當全球面臨周期性經濟增長受阻甚至衰退，商業或許才能回歸理性，新的機遇和偉大的企業也將在此時生根發芽。
有一項數據顯示：在過去半個世紀經歷了經濟和政治巨大變化最終生存下來，收益排名前20的企業中，有90%是大消費行業的企業。
根據海關總署的數據：2023年一季度我國貨物貿易進出口總值同比增長4.8%。而與之同時加劇的，還有出海和全球化所面臨的不確定性。比如美國市場，前段時間美國召開了對Tiktok的國會聽證會；4月中旬美國國會機構點名Shein、Temu存在違規；最近彭博社報道：拜登計劃簽署一項行政命令，限制美國在中國的科技投資和中國科技公司在美國的業務等等。
但是，無論是出海還是消費，其實都有周期。消費是一個古老的行業，寶潔創立于清朝道光年間，至今186年依然堅挺。所以我們希望在不確定的環境中去觀察具體的行業內的公司和人，希望借此幫助大家找到一絲確定性。
本期我們也非常榮幸，邀請到全美國增速第一的DTC戶外家居生活品牌——Outer的創始人和CEO——劉佳科（Jiake Liu），和我們一起聊聊Outer的品牌發展故事和他作為創業者一路以來的心得體會。
在最后聊到周期話題時，佳科說：「所有壞的事情都是好的開始」。與君共勉。
*本文是「出海相對論」第五期文字版，略有刪改，搭配音頻食用效果更佳。文章較長，超26000字，內容逐漸深入動人，可以打開“小宇宙”等播客客戶端，搜索“出海相對論”收聽音頻。
大綱&亮點
1.?為什么選擇從戶外沙發品類切入進行創業，背后有什么故事和思考？
2.?中高端定價的依據是什么？Outer如何支撐高客單和高溢價？
3.?極致大單品——戶外沙發推出即暢銷背后的故事和邏輯？
4. Outer能夠持續洞察消費者需求和痛點的原因是什么？
5. 產品的功能實用主義設計從何而來？如何踐行到每一款產品中？
6. Outer是否整合了或計劃整合國內其他供應鏈資源？
7. 出海品牌為什么一定要做獨立站？獨立站如何進行從0到1？
8. 選擇數字化與傳統媒體并行營銷的原因是什么？如何進行營銷創新？
9. 為什么私域營銷很重要？中美私域營銷的不同有哪些？如何在美國做好？
10. 為什么要做品牌人格化的內容？怎么看「內容杠桿」？
11. 如何理解做品牌這件事情？以及如何在美國做品牌？
12. Outer如何應對這輪低迷甚至是衰退的周期？
13. 面對周期性問題，對創業者有什么建議？
Jay：歡迎來到全新對話類出海中文播客——出海相對論。大家好，我是Jay。
佳芮：大家好，我是佳芮。
Jay：我們這期回到出海話題。雖然前兩期關于 ChatGPT 的內容都有海外的嘉賓，但說到出海，可能很多人還是會立馬想到消費出海。我們也關注到近期海關總署發布了一則數據：2023年一季度我國貨物貿易進出口總值達9.89萬億元，累計增速由今年前2個月的同比下降0.8%轉為同比增長4.8%，可以說2023外貿進出口開局還算平穩。具體來看，出口總值為5.65萬億元，同比增長了8.4%。
雖然數據上看出海有回暖跡象，但是從業者很多都表示明顯感到出海的增速放緩，同時對未來的不確定性表示堪憂。比如美國市場，前段時間美國召開對Tiktok的國會聽證會，還有4月中旬美國國會機構點名 Shein 、Temu 存在違規現象，包括最近彭博社報道，拜登計劃簽署一項行政命令，限制美國在中國的科技投資和中國科技公司在美國的業務等。
東南亞市場雖然這些年一直比較火熱，但是身處其中的創業者和投資人卻多數都沒賺到錢，因為市場的差異程度比想象中要高。新加坡市場太小；馬來西亞、泰國增長緩慢；柬埔寨、菲律賓、老撾市場又過于早期；印尼雖然在東南亞 GDP 最高、人口最多，但是17000多個島也造就了復雜的市場環境；越南正在冉冉升起，不過目前也無法承載中國龐大出海創業者的野心。
再比如拉美市場基礎設施不完善；歐洲市場消費格局比較穩定，同時也意味著沒有明顯的市場增長機會；甚至有創業者準備或者已經進軍中東市場，包括投資人開始去中東募資…… 等等。
