指企業找到一個小的足以守得住的根據地，然后再做大這個根據地。
在定位理論體系中，我們稱之為發現、占據并做大一個優勢位置。這個位置通常體現為顧客認知中的一個品類概念。這里的關鍵是：顧客認知中的品類概念，而非企業內部的行業概念。
老板電器是一個側翼戰的典型案例，它經過了 5 次重新定位最終找到了?“大吸力”?這個優勢位置。
從品牌形象論到定位理論?
和絕大多數企業一樣，老板電器也認為創造顧客的方式是打造品牌形象，體現品牌的情感、人設或價值觀。
他早期的廣告是：有愛的飯，為世界構建更多幸福的家。行業網站上也在這樣說：《老板電器打溫情牌 啟動廚電情感營銷》。
老板電器犯了一個常見的歸因錯誤：打造品牌形象或啟動情感營銷，是企業和品牌成功之后的工作。它的前提是產品在某個人群或市場內實現銷量領先，否則就只是給行業做貢獻。
《品牌定位通識》中提到，啟動情感營銷是領導品牌的特權：
鉆石恒久遠，一顆永流傳。這句廣告如何？如果是你一個區域內最大的鉆石品牌，這個定位適合你。顧客看到這個廣告后，都會去選擇銷量最好、門店最大的鉆石品牌。
如果你是區域內第二大的鉆石品牌，這個定位就不適合你。目標群體看到你的廣告后心理活動是這樣的：鉆石代表忠貞的愛情，所以我要選最大品牌的鉆石。如果你是第二品牌，這個廣告本質上就是給領導者做的。
對老板電器來說也是如此，他的競爭對手有西門子、菲利普、方太、海爾、美的等等。搞情感營銷，讓顧客多回家吃飯溝通感情，這種品牌思路就是在給行業做貢獻：顧客看到廣告后很感動，于是選了行業頭部品牌西門子或者方太。
定位理論認為，實現銷量領先的最佳方式，就是開創一個新的品類，并快速成為這個品類內的第一。跟隨和復制領先者的戰術，是不可能戰勝他們的。
事實上，如果你去復盤成功品牌的歷史，會發現它們都是開創了一個獨特的品類：GE事實上開創了美式廚電，西門子開創了歐式廚電，松下開創了日式廚電。
所以我們說老板電器犯了一個常見的歸因錯誤：打造品牌形象或啟動情感營銷，是企業和品牌成功之后的工作。很多品牌只看到領導品牌成功之后的樣子，很少思考它們成功的原因。
方太電器就沒有犯這樣的錯誤，她開創了中式廚房的新品類，告訴顧客方太更適合油煙大的中式廚房，西門子和菲利普們不懂中國顧客。
應該是受到了方太電器的影響，老板電器也找到了定位公司里斯，用定位理論解決競爭困境。
從企業到品牌
里斯給的建議是聚焦油煙機品類，打造品類內的專家品牌。這個建議最早被老板電器所質疑。
在老板電器眼里，自己可以制造油煙機、燃氣灶、消毒柜甚至電飯煲、熱水器等幾乎所有小家電。把宣傳的重心收縮在油煙機上，會讓顧客誤以為老板電器只生產油煙機。有點自廢武功的意思。
類似現象非常普遍，君智讓波司登聚焦羽絨服、砍掉春夏季產品；特勞特讓東阿阿膠聚焦阿膠，砍掉啤酒、醫療等業務；里斯讓長城汽車聚焦經濟型SUV，砍掉已經投資30億的家轎生產線。這些建議都被強烈質疑過。
因為企業方并不知道創造顧客的主體是品牌。
天圖資本CEO馮衛東總結定位理論的三個貢獻：競爭的戰場發生在認知中，參與競爭的是品牌不是企業，品牌是品類及特性的代表。
創造顧客的是品牌，不是企業。顧客購買經濟型SUV的時候，會首選哈弗品牌。品牌背后的企業長城汽車不會左右他們的選擇。
但是在企業內部看，老板電器會天然地認為是企業生產了產品，顧客購買的是產品。創造顧客的就是企業，宣傳的主體也應該是企業。
在本文一開始，我們就說：在定位理論體系中，我們稱之為發現、占據并做大一個優勢位置。這個位置通常體現為顧客認知中的一個品類概念。這里的關鍵是：它是顧客認知中的品類概念，而非企業內部的行業概念。
在企業外部看，顧客的選擇順序是：需求、品類、品牌、產品。顧客首選對某個品類產生需要，再選擇品類中的品牌，然后是品牌和品類中的產品。對品牌來說，它最好能代言這個品類，成為品類的代名詞。
從家用電器到油煙機
對老板電器來說，重要的是開創一個新品類，并成為這個品類的頭部品牌。只是這個品類不那么好找，因為在顧客認知中存在競爭。
西門子和菲利普在顧客認知中占據了?“廚房電器” 的位置，這個位置對老板電器來說很難攻占。方太電器做了正確的示范，占據 “中式廚電” 的位置，把外資品牌重新定義為不懂中國廚房的廚電品牌。
對老板電器來說，只能繼續重新定位，在西門子和方太防守薄弱的地方占據一個優勢位置。
在戰略選擇中，常見的方式就是聚焦。在實力不足的時候，聚焦兵力在一個關鍵位置，形成以多打少的局部優勢。這個在毛選中稱之為：集中優勢兵力逐個擊破。
