聊到數字化的話題，他所在的公司正面臨著業務下滑，急需要更加精細化的運營以求降本增效，但公司內部的系統建設卻比較傳統，無法提供很好的數據用以運營分析，也沒有這方面很專業的人才，老板為此傷透了腦筋……
朋友的公司不是個例，很多偏傳統的企業都面臨著一樣的困擾，老板不是技術出身，對信息化的認知和投入都非常有限，我聽說有的企業年銷售額都做到幾十億了，卻還是習慣用EXCEL記錄，連系統功能都不完善，更不用說基于數據做精細化運營指導了。
這些企業，當有一天業務發展到老板自己都無法了解公司營收現狀時，才會意識到系統和數據的重要，但是尾大不掉，受業務慣性、員工意識、系統現狀的重重阻礙，想做數字化轉型已經錯過了最佳時期，擺在面前只有兩條路：要么維持現狀繼續稀里糊涂的度，直到問題爆發，要么破釜沉舟，不惜付出一切代價做信息化轉型。很明顯，兩種選擇都很痛苦，但前者只會越來越糟，后者至少還能亡羊補牢。
木筆近幾年剛好經歷了企業系統從0到1的建設和發展，以及基于數字化運營的全歷程，在我看來，數字化轉型并不是一個概念，也不是一句口號，而是企業實現自我迭代的全過程，它需要在不同的時期做不同的決策和投入，需要投入很多的時間和資源，絕不是很多專家說的那么輕描淡寫，一蹴而就。本文，給大家分享一個Z公司供應鏈數字化升級的故事，聊一聊我理解的數字化升級。
一、Z公司的信息化起源
Z公司主要經營化妝品業務，創業初期，創始人老王哥在天貓電商平臺上開了一家旗艦店，剛開始起步時，單量很少，備貨和發貨都比較簡單，老王哥一個人就能搞定所有的事，每個月從上游供應商處采購一批貨，存放在自己家的客廳里，然后在電商后臺將商品上架，如果有用戶下單，就把訂單從電商后臺導出來，自己打包完，然后在小區門口找個快遞發走即可。由于每次的采購不超過500件，每天的訂單也不超過10單，根本不需要系統，EXCEL和計算器就是公司所有的信息化工具。
半年以后，訂單量慢慢增加，每天發貨超過了100單，每次采購也超過了3000件，老王哥自己打包已經忙不過來了，于是雇了一個人幫忙發貨，自己則主要負責采購和電商運營。為了提升發貨的效率和準確性，老王在服務市場買了一套打單軟件，用于把平臺的訂單同步到本地進行打單。同時，為了更好的管理成本，老王哥又買了一套簡單的ERP系統，在ERP系統中操作采購和財務結算。但因為打單軟件沒有和ERP系統打通，需要每天把發貨的明細匯總起來，整理到EXCEL中，再到ERP系統中進行手動銷賬。
雖然麻煩點，也經常出錯，但Z公司終于有了自己的信息化系統，已經比很多同行要強多了，當時的系統架構是這樣的：
Z公司的第1次信息化升級
二、擴張期的供應鏈系統決策
那個年代干電商，真是吃盡流量紅利，不到兩年，Z公司的電商業務已經開到了幾個主流電商平臺，并且做到了行業Top，訂單量從當初的每天幾單穩定到了5000單以上，公司規模也從當初的老王哥自己一人擴充到上百人，采購部、倉儲部、電商運營部、財務部分工明確。膽大心細的老王哥在心里盤算，如果按照這個勢頭發展，很快就會破萬單，但有三個問題必須得提前考慮了：
- 倉庫擴張：目前只有一個倉庫發貨，產能已經出現瓶頸，而且發貨時效慢，如果再擴幾個倉，分倉庫存該如何管理？
- 系統問題：當前按單付費的打單軟件已經不能滿足自己的倉儲需求了，而且每個月的費用很高，都夠自己自行開發一套系統了。而且系統之間沒有聯動，靠人工匹配經常出錯，極其低效；
- 長期規劃：公司還要自建商城，不能完全依賴于其它平臺，萬一哪一天被平臺切了流量，自己就完蛋了。
