品牌營銷的現實——一個充滿機遇與挑戰的迷宮。在這片迷宮中，一些經典的營銷策略模型就像是手中的羅盤，幫助我們識別方向，規劃出一條條通向市場心智的黃金路徑。從SWOT分析，到4P組合策略，再到STP細分定位，這些模型歷經時間考驗，其價值不言而喻。
本文老白為大家整理了25個全球經典模型和國內主流平臺提出的10個新興模型，包含模型解釋、理論來源和使用場景，希望對大家有所幫助。
但任何地圖都不可能完全描繪出森林中的每一片樹葉，每個模型都有其局限性。在營銷的藝術中，真正的精髓不在于模型本身，而在于將這些模型與實際情況相結合的實踐智慧。
（吐血整理，文末可以獲取完整資料！）
01. 4P營銷組合（眾多模型之父）
4P營銷組合是一種用于市場定位和產品推廣的框架，它包括以下四個要素：
4P營銷組合最初由E. Jerome McCarthy于1960年提出，并通過Philip Kotler的著作《Marketing Management》得到廣泛傳播。這個模型基于內部營銷資源和外部市場情況的分析，為企業提供了一個清晰的營銷策略規劃框架。
使用場景
- 新產品發布：確定新產品的特性、定價、銷售渠道和推廣策略。
- 市場競爭分析：分析競爭對手的4P策略，以制定有效的市場進入和競爭策略。
- 產品生命周期管理：在產品生命周期的不同階段，調整4P策略以適應市場變化。
這個模型非常靈活，適合從初創企業到大型跨國公司的營銷規劃。隨著市場的演變，特別是服務和經驗營銷的興起，4P模型已經被擴展為7P模型，增加了人員（People）、過程（Process）和物理證據（Physical Evidence）三個元素，以更好地適應服務行業和當今復雜的市場環境。
02. AIDA模型（眾多模型之父）
AIDA模型是一個營銷和廣告中描述消費者購買行為的模型，它代表了以下四個連續階段：
行動（Action）最后一步是促使消費者采取行動，例如購買產品。這通常需要一個明確的呼吁行動（CTA），如“立即購買”或“注冊免費試用”。
AIDA模型最早可以追溯到19世紀晚期，由廣告和銷售先驅Elias St. Elmo Lewis提出。最初的用途是用于個人銷售，后來發展成為廣告和市場營銷通信的基本原則。
使用場景
- 廣告設計與傳播：制定廣告內容和傳播策略時，確保按照吸引注意、建立興趣、激發欲望、促進行動的順序來設計廣告。
- 內容營銷：在撰寫博客文章、制作視頻或創建社交媒體帖子時，使用AIDA模型來引導用戶經歷從意識到購買的過程。
- 銷售策略：銷售人員在進行銷售演講或客戶交流時，按照AIDA的階段來規劃他們的銷售演示，以提高轉化率。
AIDA模型的強大之處在于其簡單性和適用性，適用于幾乎所有類型的產品或服務營銷活動，可以幫助營銷人員和廣告商構建有效的溝通策略，從而影響消費者的購買決策過程。
03.?STP營銷模型
STP是營銷策略中的一種方法論，涉及市場的劃分、選擇和產品的市場定位。
定位（Positioning）市場定位是指在目標消費者心中塑造產品或品牌的特定形象。通過營銷組合元素（如產品特性、價格、分銷渠道、促銷方式）的巧妙組合，使產品與競爭對手區隔開來，提出獨特賣點（USP）。
理論來源
STP模型起源于20世紀60年代的營銷理論，由Smith（1956）提出市場細分的概念，而目標市場和定位策略則在隨后的時間里得到了發展。這個模型在營銷規劃中被廣泛認可，因為它幫助企業以更精細化的方式來理解和服務市場。
使用場景
- 市場入門策略：新企業或新產品進入市場時，需要確定目標細分市場和定位策略。
- 市場擴展：現有產品尋求新市場或新細分市場時，需要進行重新細分和定位。
- 競爭策略：面對競爭加劇的市場，企業需要調整目標市場和定位以維持競爭力。
STP模型對于理解消費者需求、優化資源分配、制定有效的營銷策略以及提升市場競爭力具有重要意義。
SWOT分析是一種戰略規劃工具，用于識別和分析組織或項目的四個方面：
威脅（Threats）外部環境中可能對組織構成挑戰的因素。這些可能包括競爭對手的行動、不利的市場趨勢、負面社會變化等。
理論來源
SWOT分析起源于20世紀60年代，由斯坦福大學的管理研究者Albert S. Humphrey在商業策略會議上提出。它是基于數據邏輯矩陣的概念，旨在幫助組織在戰略規劃中系統地識別和評估關鍵因素。
使用場景
- 戰略規劃：作為組織發展策略或長期計劃的一部分，識別內部優劣勢和外部機會威脅。
- 市場研究：在進入新市場或推出新產品前，分析市場狀況和組織能力。
- 項目管理：在項目啟動階段，評估項目成功的關鍵因素，并識別可能的風險和機遇。
SWOT分析是一個靈活的工具，可以用于不同層面的決策過程，從整體企業戰略到個人職業發展規劃。它幫助決策者全面了解當前狀況，并為制定有效策略提供基礎。
05. PESTEL分析
PESTEL分析是一種框架或工具，用于分析和監測宏觀環境中的力量，這些力量可能對組織的運營產生影響。PESTEL代表六個外部因素：
法律（Legal）：法律因素涉及與監管框架有關的法律，如消費者法律、勞工法、健康和安全法等。
理論來源
PEST分析最初由哈佛大學教授弗朗西斯·J·阿奎拉（Francis J. Aguilar）在1967年的書籍《掃描企業環境》（Scanning the Business Environment）中提出，原版只有政治、經濟、社會和技術四個元素。后來，隨著環境和法律因素在全球業務運營中的重要性日益增加，該模型擴展為PESTEL。
