小紅書商業化的問題， 我其實在網上看到很多小紅書商業化的負面評論，以及攻擊到小紅書創始團隊太在乎平臺社區質量，而不敢放手去向抖音快手一樣大展拳腳搞電商的觀點。
商業化并不是一個簡單的事情，但是今天，我們僅從產品建設角度來討論回溯一些小紅書商業化過程中的產品模式模糊問題，同時通過對產品商業大成者-微信的產品建設討論的引入，來對比產品建設的差異。從中，我們可以單從產品側就能看到很多的商業化結果的差異與產品建設情況的呼應關系。
這里有一個引子，來源于一個觀點：
“在做了大量訪談和研究后，我們認為小紅書當前面臨的是商業化與社區體驗的平衡問題。”
對于產品人來說，這個觀點其實沒有真正反應出一個項目出現的問題背后的底層邏輯。
而我認為，真正的問題是，小紅書從未像微信一樣真正的拆解過自己的價值鏈路，所以也未能在這個基礎上建設基于價值鏈路的商業服務動作。又或者說，小紅書非常清晰自己產品的價值鏈路，但是在這個基礎上，卻缺乏向微信一樣的對建設一個價值鏈閉環的產品化能力，在數字化時代，產品化能力一定程度意味著商業化能力。
我自制了一張微信的產品建設大致情況，里面包含了微信的價值基底、商業模式選擇以及最重要的部分-支撐商業模式成立的產品化工具/模式的建設。
（微信的價值鏈路建設關系圖）
熟人社交工具是價值基礎，要商業化，要解決收費對象的問題。微信選擇，向所有人收費，而不向價值基礎的工具板塊收費。
所以，基于這個問題，微信的分類方式不是基于收費對象，而是基于收費的服務類型。
原始的價值基底一定被劃在了【一定不收費】的圈子內，而這個價值基底為了能去為其他服務類型做收費支持，還需要不斷投入額外的精力壯大價值基礎，也就有了基于我們看到的為用戶社交提供的不斷疊加的功能部門—群聊、文件消息、朋友圈，以及在這三個部門基礎上不斷疊加的細節性優化功能，無數個細節功能就是無數個熟人社交中的癢點，而痛點則是微信的原始基底—最基礎的便捷便宜的聯系渠道。
微信始終在價值基礎上不斷投入，直到用戶規模足夠大，微信開始嘗試商業化，卻未曾動過社交基礎的收費心思。而是不斷地去延伸自己基于社交的服務觸角。
- 微信服務號 ——社交觸角的首個延伸場。
- 微信支付——由微信服務號—B端服務延伸出的另一個延伸場，一端加強用戶之間的關系情感，一端便利B端商戶做商業服務。
- 微信視頻號——張小龍定義為，微信生態的中樞。意味著微信的觸角延伸到私域以外，嫁接內外。
回過頭看，微信做了很多服務，站在當時的位置看，我們都不知道微信服務號要起到什么鏈接作用，但是就是這樣，微信服務號可以說是又誕生了一個媒體渠道，成了品牌方不得不考慮要投入精力的一個媒體渠道。
如果去看與小紅書同樣的問題，如果當時沒有創造一個微信服務號這樣的新角色，微信應該如何解決TOB商業化的問題？去抄當時的廣告收費大戶百度做SOE收費嗎？也就是完全依靠朋友圈變現嗎？ 微信做了更難更正確的事情，理清自己的價值鏈路，【尋找】自己在價值鏈路中要去做的點，而在這個點上以什么樣的形成呈現給大家，以什么樣的流程去再創設這個點上的形態，應該是微信團隊投入了最大的精力在探索的事情。
回到小紅書的今天，我相信小紅書的創始團隊不是不想商業化，也不是在商業化和社區價值中猶豫搖擺，而是現實擺在眼前，小紅書的價值鏈路、價值基底根本不同于抖音、快手，小紅書的商業化能否照抄抖音大刀快斧的進行直播變現、簡單的帶貨變現。
又或者，小紅書不得不像微信一樣，做行業的開荒者，在新電商這條路上，必須要開創其他的形態來匹配小紅書的價值基礎。而買手模式，的確是小紅書在淌水的過程中試驗出來的第一個平衡戰略。自營電商試過了，失敗了，原因如果梳理價值鏈路就可以看出來失敗的必然性。
小紅書的主要用戶價值鏈路：種草——拔草
稍微回溯一下小紅書的歷史，可以發現小紅書是從海外買手這個類目起家 ，小紅書的創始初始目的是幫助跟自己有共同喜好的人尋找海外的一些時尚好物，從小紅書的SLOGAN的變化可以同樣看出來小紅書的基因核心：
- 找到國外的好東西
- 全世界的好東西
- 全世界的好生活
- 標記我的生活
小紅書最不同于其他社交平臺的就是：小紅書從成立之初就跟消費品名正言順的綁定了。
大家來小紅書有一個明確的目的，就是來看看現在有什么好奇的新鮮的更有審美的消費品。