基于以上幾點考慮，老王哥咨詢了幾位朋友，決定投入成本自建一套供應鏈系統，用來支持多渠道售賣，多倉發貨，于是成立了專門的技術部，招聘產品經理設計自己的供應鏈系統……
半年后，一套按照Z公司業務搭建的供應鏈系統終于上線了，底層基礎數據統一，系統之間信息完全互通，信息流轉順暢，操作也比較方便，各方都挺滿意。當時的系統架構是這樣的：
Z公司的第2次信息化升級
雖然投入了不少成本，但老王哥認為是值得的，這套搭建的體系很快就成了公司最核心的系統，支撐著業務節節高升，也為后續業務的轉型和擴張打下了堅實的基礎，當然這是后話了……
三、穩定期的數據運營體系升級
遍地黃金、盲目擴張的時代終將過去，其后便是從增量市場到存量市場的博弈。幾年下來，隨著市場的打開，其它競爭對手的進入，Z公司的業務也進入了瓶頸期，一直穩定在日均3萬單上下，很難突破了。這個時期，就需要精細化運營了，從數據里去分析問題，找機會。
在電商領域里摸爬滾打這么的多年的老王哥自然是懂運營的，可目前擺在老王哥面前的困擾是：雖然業務和系統已經相對穩定，但是系統比較多，數據比較分散，經常自己需要的一份數據需要從四五個系統中才能提取到，提一份數需要兩三天，而且還經常對不上，容易返工，極其低效。
那怎么辦呢？總不能因為系統變多了導致數據分析麻煩，就把系統推翻重來吧！好在這個問題難不倒CTO，只需要借助BI工具，將多個系統的數據清洗到一起，就能快速為老板們提供準確無誤的報表和各個維度的看板了。
于是技術部門又多招了幾名BI同學負責大數據開發。經過一系列的提數、清洗、整理和輸出，一套大數據運營平臺應運而生， 各部門終于可以實時看到自己想要的數據指標了，此外，CTO還設計了一套炫酷的大屏放在會議室的最中央，可以實時看到全國各地的訂單和履約情況。老王哥開心的笑了，果然還是要專業人辦專業事呀！
于是，當前的信息系統架構又演變成了下圖這樣：
Z公司的第3次信息化升級
由于運營報表平臺獨立于各業務系統單獨開發，所以不會對業務產生影響。但這種方式也不完美，帶來的問題是業務系統的調整比較快，導致運營報表的更新通常要滯后于業務系統，甚至經常會因為業務系統底層結構調整，導致報表需要重新開發的情況發生，盡管業務產研和大數據團隊有約法三章，但業務的調整在所難免，這種情況還是會時不時發生，雖然大數據團隊很被動很生氣，但也無可奈何，大家只能在這樣的合作方式下磨合前行……
運營報表平臺的上線推行，不僅是信息化層面的升級，更本質的是Z公司開始從關注業務流程轉向關注數據，從粗放式管理轉向精細化運營，是意識和戰略層面的雙向升級，意義重大。
以前有流量加持，遍地是黃金，大家只需要在浪潮里呆著就能吃到紅利，就像坐電梯上頂樓，只需要在電梯啟動之前站上去就可以了，而現在紅利逐漸消退，只能轉向找存量機會，必須精細化，宛如大浪淘沙，所以必須自上而下從戰略和意識層面做出轉變，才有可能在存量市場的戰爭中獲得更多的機會，很明顯，與時俱進的董事長老王哥做到了，不早也不晚。
四、從運營報表到供應鏈控制塔
運營體系的推行，使公司上下聯手，各部門都有了更好的抓手，通過指標分析和發現問題，并作出調整，前端銷售部門對賣場的品類運作更加聚焦，后端供應鏈部門的成本和效率問題也得到了更好的解決，公司的業務增量和營收狀況又上升到了一個更好的臺階。
在高興的同時，老王哥也注意到一些不好的苗頭出現，很多方向需要投入更多的精力去做精細化運營，不像之前那樣粗放式的一刀切了，所以近幾個月公司進了很多新人，人數擴張了20%，而且還沒有停止的跡象，如果這樣發展下去，好不容易獲得的利潤又會被人力成本所蠶食，所以必須要做出控制。