使用場景
- 戰略規劃：企業在制定長期戰略和業務計劃時，分析宏觀環境的各種因素。
- 風險管理：評估宏觀環境變化可能對企業運營帶來的潛在風險。
- 投資決策：投資者使用PESTEL分析來評估潛在投資的外部環境風險。
通過PESTEL分析，組織可以更好地理解宏觀環境中的機會和威脅，從而在制定策略、做出決策和規劃未來時，能夠考慮到這些外部因素。
06. 波特五力模型
波特五力模型是一個分析行業結構和企業戰略的框架，它強調了五種力量對行業競爭強度和盈利能力的影響。這五種力量包括：
行業內的競爭程度（Rivalry Among Existing Competitors）：競爭激烈的行業通常會出現價格戰、廣告戰和新產品發布，這些都可能會降低利潤。
理論來源
邁克爾·波特（Michael E. Porter）教授在1979年首次提出了五力模型，隨后在1980年出版的書籍《競爭戰略：行業和競爭中的技術》（Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors）中進一步詳細闡述了該模型。波特五力模型是基于工業組織經濟學的結構主義理論，特別關注行業結構對企業行為和盈利能力的影響。
使用場景
- 行業選擇：企業在考慮進入新行業或市場之前評估行業的吸引力。
- 競爭戰略：幫助企業制定或調整競爭戰略，以應對不同力量的變化。
- 商業談判：了解買家和供應商的力量，以改善談判地位。
五力分析是理解行業盈利潛力和競爭動態的強有力工具，它可以幫助企業在制定戰略決策時考慮外部環境因素。
波特價值鏈模型用于分解企業的活動，識別產生價值的源泉。該模型將企業內部的活動分為兩類：主要活動和支持活動。
-
- 內部物流（Inbound Logistics）：接收、存儲和分配原材料。
- 運營（Operations）：將原材料轉化為最終產品。
- 外部物流（Outbound Logistics）：存儲和分發產品給消費者。
- 營銷與銷售（Marketing & Sales）：鼓勵購買和銷售產品。
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服務（Service）：增強或維護產品的價值。
支持活動（Support Activities）：
- 采購（Procurement）：購買輸入材料、資源、服務等。
- 技術發展（Technology Development）：改善產品和過程。
- 人力資源管理（Human Resource Management）：招聘、培訓、發展和獎勵員工。
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企業基礎設施（Firm Infrastructure）：公司的規劃、財務、法律、質量管理等。
邁克爾·波特在1985年的著作《競爭優勢》（Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance）中首次提出了價值鏈模型。該模型的目的是幫助企業識別其運營中的關鍵活動，這些活動對于客戶價值的創造至關重要。
使用場景
- 成本管理：通過分析價值鏈中的每個環節，企業可以找出降低成本的途徑。
- 顧客關系管理：通過營銷與銷售以及服務活動，提升客戶滿意度和忠誠度。
- 業務流程改進：細化每個活動，企業可以識別出流程改進的機會，提高效率和效果。
價值鏈分析允許企業不僅僅從宏觀層面而是從微觀層面理解其運營活動，這樣企業就能夠在提高效率和客戶價值的同時，尋找并利用競爭優勢。
08. 波特三種基本策略
波特三種基本策略，也被稱為波特的三種競爭戰略，指的是企業可以選擇的三個不同的戰略定位，以在市場上取得競爭優勢。這三種策略包括：
焦點（Focus）：企業專注于特定市場細分領域，為特定的顧客群體提供定制化的服務。焦點策略可以進一步分為成本焦點和差異化焦點兩種形式。成本焦點是在細分市場中成為最低成本的生產者，而差異化焦點則是在細分市場中提供獨特的產品或服務。
理論來源
邁克爾·波特在1980年的著作《競爭戰略：行業和競爭中的技術》中首次提出了三種基本策略。波特認為，企業在選擇戰略時應明確其目標是全行業覆蓋還是特定市場細分，以及是通過低成本還是通過產品和服務的獨特性來實現競爭優勢。
使用場景
- 戰略規劃：企業在制定長期發展計劃時，確定其在市場中的定位。
- 資源分配：決定如何合理分配資源，以強化所選戰略的執行。
- 品牌定位：根據所選策略建立適當的品牌形象。
波特的三種基本策略為企業提供了一個清晰的框架，以幫助它們確定如何通過成本優勢或產品/服務的獨特性來在競爭中脫穎而出。企業應避免“卡在中間”，即不全面地執行這些策略，從而既無法實現成本優勢，也無法提供足夠的差異化。
09. BCG矩陣
一種企業戰略規劃工具，用于幫助管理層評估公司的產品組合。該矩陣基于兩個維度：市場增長率和相對市場份額，將企業的業務或產品劃分為四個象限：
瘦狗（Dogs）：具有低市場增長率和低市場份額的產品。它們通常不產生顯著的現金流，可能成為拖累企業的業務。
理論來源