但是，無論是出海還是消費，其實都有周期。消費是一個古老的行業，寶潔創立于清朝道光年間，至今186年依然堅挺。所以我們希望在這個不確定的環境中去觀察一些具體的行業內的公司和人，可能可以借此幫助大家找到一絲確定性。
本期我們也非常榮幸，邀請到美國增速第一的 DTC 戶外生活家居品牌—— Outer 的創始人和 CEO ——劉佳科先生，和我們一起聊聊 Outer 的品牌發展故事和他本人一路以來的心得體會。佳芮也正好在美國 LA （洛杉磯），現在和佳科一起在線下錄制。
按照慣例，我們先請佳科跟大家打個招呼，也簡單介紹下自己的經歷還有 Outer 這家公司。
劉佳科：謝謝 Jay ，謝謝佳芮。我是劉佳科， Outer 的創始人兼 CEO 。Outer 是位于美國加州 Santa Monica 的一家可持續高端的戶外生活家居品牌。「戶外生活」這個概念在美國比較普遍，我們的第一個產品是在美國家庭的后院，專注于做高端的功能性的戶外家具。
當然這是我們的起點，并不是我們的終點，但目前為止我們還是一個非常專注在 DTC 線上渠道，價位和品牌都算高端、可持續的，屬于是 premium category（高價值品類）的一個品牌以及相關產品。
我們在美國是五年前成立的，產品上線大概不到四年。過去的這幾年，我們跟中國肯定是有很多的聯系。雖然說我們是一個美國公司，但是確實在中國的一些媒體和友商可能把我們看作是出海品牌，因為我們的供應鏈確實是在中國，當然我自己也是中國人。
很幸運的是，這些年我們的增速一直保持的還不錯，也吸引了一些中國的資本，包括紅杉中國、今日資本等。在美國也有一些硅谷和 LA 的主流的 VC ，像 Tribe Capital 、 Upfront Ventures 等等也是我們的股東。
我們目前整個公司是遠程辦公，分布在全世界。我們在中國有一個小的供應鏈團隊，在阿根廷有技術開發人員，大部分員工還是在美國，但是在美國的話也是分布各地。我們現在是在 LA 的辦公室，但我們也很久沒有真正用上這個辦公室了，因為這是我們一開始可能10個人不到時候的一個辦公室兼展廳。這是 Outer 的一個概況。
佳芮：我現在就在 Outer 的辦公室現場，剛剛佳科帶我在樓上轉了一圈，有 Outer 戶外沙發的展廳，感覺這個沙發做得非常精致，而且他們有一個非常棒的專利，現場看到覺得特別好，就是這個「outershell」，罩上以后可以保護沙發，下雨天還可以拎著走。剛才還看到一個特別好的創新，就是佳科也說美國人在燒烤的時候，主人一般在邊上烤，給客人服務卻無法加入大家， Outer 的這個燒烤爐嵌在桌子上，主人可以和客人一起在桌子上做燒烤。
佳芮現場實拍圖
劉佳科：就結合了我們中國的火鍋或者是韓國烤肉的這個文化，我們在美國叫 「social barbecue」（社交燒烤）。
佳芮：對，這個我覺得也是特別好的一個創新。然后整個這個辦公室的環境也感覺到特別的這個舒適，就有這種家居生活的舒適感，不像科技公司那樣，感覺冷冰冰的，整個的環境真的是非常舒服。
劉佳科：我們確實這個辦公室一開始就是一個住宅，我們現在坐在廚房邊的小廳里面，我們的客廳當時也改成了辦公區，樓上的臥室變成我們的工程師的工作區，這邊還有一個會議室。然后在天臺、 rooftop 是我們的一個天然展廳，因為我們的所有家具都呈現在戶外。
這個地方還是很想念的，我們從 day one 開始就在這里一起工作，把這個公司從兩個人做到現在這個規模。
佳芮：而且還是在海邊。
劉佳科：對，海邊這個事挺好的，因為我們這里還有浴室嘛，早期有一些員工也喜歡去海邊，去沖浪或者去跑步。真的就是5分鐘就走到海灘了，這里你能看到全景的大海。當時因為大家就非常喜歡戶外的這種氛圍、環境和生活方式，所以辦公室的選擇也反映到了這個文化。