“有沒有一些運營策略和運營工作可以由系統自動完成，而不用投入太多人力呢？”，老王哥對COO拋出了這個問題。
“有，我們需要一套供應鏈控制塔，借助人工智能和算法策略來輔助完成日常的一些復雜繁瑣的供應鏈工作，比如自動采購補貨、配送路線規劃、庫存調優等，這些工作，計算機比人算的更快更準，運營部門只需要根據系統的測算來做執行和跟進就行了。
另外，控制塔可以幫助我們從供應鏈全局對業務做監控，比我們現在的運營看板更加全面和智能，任何環節出了異常都能及時預警，甚至自動調整，不需要人為干預，如果這一套體系建成了，保守估計，可以縮減15%的人力成本”。COO把早就想推行的這個計劃趁此機會向老王哥安利了一翻。
老王哥聽了很是興奮，當即下了決策：“不錯，很有價值，給你們半年時間，規劃吧！”。
于是以COO牽頭，聯合技術部門一起，在現有的運營報表平臺的基礎上進行了大的升級，增加了一些供應鏈全域的預警機制和自動執行策略，經過大半年的努力，控制塔一期雛形搭建出來了，除了數據統計分析之外，還可以基于數據支持需求預測、物流跟蹤預警、根據庫存情況自動補貨和調撥等功能，二期還會增加對風險的預警和響應、根因挖掘、智能配載、路線調優等能力。
此時的控制塔中心，已經從當初的數據報表分析能力升級為供應鏈的大腦角色，開始為供應鏈業務系統提供策略支持了。當前的信息系統架構如下圖：
Z公司的第4次信息化升級
這一天，老王哥坐在辦公室里泡著茶，打開手機端的控制塔系統，就能看到公司的供應鏈的運轉全貌，回想起這么多年一路走來，公司越來越大也越來越好，從創業之初的草莽到后續的系統能力搭建，再到后來的數據運營體系建設，直到今天的智能控制塔，每一次信息化的升級都是伴隨著業務發展瓶頸而生的，要不是每一次關鍵時刻自己對信息化和數字化的覺悟和投入，絕不會有今天自己如此愜意的一天。
當然，今天的愜意并不代表明天的安穩，眼下的現狀也并不完美，也不容停滯不前，還有很多從業務到數字化層面的工作等著自己去決策……
五、總結：數字化升級之路
Z公司的故事講完了，雖然以供應鏈為題材展開，但不限于供應鏈，Z公司是很多公司發展的歷史縮影，也是未來很多公司的必經之路。同時，故事的結束也不是數字化升級的結束，它如同供應鏈本身，上一個階段的終點正是下一個階段的起點，在升級路上，永無止境。
這里，有幾點關于數字化升級的認知和大家一起共勉：
- 無論是之前的信息化轉型，還是當前的數字化轉型，都是一脈相承的，本質上都是信息互通，系統建設是基礎，其次才是數據建設；
- 信息化升級也好，數字化升級也好，都要跟隨業務的步伐，在不同的階段做不同的事，找到貼合自己業務的節奏才是最好的，千萬不能人云亦云，拔苗助長；
- 數字化升級的過程，表面是系統的升級，本質上是企業經營意識和戰略的升級，所以一定要有自上而下的決心，不破不立。老板不支持的公司是很難成功的；
- 不積跬步無以至千里，數字化建設是一步一步的，不要急于求成，在錯誤的時期投入了過多的成本，那樣可能會適得其反，更不要忽略數字化，本該投入的時候不去投入，那樣可能會錯失很多機會。
最后，木筆按個人思考畫了一張圖來總結一下企業數字化升級之路的業務階段、核心訴求和實施步驟，把Z公司的故事都畫到圖里了（由于篇幅原因，會在下一篇文章中重點拆解本圖）。
企業信息化轉型框架
那么，在本圖里，你是否能找到自己的縮影呢？
木筆，微信公眾號：供應鏈產品筆記
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