BCG矩陣的理論來源是布魯斯·亨德森對企業的產品組合進行分類和評估的方法論。通過這個簡單的四象限圖表，管理者可以快速識別出各個業務單位或產品的當前市場地位和未來的投資前景。它基于產品生命周期理論，認為產品會經歷引入、增長、成熟和衰退四個階段。
使用場景
- 戰略規劃：幫助企業制定長期發展戰略，確認哪些產品應獲得更多投資，哪些應該被淘汰或出售。
- 產品組合管理：提供一種方法來審視和管理不同產品對企業的貢獻，以及它們對資金的需求。
- 資源分配：依據產品的象限位置，決定企業如何優先分配有限的資源，如資金、人力和管理注意力。
BCG矩陣是一個強有力的戰略工具，盡管它有一定的局限性，比如忽略了市場定義的復雜性、市場份額增長的可持續性和相對競爭力等因素。因此，在實際應用中，它通常與其他戰略分析工具結合使用。
10. 安索夫矩陣
安索夫矩陣（Ansoff Matrix），又稱為產品/市場擴展網格，是一種營銷規劃工具，用于確定一個公司的增長策略。這個模型基于兩個維度：產品（現有產品與新產品）和市場（現有市場與新市場），將增長策略分為四個象限：
多元化（Diversification）：同時推出新產品并進入新市場，是最具風險的策略。
理論來源
安索夫矩陣由俄裔美籍的經濟學家和商業管理顧問伊戈爾·安索夫（Igor Ansoff）在1957年提出，并在他的書《企業戰略》中進行了闡述。這個模型被設計來幫助管理者了解在不同的市場和產品情況下，企業可以采取哪些不同的增長戰略。
使用場景
- 營銷決策：為不同的產品和市場組合提供營銷策略指導，如確定推廣活動的重點。
- 風險評估：評估采取不同增長戰略所涉及的風險水平，幫助企業做出更為審慎的決策。
- 業務發展：為尋求新的收入來源的企業提供一種思考框架，指導它們在產品開發和市場擴展之間做出選擇。
安索夫矩陣為企業提供了一個框架，以系統地考慮通過現有產品和/或新產品在現有市場和/或新市場上實現增長的不同途徑。然而，像所有模型一樣，它也有局限性，如不考慮環境因素、競爭對手行為和實施的具體策略。在實際應用中，企業應根據自身情況和外部環境的詳細分析來使用這個模型。
11. ERCC框架
ERCC框架是一種藍海戰略思考工具，它指導企業在創新和營銷策略中考慮四個關鍵行動：
創造：指創造全新的產品或服務要素，這些要素之前在市場上尚不存在，可以帶來獨特的價值。
理論來源
ERCC框架借鑒了金·韋·金（Kim W. Chan）和勒內·莫博涅（Renée Mauborgne）的《藍海戰略》中的四項行動框架。在《藍海戰略》中，作者提出了通過這四項行動來創造沒有競爭對手的市場空間，即“藍海”，與之相對的是競爭激烈的“紅海”。
使用場景
- 產品和服務創新：幫助企業在開發新產品或改進現有產品時，思考哪些要素可以消除、減少、提升或創造，以滿足消費者新的需求或創建獨特的市場定位。
- 競爭分析：分析競爭對手的產品或服務，確定自身在哪些方面可以進行改進，以便在市場中獲得優勢。
- 成本優化：通過消除和減少不必要的要素來降低成本，同時通過提升和創造關鍵要素來增加客戶價值和滿意度。
藍海戰略不只是為大企業設計的，任何規模的企業都可以應用這個模型來尋找新的增長途徑。它鼓勵企業跳出傳統思維框架，通過創新來開辟新市場，從而實現可持續發展。然而，實施藍海戰略也面臨挑戰，包括識別真正的藍海市場、創新風險以及執行過程中的困難。
12. AISAS模型
AISAS模型是一個描述消費者在互聯網時代購買行為的營銷模型。它代表了以下五個步驟：
Share（分享）：消費者通過社交網絡或其他方式分享他們的購買經驗和評價。
理論來源
AISAS模型是由日本廣告公司電通（Dentsu Inc.）提出的，它是AIT（Attention, Interest, Trial）模型的擴展，后者是基于AIDA（Attention, Interest, Desire, Action）模型發展而來。
使用場景
- 內容營銷：創建吸引注意力和興趣的內容，促使消費者進一步搜索和了解產品。
- 搜索引擎優化（SEO）和搜索引擎營銷（SEM）：優化網站和在線廣告，以便在消費者搜索信息時出現在顯著位置。
- 社交媒體營銷：利用社交網絡平臺鼓勵消費者分享他們的購買經歷和評價，從而擴大品牌影響力。
AISAS模型特別適合于線上環境和社交媒體活躍的市場，它強調了消費者在互聯網上的信息搜索行為以及購買后的社交分享行為對于營銷策略的重要性。
13. GE/McKinsey矩陣
GE/McKinsey 矩陣是一種用于幫助企業決策的工具，專門用于評估企業的業務組合，并對其不同業務單元（SBU）進行優先級排序。這個九宮格矩陣考慮了兩個主要維度：
理論來源
GE/McKinsey 矩陣由麥肯錫咨詢公司為通用電氣公司在1970年代設計和開發，作為波士頓咨詢集團（BCG）矩陣的一種改進。它提供了一種更復雜和細致的方法來分析企業的業務組合。
使用場景
- 業務組合分析：幫助企業分析和管理其產品組合，確定哪些業務應該獲得更多的資源投入，哪些應該被縮減或剝離。
- 戰略規劃：為企業提供一個框架，以確定不同業務單元的戰略方向，包括成長、維持或收縮。
- 投資決策：指導企業在不同業務單元之間分配資源，包括資金、人員和管理注意力。