Jay：對，那我們回到故事的開始。我關注到你在創立 Outer 之前做過一段時間的亞馬遜跨境電商，之前創立的是一家 B2B SaaS 公司，再之前大學學的是計算機工程專業，發明過一個獲得國家創新獎的手套式鍵盤，也在游戲公司工作過，應該是把英雄聯盟引入中國的人，也持續在做天使投資人。
你的經歷很多，那僅從我們一般意義的創業來說，從做 SaaS 到做家居細分品類戶外沙發，從 toB 到 toC ，行業跨度其實還挺大的。
從賽道來看，根據美國零售聯合會的數據，2018年美國的家居市場規模就達到了3043億美元。而 Statista 的數據預計美國戶外家居市場在2023年也就是今年才將達到96.4億美元規模，2018年的時候也不過是幾十億美元的市場。想問你當初：
Q1：為什么選擇從戶外沙發這個品類切入來創業？背后有什么故事和思考？
劉佳科：你剛剛后面說到的一些宏觀的數據，或者是所謂的 top down market analysis（自上而下的市場分析），其實一開始有這個創業靈感的時候，我根本就是不知道的。我爸是一個工程師，從我四五歲的時候就記得他會經常焊接一些零件給我做玩具，還有一些電子產品。所以從小我就喜歡去搗騰一些小東西，我大學學的也是計算機工程。
Jay：你父親算是硬件工程師，你學的也偏硬件嗎？還是軟件？
劉佳科：我學的其實也是偏硬件，是 computer engineering，不是 computer science，就是軟硬件結合的，像你剛剛提到的那個手套式鍵盤，你不提我都差點忘了。那個確實也是一個結合軟件和硬件的一個產品，也申請了專利。
我講這些是因為，首先去發明創造是我的一個原始動力；二是對一些可能生活上碰到的一些小問題或小痛點，我第的一個想法是：這個東西是不是可以通過發明創造去解決？
當時做 Outer 還真就是源自一個生活中的小細節。我從小是在美國的南方長大的，13歲就移民到美國，因為戶外生活在美國這邊確實是生活的一部分，跟中國的居住環境可能不一樣，大家都有個院子在這。所以作為消費者來說，對戶外生活和戶外家具都很熟悉。我記得從小就是有個院子，但是一直很難用上，因為戶外家具就一直是保持著一個狀態，那就是臟或者濕，要么就是用一個雨罩蓋住。
佳芮：有一個小細節，就是前兩天我去一個朋友家，他們家的戶外特別大。然后他說給我做牛排，但是需要在戶外的爐子燒烤，戶外那個桌子特別大，但上面鋪滿了灰塵和落葉，因為前一天剛下過雨。我拿 paper towel （紙巾）擦了好久。擦干凈了以后才能坐下來，就覺得擦的過程也特別痛苦。
劉佳科：很尷尬，想象一下假如說在中國你有一個客廳，大家一般都有客廳對吧，不管是 apartment 還是 house ，但是你用不了沙發。因為就像你每天可能上班累了一天回到家里，想坐在沙發上看看電視，假如讓你先把那個沙發坐墊給清理一下，然后把這個罩子給掀開才能用，那大家可能就不用這個沙發了。所以就這一個痛點，我從小就有很深刻的印象。
后來搬到 LA 來，我們家里后院也有一套戶外沙發，然后是16年左右，有一天早上我應該是去打電話還是喝咖啡，我就這么一坐，然后發現整個坐墊是濕的，就像陷阱一樣。因為是早上大概8點鐘的時候，其實是有一層 morning dew （露珠）在上面，你也看不到因為坐墊吸水都吸進去了，你一坐那個水就又涌出來，對吧？所以突然之間你褲子就濕了，這個感覺就特別差，很多美國的家庭用過戶外沙發都能很深刻地感知這個痛點，我們后來開玩笑叫做 「 wet bottom syndrome （濕屁股癥候群）」，就是一說大家都能聯想到這個問題。可能在中國大家也能感受得到，比如在一些酒店或者是餐廳，在有些露臺有戶外家居，你坐上去要不（褲子）就濕了，要不就臟了。
所以當時我就在亞馬遜、在 Wayfair （編者注：北美垂直家居電商平臺）、在線下店去找，有什么更好的解決方案，但就是沒有。大家要不就把坐墊給帶回家放到車庫里，那你放車庫就不用它了對吧？要不就是拿一個雨罩蓋住，那雨罩蓋住的話你也不想去搞了，總之就是很麻煩。像剛剛說的，朋友或客人來你家，你到底是用還是不用呢？你要讓客人跟你一起清理嗎，或者你自己花很多時間去清理？這個我覺得是作為我自己，作為一個消費者來說深刻感知的痛點。