老板電器選擇了吸油煙機。為什么不是燃氣灶、微波爐、消毒柜或電飯煲？因為有的品類已經有代表品牌了：華帝、格蘭仕、蘇泊爾。有的品類就太小，顧客關注度不夠。
權衡之下，只有油煙機這個品類還沒有被占據。
這里講的 “占據”?是指顧客認知中的狀態，不是物理層面的狀態。方太、西門子、美的、海爾等企業都在生產吸油煙機，但是并沒有哪個品牌在顧客認知中代言吸油煙機這個品類。
我們在本文一開始的觀點值得反復品味：
在定位理論體系中，我們稱之為發現、占據并做大一個優勢位置。這個位置通常體現為顧客認知中的一個品類概念。這里的關鍵是：它是顧客認知中的品類概念，而非企業內部的行業概念。
認知狀態要和運營狀態分開看：老板電器也可以經營消毒柜、燃氣灶、洗碗機等品類。就像絕味鴨脖也可以經營鴨架、鴨胗等品類。必勝客也不只是賣披薩、肯德基也不只是賣漢堡。
運營上可以適度延伸，但是認知中聚焦一個概念。
并且在運營中你會發現，賣得好的其他產品都是和這個核心概念關聯的品類。老板電器渠道中的消毒柜、燃氣灶賣得更好，因為這些產品和油煙機在認知上有關聯，顧客會成套購買。關聯度弱的電飯煲、壓力鍋、微波爐就賣得不好。必勝客的漢堡就賣不好，雖然它也能做。絕味鴨脖如果賣包子也賣不好。
因為認知中關聯度弱。也因為這些品類有更專業的競爭對手。
從油煙機到大吸力油煙機
老板電器如果直接占據吸油煙機的位置，這個做法安全度很低，因為方太電器可以復制這個戰術。
理論上說，老板電器在這個品類的任何創新，都有可能被方太電器復制。例如在快消品行業，幾乎所有的創新都會被娃哈哈復制。在互聯網行業，所有的創新都會被騰訊復制。
你必須找到一個足夠安全能夠守得住的位置才行。
什么位置才是足夠安全的能夠守得住的？是競爭對手優勢中的結構性弱點。例如對真功夫快餐來說，它把肯德基列為競爭對手的時候，主打營養還是蒸得好的中式快餐，肯德基不可能放棄自己的油炸快餐屬性。這就是足夠安全的位置。
例如對方太電器來說，西門子和菲利普很難放棄全球統一市場，專門為中式廚房設計產品。那么 “中式廚電” 就是一個足夠安全的位置。
中國賣的更好的高端油煙機
不是洋品牌，而是方太。
因為方太更專業。
方太，中國高端廚電專家與領導者。
對老板電器來說，它的足夠安全的位置來自方太的結構性弱點。方太電器的油煙機強調靜音功能，在顧客認知中 “靜音” 和 “吸力大” 是矛盾的。靜音好的油煙機就不可能吸力大，吸力大的油煙機就不可能噪音小。
換句話說，老板電器聚焦大吸力油煙機，傳播它的大吸力特性是比較安全的。因為方太吸油煙機聚焦噪音低的特性，顧客會認為方太的吸力不如老板。
雖然事實上靜音和吸力大可以兼得，但是我們說的是顧客認知中的事實。顧客存在認知偏差，品牌就是要迎合這個認知偏差，去贏得顧客的選擇。而不是無視這個認識偏差，甚至要教育顧客消除認知偏差。
從開創者到領導者
對很多品牌來說，占據一個品類之后就習慣于獨占這個品類，最好品類里只有自己一個品牌。
這種思維的錯誤之處在于誤判了競爭對手。在商戰中，明確誰是我們的朋友，誰是我們的敵人是頭等大事。
品牌的競爭對手通常有兩個，一個是品類內，一個是品類外。在成為品類第一品牌之后，它的競爭對手就是其他品類了。
例如對于東阿阿膠來說，它成為阿膠第一品牌之后，競爭對手就不是同品類的福牌阿膠。而是燕窩、人參和鹿茸這種滋補品類。
對老板電器來說，它是大吸力油煙機品類的開創者，它要做的是引領這個品類不斷壯大。在定位理論體系中，我們稱之為發現、占據并做大一個優勢位置。
一方面，它要不斷研發新技術，持續進化大吸力油煙機的品類。并且給其他大吸力油煙機品牌留出市場空間。一方面，它要推出新品牌，主動分化這個品類，給不同顧客以不同的選擇。
持續投入技術研發，這個我們就不再多說了。只有在認知上和事實上聚焦大吸力品類，老板電器才能持續引領這個品類。
只是成為開創者是不夠的，品牌還要成為領導者做大所在的品類。讓更多顧客不選擇非大吸力油煙機。
總之：
老板電器是一個非常典型的側翼戰案例，它沿著方太電器開辟的賽道，占據了一個屬于自己的優勢位置。
如果用一句話總結它的成功之道，那就是：
發現、占據并做大一個優勢位置。這個位置通常體現為顧客認知中的一個品類概念。這里的關鍵是：它是顧客認知中的品類概念，而非企業內部的行業概念。
來源：張知愚
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