這個矩陣特別適用于多元化大型企業，它們需要評估多個業務單元在不同市場中的表現。雖然此矩陣提供了一個有用的分析框架，但它依然需要結合詳細的定性和定量分析，并考慮外部市場條件和內部能力的變化。
14. SERVQUAL模型
SERVQUAL模型是一種衡量服務質量的工具，它通過比較消費者對服務的期望和他們實際感知到的服務表現來評估服務質量的差距。這個模型基于服務質量的五個關鍵維度：
移情性(Empathy)：企業對顧客的關懷和個性化關注。
SERVQUAL模型通常使用問卷調查的方式，通過量表來測量每一個維度，然后分析期望與感知之間的差距，進而評估服務質量。
理論來源
SERVQUAL模型由Valarie Zeithaml, A. Parasuraman和Leonard L. Berry在1980年代后期提出。他們的研究聚焦于服務質量評估，并通過大量的定性研究，識別出了服務質量感知的關鍵維度。最終，他們開發了這個模型和相關的問卷，它們被廣泛引用于服務質量的研究和實踐中。
使用場景
- 服務質量評估：企業用SERVQUAL模型評估客戶對提供服務的感知與期望之間的差異，以確定改進的領域。
- 客戶滿意度研究：通過該模型分析服務質量各維度的表現，幫助了解客戶滿意度，并指導改善策略。
- 服務改進計劃：服務提供商可使用該模型的反饋，制定具體的服務改進計劃，以提高客戶滿意度和忠誠度。
- 競爭分析：企業可以使用SERVQUAL模型來比較和對標競爭對手的服務質量，從而找出自己的優勢和劣勢。
- 內部質量管理：企業內部可以利用這一模型監控和改進服務交付過程，確保服務質量的一致性和提升。
SERVQUAL模型以其對服務質量維度的全面覆蓋而受到贊譽，但也有批評聲音指出，它可能過于依賴消費者的主觀感受和期望，而這些期望本身可能隨時間和條件而變化。因此，應用時需要結合實際情況進行靈活調整。
15. KANO模型
KANO模型是一種用于理解客戶滿意度與產品特性之間關系的工具。該模型基于這樣一個概念：不同的產品或服務特性對客戶滿意度的影響是不同的。KANO模型將特性分為幾個類別：
反向特性（Reverse Quality）：這些是部分客戶可能不喜歡或不期待的特性，它們的存在可能導致客戶不滿。
通過識別和改進這些不同類型的特性，企業可以更有效地滿足客戶需求并優化資源的使用。
理論來源
KANO模型由日本學者Noriaki Kano在1980年代提出。Kano及其同事通過研究客戶如何評價產品特性及這些特性如何影響其滿意度，開發了這一模型。KANO模型是基于功能質量和引起感動質量的概念，它突出了不同產品特性對顧客滿意度的不同影響。
使用場景
- 產品開發：幫助確定哪些新特性能夠提高產品吸引力，哪些是必須的，哪些可能是多余的。
- 客戶需求分析：分析和理解客戶的需求和偏好，以及不同需求的滿意度影響。
- 優先級設定：在有限的資源和時間下，確定哪些特性應該優先開發，以最大化客戶滿意度和產品競爭力。
KANO模型的核心價值在于它能夠幫助企業識別出能夠產生最大影響的產品特性，從而提供超出客戶期望的產品或服務。然而，它的挑戰在于定期重新評估因客戶期望可能隨時間變化而變化的特性。
16. CBBE模型
CBBE模型是用來評估品牌資產的一個框架。CBBE模型認為品牌的價值源自消費者的感知和體驗，即品牌資產是基于顧客心中品牌知名度和形象的。Keller提出了一個四層的金字塔結構來描述品牌資產的建立過程：
品牌關系（Brand Resonance）：與品牌之間的關系及其強度和深度，包括忠誠度、附屬感、社群和積極的口碑。
這個模型認為，品牌建設應從認知開始，逐步深入到關系建立，每一層都對品牌價值的構成有著直接的影響。
理論來源
CBBE模型是由市場營銷學者Kevin Lane Keller在1993年提出的，這一理論是在品牌管理和消費者行為研究的基礎上發展而來的。Keller認為品牌資產來源于消費者心智中的品牌知識，這包含了品牌認知和品牌形象兩個方面。此模型已經被廣泛接受，并在學術界和商業界都得到了應用。
使用場景
- 戰略制定：企業可以使用該模型來發展和調整品牌戰略，確保品牌的各個方面都得到加強和一致的管理。
- 品牌定位：幫助企業了解品牌在消費者心目中的位置，并據此調整品牌信息和市場策略。
- 市場溝通：企業可以基于CBBE模型規劃其市場溝通活動，確保信息傳遞符合品牌建設的各個層級。
CBBE模型特別強調了品牌的情感組成部分，認為情感聯結是品牌資產的關鍵驅動力。它提供了一種系統性的方法來理解和管理消費者對品牌的感知，從而建立和維護強大的品牌資產。
17. 5C分析框架
5C分析框架是一種市場分析模型，它提供了一個全面分析市場環境的方法。這個模型強調五個關鍵方面，即：
環境（Context）：分析宏觀環境因素，包括政治、經濟、社會和技術（PEST分析）等方面的影響。
通過對這五個C進行分析，企業可以更好地理解市場環境并制定相應的戰略。
理論來源
5C分析框架由著名的市場營銷學者Philip Kotler提出。5C分析是Kotler多年研究和實踐經驗的結晶，旨在為企業提供一個結構化的市場分析工具。
使用場景
- 市場進入：評估新市場或新領域的潛力，了解可能的風險和機會。
- 產品發展：設計新產品或調整現有產品時了解市場需求和競爭態勢。
- 營銷策略：制定營銷策略時，對市場環境進行全方位的分析，以定位品牌和產品。