但因為我是一個工程師，我覺得我可以為此問題做點什么，然后我就開始去研究這個東西。這真的是我當時萌發這個想法的唯一的點，根本沒有想到什么市場等等。后來做了很多研究，才發現原來這個問題沒有被解決過。這個故事可能我也在其他渠道上講過幾次，就是我有一個親戚，我的表哥 Jack 在浙江，他是正好是做戶外家具的，出口賣給電商平臺包括一些線下店等等。當時我問他，他說這個問題真的還沒有人解決過，一般就是把坐墊給換掉，或者是用雨罩給蓋住。
所以我當時就開始研究產品，也很有幸的找到了現在的合伙人 Terry ，當時他是 Casper ，美國的一個床墊品牌的顧問。
佳芮：來 LA 的路上正好看到你說的這個床墊品牌的廣告。聽說他們會把這個床墊送到家，如果你不想要了，你可以退回，退回的方式是捐給基金會，然后可以抵稅。
劉佳科：對你看這個概念很好，但是他的商業模式是不成立的，他不盈利，因為他的成本太高了。就是主意很好，但是執行上面確實是很困難的一個模式。
我們說回 Terry ，他當時是 Casper 的一個產品顧問，之前是美國第二大家具品牌 Pottery Barn 的總設計師，一般在美國大家都知道這個品牌，是一個家具品牌。當時我在 LinkedIn 上真的就是直接 cold call 找他，他也真的就回了我。后來發現原來那天正好是他生日，正好他心情比較好，對吧？然后他就回了我的信息。后來跟他聊了幾次，他覺得我做的這件事情挺有意思，就加入了我作為合伙人。
他也是一個有產品思維的設計師，很多特別是家具設計師就是想怎么把這個東西比如桌子做得更好看，什么風格是比較 in 的，需要用什么顏色什么材質等等。但 Terry 他是羅德島設計學院（編者注：始建于1877年美國羅德島州，美國最早的藝術與設計學院之一，其「平面設計」、「工業設計」等專業均排全美第一，素有「藝術學院中的哈佛」之稱）畢業的，他第一份工作是在 IDEO 。
IDEO 是一個非常 legendary （富有傳奇色彩）的一個工業設計工作室，像蘋果鼠標就是他們設計的。所以他的設計的思維模式，其實是從一個痛點解決的工程師思維出發的，所以設計東西他不光是要好看、好用、舒適，而且一定要解決一個真實的問題。我們就這一點是非常有共識和共鳴的。
當時我跟他講這個戶外家具的痛點，他說好像還真的是這樣子。他當時在 Pottery Barn 也是有戶外家具的，我只能說他們有戶外家具，但剛剛 Jay 也講到了家具的市場很大，而戶外家具很小，所以他們不能去為一個雖然增長很快，但還是一個小的市場去做很大的創新。所以 Terry 當時也從家居行業內部發現這樣的一個機會和問題，所以他當時也是毅然決然地加入了我，創立了 Outer 。
左：劉佳科；右：Terry Lin
我們一直的主旨就是通過產品設計去解決生活上的一些細節的痛點，讓更多的人能去 effortlessly ，非常簡易的就能去享受戶外的生活，而不用去多思考其他的一些雜事，包括清理等等，這就是我們創業的一個初衷。
Jay：剛才你提到一些話題，我們待會都可以延伸，也特別感興趣一些話題，我們先聊聊價格這個話題。
美國戶外沙發市場有客單價1000美金以下的，很多國內的家居廠商甚至以一張沙發幾百塊人民幣的價格出口到美國。當然也有高客單的，比如設計師限定款、高定款等都可以賣到一萬甚至幾萬美金。這些都是現有的成熟市場，有明確的市場需求和錨定價格帶。
而 Outer 的沙發，定價從2900美元一張的雙人沙發到11300美元一張的8人 U 形沙發都有，平均客單價在6000美元以上，這個價格即使在美國也是中高端的價格帶了，相當于同類產品平均價格的5-8倍。想問佳科：
Q2：中高端定價的依據是什么？Outer如何支撐高客單和高溢價？