這個來看看消費品的類目，逐漸從小紅書最初的時尚頻道，拓展到美好家居頻道、旅行頻道，但是無一例外的，都是消費。
即便到現在，小紅書已然成為一個搜索入口，但是依然可以看到小紅書的消費基因是它的基因內核，而小紅書的價值內核也正是基于廣泛的生活產生的消費品。
消費分享價值基因出發，用戶進來的行為路徑簡單歸納就是種草、拔草。
1. 種草
從價值鏈路上來看，種草、拔草的兩個核心價值鏈路是理所當然的應該能通過商業化去完善價值鏈路閉環的部分。
在這個點上，小紅書團隊非常清楚，也一直在嘗試進行種草、拔草兩個價值鏈路上的商業化運作。遺憾的是，很長一段時間內，唯一取得不錯收益的“拔草”這個環節，然而雖然拔草這個價值環節運用目前的商業模式取得了不錯的收益，
但是，在產品鏈路這個角度看，在種草這個鏈路環節，截止到目前取得的收益依然是【運營化】的收益。
并沒有從產品鏈路的工具模型上進行產品化的建設，這也就導致了，小紅書目前的種草商業化運作非常依賴于自身的運營團隊作為乙方的服務能力，而這種服務能力是非常難以規模化的，產品價值鏈路環節上的產品模型化工具的缺失，比起微信來，顯得非常的一目了然。
2. 拔草
小紅書是以消費作為app打開動機的唯一社交平臺，可以說，小紅書應該是最名正言順的社交電商平臺，但是為什么小紅書在社交電商上反反復復了十年才有了當前的買手戰略。
依然是產品價值鏈路建設的問題，小紅書在種草環節沒有找到可以模型化的產品化閉環模式，在拔草環節的很長時間段內也處于摸索狀態。
索性到現在為止，我認為，買手模式是小紅書在拔草環節真正探索出來的適合自己生態價值的產品化模式。
很多商業評論diss小紅書團隊創始人，為什么不可以向抖音、快手一樣全面的電商化。
在這個論點上，看到的評論大多是小紅書創始人對于商業化與社區質量的平衡搖擺不定，但實際上恰恰相反，小紅書的基因與抖音快手并不相同，如果小紅書非常激進的進行直播模式照抄的商業化，又或者是直接引入外部購物鏈接（曾經有過，后來停了），最終都有可能因為沒有保留住平臺原本的“標記真實生活”而產生的價值這一原因，導致最后平臺淪為了當年的蘑菇街。
不是沒有可能，所以小紅書的創始團隊要小心翼翼的保護平臺的價值內核，并且向微信一樣做大價值內核，才有可能去衍生其他商業模式變現。
先大致回溯一下小紅書在拔草環節進行過的價值鏈路補充嘗試：
- 引入外部購物鏈接（已停止）
- 創建自營電商（已停止）
- 開辟買手戰略（進行中）
大致點評一下前兩個關閉的可能原因：
- 可能將自己徹底的淪為淘寶客工具；
- 小紅書的平臺課題太大、太零散，自建電商平臺在SKU的選擇與運營上都存在巨大困難，且最難的是，如果自建電商永遠跟不上小紅書種草的速度，種草-拔草的模式，只可能依賴于更廣泛的市場運作主體來滿足，且極有可能是市場主體趨于垂直化的趨勢。
換句話說，自營電商不僅費錢費力，還根本達不到小紅書用戶價值鏈路上的拔草目標。
二、買手戰略是什么？
我們從產品價值鏈路的建設模型上來看，買手戰略如何在一個產品角度起作用，處于一個什么樣的生態位置。
（原創圖片-小紅書的價值鏈路與產品關系）
從這個產品建設圖上我們可以看出，買手戰略恰恰是作為小紅書在拔草這個環節上，作為一種產品化工具的存在，買手這個中間介質，更加類似于微信體系內的公眾號形態。
所以我認為買手戰略是小紅書第一次從產品建設模型化角度找到的一個有價值的且符合自己生態價值的商業模型，它一方面能夠平衡社區的價值基礎不被商業化徹底打破，一方面又能夠從實質性的SKU的角度去擴充小紅書在“拔草”這個環節上對用戶使用層面的滿足性。
小紅書的SKU龐大無比，自營電商是絕對不能滿足的，而直接去鏈接到其他的購物平臺，又會徹底淪為為他人做嫁衣的工具，所以，買手戰略是一次綜合了平臺價值基礎以及用戶價值鏈路滿足的商業最大化的平衡選擇，同時，它也是第一次小紅書的商業產品化建設。
以上，我也認為是小紅書開始從一個運營型產品向一個產品型產品加技能點的一個起點。
小紅書目前給與品牌方的種草手冊也好，對于買手設置的一些門檻或者要求也好，都會逐步的向一個模型化的方向遞進。
最后
小紅書最不能丟失的【價值】，是用戶的憧憬，是關于美好的想象一如消費社會的構建基底。
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