5C分析為企業提供了一個系統性的方法來評估自身與市場環境的關系，從而在多變的市場中做出更明智的決策。通過5C分析，企業能夠更加客觀和深入地理解市場動態，為營銷決策提供堅實的基礎。
18.?SMART目標設定
SMART目標設定是一個旨在幫助設定有效目標的框架，這些目標應該是具體的、可衡量的、可達成的、相關的以及有時間限制的。SMART是以下五個英文單詞的首字母縮寫：
時限 (Time-bound)：目標應該有一個明確的截止日期或時間框架。
通過確保所有目標都符合這些標準，個人或組織能夠更清晰地規劃，更有動力地執行，并更有效地達成目標。
理論來源
SMART目標設定方法最初由George T. Doran在1981年的一篇文章名為“There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives”發表在《管理評論》（Management Review）雜志上。
使用場景
- 個人發展：個人可以使用SMART目標來規劃職業發展、學習計劃或個人技能提升。
- 團隊管理：團隊領導者可以設定SMART目標來明確團隊的短期和長期目標。
- 項目管理：項目經理可以用SMART原則來設定項目的關鍵里程碑和成果。
SMART目標的設定可以適用于幾乎任何計劃或系統，幫助確保目標的清晰性和實現性，從而提高實現目標的可能性。
19. 4C營銷模型
4C營銷模型是對傳統的4P營銷組合（Product, Price, Place, Promotion）的補充，由Robert F. Lauterborn提出。該模型關注于消費者的視角而非賣方視角，涵蓋以下四個方面：
4C模型主張從消費者的角度出發，強調市場營銷應更多地關注消費者的實際需求和體驗。
理論來源
4C營銷模型由市場營銷學者Robert F. Lauterborn在1990年代提出，作為對4P模型的回應和補充。Lauterborn認為，4P模型是以產品為中心，更多地從生產者的角度出發，而4C模型則更注重消費者的角度和需求。4C模型在當代營銷實踐中被廣泛認可，尤其是在服務營銷和關系營銷中。
使用場景
- 產品開發：在設計產品時，從消費者的需求出發，而不是單純地基于產品特性。
- 定價策略：考慮消費者為獲得和使用產品愿意支付的整體成本，包括時間、精力和金錢成本。
- 市場溝通：與消費者建立有效的溝通，實現品牌和消費者之間的雙向對話和互動。
4C模型強調市場營銷的目的是為了滿足和服務于消費者，而不是單純的銷售產品。這一模型適用于任何需要以消費者為中心的營銷活動，幫助企業更好地理解市場并制定有效的營銷策略。
20. SAVE模型
SAVE模型是一個現代營銷框架，它是作為傳統的4P營銷模型（Product, Price, Place, Promotion）的替代提出的，特別是在B2B（企業對企業）市場環境中。SAVE模型的組成部分包括：
教育 (Education)：意味著通過教育消費者來溝通產品的價值和應用，而不僅僅是通過傳統廣告和促銷手段。
SAVE模型著重于在營銷傳播中創建更深層次的客戶關系，并為客戶提供有意義的價值。
理論來源
SAVE模型并非由E. J. McCarthy提出，它是由Richard Ettenson、Eduardo Conrado和Jonathan Knowles在2013年的一篇哈佛商業評論文章中提出的。該模型是對E. J. McCarthy在1960年提出的4P模型的一種更新和適應，尤其是在B2B市場中。隨著市場環境的變化，尤其是服務和解決方案銷售的興起，SAVE模型應運而生，以滿足現代市場的需求。
使用場景
- B2B營銷策略：在企業對企業的環境中，特別是當產品是復雜的服務或解決方案時，使用SAVE模型可以幫助強調如何解決客戶的具體問題。
- 服務導向的公司：對于那些提供服務而非實體產品的公司，SAVE模型有助于突出價值和客戶教育。
- 價值創造：當公司希望從競爭對手中脫穎而出，并通過提供獨特價值主張來與消費者建立連接時。
SAVE模型特別適用于那些需要重點關注客戶需求和價值創造的營銷環境，而不是單純的產品推廣。
21. 3V營銷定位
不同于傳統的產品中心營銷模型，3V模型著重于價值的創造和提供。這個模型包括以下三個維度：
價值網絡 (Value Network)：指企業如何通過與供應商、伙伴、分銷商等相關方的互動來創建價值網絡，以共同為消費者提供價值。
這個模型強調企業不僅要關注產品本身，還要關注周圍的價值網絡，以及如何通過這個網絡來創造和交付價值。
理論來源
3V營銷定位模型來源于Richard Normann和Rafael Ramirez在1990年代的工作，他們在1993年的文章"From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy"中首次提出這一概念。他們認為，隨著經濟的發展和市場的變化，企業需要從傳統的價值鏈模式轉向更加動態和互動的價值創造方式。
使用場景
- 合作伙伴選擇：選擇合作伙伴和供應商時，根據其能否幫助企業更好地實現價值創造和交付。
- 產品和服務開發：開發新產品或服務時，確保它們與價值主張相一致，并通過有效的價值網絡來實現。
- 客戶關系管理：在維護客戶關系時，通過價值網絡提供持續的價值，以增強客戶忠誠度和滿意度。
3V模型特別適用于那些市場環境快速變化，且需要通過跨公司合作來實現價值創造的業務場景。這一模型鼓勵企業超越傳統的競爭觀點，轉向構建和維護一個價值創造的生態系統。
22. 4E營銷模型
這個模型強調了在數字化和社交媒體日益普及的環境中，企業應如何與客戶互動。4E包括以下四個要素：
Evangelism (傳播)：將重點放在通過客戶的積極推薦來傳播產品或服務。
這個模型強調了在一個快速變化的市場中，營銷應更注重于創造和交流價值，而不僅僅是傳統的產品推廣。
理論來源
4E營銷模型的來源是Philip Kotler對現代營銷環境的觀察和研究。隨著互聯網和社交媒體的興起，消費者的購買行為和互動方式已經發生了根本性的變化。Kotler認識到，企業需要適應這些變化，通過創造體驗、確保品牌隨處可見、建立價值交換以及激勵客戶傳播等方式來吸引和保持消費者。
使用場景
- 品牌體驗活動：在策劃品牌體驗活動時，確保客戶可以得到獨特而深刻的體驗，從而與品牌建立情感連接。
- 多渠道營銷：設計多渠道營銷策略，使產品和服務在客戶可能出現的每一個地方都能被發現和購買。
- 社交媒體和口碑營銷：利用社交媒體和滿意客戶的推薦來傳播品牌信息和提升品牌認知。
4E模型特別適合于數字營銷和社交媒體營銷策略，以及需要重點關注客戶參與和互動的營銷活動。
23. FCB網格
FCB網格，也稱為Foote, Cone & Belding模型，這個模型基于消費者的態度和行為，將產品和消費者的決策過程劃分為四個象限，每個象限代表了不同類型的產品和相應的營銷溝通策略。這四個象限基于兩個主要維度：涉及程度（高涉入與低涉入）和思維方式（感性與理性）。
低涉入 / 感性：比如糖果或快餐，這些是消費者基于沖動或情感購買的廉價產品。
理論來源
Richard Vaughn在廣告代理商Foote, Cone & Belding（FCB）工作時開發了這個模型。FCB網格結合了心理學理論和消費者行為研究，目的是更好地理解產品購買背后的動機，并據此設計有效的廣告策略。
使用場景
- 廣告策略開發：根據產品定位于FCB網格中的象限，制定相應的廣告策略，以激發目標市場的購買行為。
- 創意開發：為不同象限的產品制定創意廣告，強調理性或感性的元素，以匹配消費者的購買動機。
- 營銷傳播：在策劃整合營銷傳播(IMC)活動時，識別產品或服務的涉入度和思維方式，以優化傳播效果。
FCB網格尤其適用于廣告代理商和營銷團隊，他們需要確定如何平衡信息性（理性）和變換性（感性）廣告策略，以及如何根據產品的性質和消費者的態度來調整這些策略。
24. NPS凈推薦值
凈推薦值（NPS）是一種衡量顧客忠誠度和總體滿意度的工具，NPS基于一個簡單的問題：“您有多大可能性將我們的產品或服務推薦給朋友或同事？”顧客的回答基于一個0到10的評分系統，其中：
9到10分的回答者被認為是推薦者（Promoters）
NPS的計算公式是：NPS = （推薦者百分比 - 批評者百分比）x 100。
NPS得分可以從-100（每個人都是批評者）到+100（每個人都是推薦者）。
理論來源
Fred Reichheld在研究顧客忠誠度和公司增長之間的關系時發現，推薦意愿是一個強有力的指標，可以預測業務成長。在他的研究中，Reichheld和他的團隊分析了問卷調查數據，并得出結論，推薦意愿問題是衡量顧客忠誠度的最佳單一指標。這一發現不僅簡化了顧客滿意度調查的復雜性，而且為公司提供了一個直觀、容易理解且可操作的指標。
使用場景
- 顧客滿意度跟蹤：企業定期進行NPS調查，以監控顧客滿意度和忠誠度的變化。
- 服務質量改進：通過分析不同分數段的反饋，企業可以識別服務短板并實施改進措施。
- 產品和服務創新：利用NPS反饋指導產品開發和服務創新，確保與顧客需求保持一致。
NPS是一個強大的管理工具，它可以幫助企業從顧客的角度出發，關注提高顧客體驗和忠誠度。這種方法不僅適用于消費者市場，也適用于B2B環境，其中長期關系和顧客忠誠度對于業務成功至關重要。
25. 4S網絡營銷模型
4S網絡營銷模型由T.C. Melewar和Nigel Smith提出，是為了幫助企業在網絡環境中實現有效的營銷策略。這個模型包括以下四個基本元素：
System（系統）：后端的技術支持系統應該能夠支持營銷活動的實施，包括數據庫管理、交易處理、內容管理和客戶服務等。
理論來源
4S網絡營銷模型建立在傳統營銷理論的基礎上，考慮了互聯網帶來的新挑戰和機遇。它是對傳統4P（Product, Price, Place, Promotion）和服務營銷的7P（增加了People, Process, Physical evidence）模型的補充，強調了網絡營銷中網站策略的重要性。
使用場景
- 網站開發和管理：設計和維護一個易于導航、內容豐富且用戶友好的網站。
- 整合營銷溝通：確保網絡營銷活動與其他營銷渠道和策略相結合，形成協同效應。
- 技術支持和基礎設施：建立強大的系統來支持網絡營銷活動，包括電子商務平臺、客戶關系管理（CRM）系統等。
4S模型特別適用于那些希望優化其在線存在并提高網絡營銷效率的企業。它強調了網絡營銷策略的全面性，以及與企業其他營銷活動的協調一致性。
26. AIPL模型
AIPL模型是阿里巴巴提出的，一種將品牌用戶資產定量化、鏈路化運營的手段。A、I、P、L用于描述消費者與品牌的親密度階段，其中：
L-品牌忠誠用戶（Loyalty），例如購買用戶中，發生了復購行為或對品牌有正面評價、分享的人。
27.FAST模型
FAST模型是阿里巴巴提出的，一個用于衡量和優化消費者運營健康度的分析工具。它基于AIPL模型（Awareness, Interest, Purchase, Loyalty），即意識、興趣、購買和忠誠度模型，并在此基礎上增加了量化（數量）和質量兩個維度的考量。
T (Thriving): 高價值人群活躍率，尤其是會員活躍率。此指標側重于如何通過RFM（Recency, Frequency, Monetary value）等分層運營策略來提升會員的活躍度和品牌忠誠度。
品牌通過FAST模型可以深入分析并優化其消費者資產的運營狀態。模型指導品牌在營銷預算分配、多渠道營銷、商品規劃、市場擴展、會員運營等方面做出戰略決策。同時，FAST模型強調數據的重要性，倡導品牌將所有AIPL資產數據保存在數據銀行中，便于跟蹤和分析。通過UNI-ID這樣的共通身份標識，品牌能夠有效地聯結線上線下消費者數據，實現精準的個性化營銷和鏈路化運營。
28.GROW模型
GROW模型是一種阿里巴巴提出的，衡量和拓展品牌增長的框架，它將GMV的增長拆分為四個關鍵因素：
滲透力 (Gain)關注于品牌通過拉新消費者帶來的GMV增量。這包括：現有類目滲透提升：在品牌已有的產品類目中吸引新消費者。類目拓展滲透提升：拓展到新的產品類目以吸引不同市場段的消費者。
新品力 (Widen)不直接關注于GMV的增量，而是通過多個維度綜合評估新品的市場效能。這些維度包括：新品對新客和GMV的貢獻力：新品吸引新客戶的能力以及對總GMV的貢獻。新品的爆發力：新品在初次上市期間的GMV表現。上新敏捷度：品牌推出新產品的頻次和速度。
結合這四個增長因子，品牌可以更全面地分析和理解其在市場上的表現，識別增長潛力，并制定相應的策略來驅動增長。例如，品牌可以瞄準特定策略人群，深入了解不同人群下各個增長因子的績效，從而優化目標人群的營銷策略，以實現更有效的市場滲透和收入增長。
29. IDEA模型
小紅書推出了IDEA模型來幫助品牌在其平臺上獲得成功。這個模型包括四個步驟：
Insight：洞察需求
在這一步，品牌需要深入理解目標用戶群體的需求和偏好。小紅書作為一個內容驅動的平臺，用戶的互動和發布內容是洞察消費者需求的寶貴資源。品牌可以利用小紅書提供的數據分析工具來收集和分析數據，從而找到自己產品的定位和目標市場。這包括了解消費者對哪些特性或趨勢感興趣，以及他們對現有產品或服務的評價。
Define：定義產品
Expand：搶占賽道
最后一步是關于建立和增強消費者對品牌的忠誠度。當消費者有了良好的產品體驗，他們往往會在平臺上分享自己的使用感受，這種二次分享是品牌內容沉淀的關鍵。此外，品牌可以使用小紅書的廣告工具，例如火焰話題、開屏廣告和商業話題等，來集中展示品牌內容，增強品牌形象和用戶對品牌的擁護。
通過IDEA模型，品牌可以在小紅書這樣的社區分享平臺上完成從市場洞察到用戶擁護的全過程，實現品牌的健康成長和市場拓展。
30. BKFS模型
小紅書的KFS內容營銷組合策略結合了三個核心策略，即KOL優質內容引爆、FEEDS精準觸達提效和SEARCH強化搜索攔截。
在KFS組合策略的基礎上更進一步，增加品牌B（Brand）自身的內容營銷，如運營品牌官方賬號、打造品牌空間、參與IP活動等方式，可以讓品牌和用戶的內容在社區形成共振效應放大內容價值，即打造「BKFS模型」。
31. 反漏斗模型
在小紅書，用人群反漏斗幫助品牌篩選可逐層打透的適合的人群。人群“反漏斗模型”是指：從“好產品”的特點出發，找到其最核心的人群進行種草，再從原來種草中發現其興趣人群，以及往下的泛人群，逐步擴大品牌的消費人群。
首先根據品牌的定位和產品特點，明確核心目標人群，TA們是最重要和最有可能成為忠實用戶或購買者的人群。
接著小預算試品，通過小預算的投放，測試產品在核心人群中的反應和市場接受度，這可以幫助品牌了解產品的潛力和市場需求，并驗證品牌的方向是否正確。如果測試結果不理想，品牌應該及時改進產品的品質、特點或定位。根據市場反饋，進行相應的調整和優化，以提高產品的吸引力和競爭力。
在確定產品方向正確后，可以加大投放力度，并利用基于反漏斗的KFS產品種草組合聯投的方式，幫助品牌實現門檻低、確定性高和效率高的投放效果。
32. 5A/O-5A人群模型
巨量引擎的O-5A模型基于用戶在生態內的行為數據，為品牌提供了一種科學的方法來管理和優化他們的人群資產。這個模型以菲利普·科特勒的5A理論為基礎，將用戶與品牌之間的關系分為六個不同的層次。以下是每個層次的詳細描述：
O (Opportunity) 機會人群指的是那些在一定時間內沒有與品牌建立聯系的人群，但通過分析他們的行為和興趣，被確定為潛在的目標消費者。這個階段的用戶是品牌未來增長的機會所在。通過有效的營銷策略，品牌可以將這部分人群轉化為實際的消費者。
5A人群模型將用戶按照與品牌/商品關系的遠近分為五個層次：
應用O-5A模型的優勢
- 精準營銷：通過科學地細分用戶群體，品牌可以更精準地制定針對不同層次用戶的營銷策略。
- 資產沉淀：模型幫助品牌累積數字化的人群資產，有助于長期的客戶關系管理和價值提升。
- 決策依據：通過對不同層次用戶行為的分析，品牌能夠做出更加有根據的市場決策。
- 增長機會：識別機會人群為品牌提供了發掘新客戶和市場的機會。
使用0-5A模型，品牌可以更好地理解消費者旅程的每個階段，并制定相應的策略來引導消費者從一個階段過渡到另一個階段，最終達到提高品牌忠誠度和市場份額的目的。
33. FACT+S模型
抖音電商的FACT模型是一個綜合性的電商運營策略，它結合了影響者營銷和社交電商的元素，旨在通過不同層級的內容創作者來推動商品銷售。以下是FACT模型的各個組成部分的詳解：
F（Field）- 商家自播?商家通過自己的直播間進行的直播銷售活動。
A（Alliance）- 達人矩陣?達人矩陣由多個內容創作者組成，他們通過各自的影響力幫助商家擴大商品的覆蓋面和銷售量。
C（Campaign）- 營銷活動?營銷活動包括各類平臺促銷活動和品牌合作專場活動。
T（Top-KOL）- 頭部大V?頭部大V指的是具有大量粉絲和高影響力的明星或頂尖內容創作者。
FACT+S模型中的S代表貨架場景里具體經營場景的集合，包括了搜索(Search)、商城(Shopping Center)、店鋪(Shop)等。
34. STAR模型
將達人營銷解耦成為四個標準模塊：
Strategy：策略是達人營銷的基石，涉及如何將達人營銷融入更廣泛的品牌營銷戰略中。有效的策略需要識別并利用品牌與消費者之間的接觸點，創造獨特的用戶體驗來增加品牌的吸引力和市場份額。它還包括對目標市場的深入理解，以及如何選擇和利用不同類型的達人來傳遞品牌信息，并通過與消費者的互動來建立信任和認可。
Talents：達人是指在特定領域或平臺擁有影響力的個人，能夠影響潛在用戶的購買決策。在這個環節中，品牌需要科學地選擇適合其市場定位的達人，并構建有效的達人矩陣。這包括評估達人的受眾基礎、參與度、內容質量和品牌契合度。品牌通過與達人的合作，可以提升產品的曝光度及其在潛在消費者心中的形象。
Assets：資產這一部分關注于如何將數據和創意結合起來，創造有價值的內容資產。品牌需要通過對達人產生的內容進行定制化，確保營銷活動與品牌的整體形象和目標相符。這個過程中，數據分析用于洞悉消費者的偏好和行為，而創意則用于產生引人入勝和引發共鳴的內容，最終促進消費者的參與和轉化。
Raise：提升涉及到如何最大化營銷活動的轉化率和ROI。它要求品牌深入整合各種營銷渠道，進行精細化的流量管理，從而提高轉化率。這還包括跟蹤和分析營銷活動的表現，從而不斷優化策略。通過對數據的深入分析，品牌可以更好地理解哪些活動最有效，以及如何調整營銷預算來提高整體效益。
35. SCI品牌力模型
巨量引擎基于長期運營的數據和經驗積累，構建了SCI品牌力模型的底層邏輯。
Scale（品牌規模）
Conversion（品牌效率）
Image（品牌形象）
品牌形象是指消費者心目中的品牌印象，它是品牌價值的體現，可以影響消費者的購買決策和品牌忠誠度。
附贈01
4 In?品牌全域增長模型
全域增長是品牌的必經之路，老白將通過4個階段16個模塊進行品牌全域增長模型的解析，整個增長過程也伴隨著對企業不同能力的考驗，總結為4-In-Power。
第一階段-品牌戰略定位-Insightful主要是對洞察和決策力的考驗，路選對了，就不怕遠。梗概：賽道選擇完畢之后進行用戶洞察和需求分析來進行品牌戰略規劃。
第二階段—品牌基建打造—Inplantable主要是對產品和內容可植入能力的考驗，這是品牌成功的敲門磚。梗概：用戶需求場景識別后進行產品開發然后通過內容種草和流量獲取進行品牌啟動。
第三階段—品牌資產夯實—Intelligent主要是對營銷和數據能力的考驗，這是品牌資產的不斷累積的關鍵。梗概：通過市場營銷和渠道滲透與更多用戶建立有價值的關系，再通過用戶體系和數據系統的搭建不斷加深關系。
第四階段—品牌文化傳播—Influential主要是對品牌感染力和影響力的考驗，這是品牌做大做強的關鍵。通過破圈傳播和社交擴散不斷擴大用戶規模，再通過大眾熱度和社會營銷帶來品牌文化持續傳播和品牌增長。
附贈02
6R品牌全域人群經營模型
品牌全域人群資產的經營是一個系統性的過程，首先是通過精準的市場定位和有效的傳播手段「建立用戶認知」，讓目標人群了解和記住品牌。一旦認知基礎打下，接下來的目標是通過創意營銷和互動體驗來「激發用戶興趣」，增加品牌的吸引力。
隨著用戶興趣的提升，品牌需通過展示產品優勢和用戶評價來「影響用戶決策」，引導他們向著購買行為邁進。在用戶決策之后，品牌要通過優化的購物流程和強化的購物體驗來「促進用戶下單」，降低購買阻力，提高轉化率。
而轉化之后，品牌的工作并未結束，此時需要通過建立有效的客戶關系管理和個性化服務來「連接用戶私域」，培養用戶的品牌忠誠度和粘性。最后，品牌應該鼓勵并促使滿意的用戶「鼓勵用戶分享」其正面的使用體驗和產品反饋，通過口碑傳播擴大品牌影響力。
這一系列策略形成了品牌全域人群資產增長飛輪，用戶從認知到分享的過程中逐漸深化品牌關系，而用戶的分享又為品牌帶來新的潛在用戶，從而開啟下一輪循環。
來源：布蘭德老白
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