劉佳科：對，你研究得很透，我們的客單價和平均價格都看得到。你剛剛也講到在美國其實戶外沙發市場的客單價要不就是1千以下，要不就是1萬以上，中間其實是有一個很大的空缺。那1千以下買到的是什么概念的沙發？我們用一個詞叫做 disposable furniture ，一次性家具，就是你在 Wayfair 、亞馬遜，或者是宜家或一些線下店買到的那種比較便宜的戶外沙發。
因為戶外沙發顧名思義在放戶外用的，那材料上面你便宜的話，它是很容易顯示出來的。你可能用了一個季節，或者是一年，經過雨、經過水、經過風化、經過陽光和紫外線、經過不同的溫度，它其實就是用不了了，第二年你就是得又去換掉。先不提剛剛講的很多功能性的問題，就光是材質上面就有這些問題。
佳芮：換掉沙發的人力成本在美國其實有的時候甚至可能更高。
劉佳科：而且還有環境的成本，對不對？你這個東西如果用的是塑料和人工材料，你就不能回收。這個其實是一個選擇，但這應該還是占全美國大部分的市場，因為這個產品的供應商所呈現的就是，戶外家具你就是應該去經常換，肯定不能跟你的室內家具比。
第二種是1萬以上的這種設計師的，或者高端的這種沙發，像 Restoration Hardware（編者注：美國高奢家居品牌，美國新派家居代表企業，由史蒂夫.戈登1979年成立于美國加州），還有一些其他的更加高端的設計師品牌，這種大部分人是買不起的，可能這些品牌只針對美國的可能前0.5%的這樣一個客戶群。
這種沙發雖然材質可能會好一些，但也有剛剛提到的問題，就是很難去打理。特別是你花了1萬以上的沙發，你想的就是怎么打理，怎么保護起來，舍不得用也舍不得換。
所以我們后來看了一下整個市場，當然也有選擇，就是包括之后有很多做出海的也好，做 DTC 的也好，很多公司就是選擇貼牌。在中國供應鏈找到不錯的產品，然后可能通過改變包裝、改變營銷模式，然后直接就上線，以薄利多銷的模式給賣起來。這種方式我覺得到現在很多品類還是成立的。
但是當時我跟 Terry 我們的思維方式是首先我們不想做一次性沙發，當時是我們剛成立的時候，他有個女兒是3歲，現在已經7歲了，而且后來又生了一個兒子。我現在也有兩個孩子，剛成立的時候我還沒有孩子，所以沒有那么深刻的體驗。Terry 他年齡比我大一些，他的想法是說：我不是缺一份工作，或者說為了賺很多錢去做這個事，而是我怎么去通過做一個新的品牌和做一個新的平臺，這個平臺不是商業模式的平臺，對他來說是一個改變世界的平臺，去真正的通過做一件事情改變世界，做一個可持續、環保的 movement 。
他當時這一點就很打動我，他做這個產品的初衷就是讓更多人能去體驗戶外的美好生活，感化人們很自愿地想去保護大自然。因為如果有溫室效應，你也不能去享受戶外生活，這是一個相悖的東西。所以當時就說那OK，我們不想去找捷徑，我們想做一個非常環保的產品，我們一定要去做一個解決問題、解決痛點的東西，由此去設計產品。
那這個公式的等號后面就是它不是一個便宜的東西，它不是一個一次性的產品。但我們當時也堅信，愿意相信我們這個概念的消費者一定存在，因為我自己也算是這類消費者之一，當然他自己也算。
然后我們就開始問身邊的很多朋友，他們也覺得說：如果你們能幫我做出這樣的東西，能解決這個維護的問題，那我是愿意付這個溢價的。所以 again ，它又是一個 bottom up （由內而外），不是做很多大的市場調研，然后得出一個結論，而就是一個創業者的直覺，以及我堅信，假如我能解決這些痛點，產品一定能賣得出去。
所以高客單價的第一個產品真的就是這樣出來的，我們用的是最好的材料，用的是最先進的設計工藝，也花了很多時間和金錢去研發專利，比如做的這個內置的保護膜。包括我們的坐墊用的是記憶棉，包含三層的海綿，沒有任何的戶外家具甚至室內家具是用我們這種方式去設計的。所以最后做出來（價格）就是 uncompromising（無法讓步的），它就是最好、最舒適、最耐勞、最環保、最易用的戶外沙發，我們相信這樣的產品一定能支撐出一個高定價，后來我們市場驗證也確實是印證了我們這樣的一個想法。
Jay：像你說的這先是一個由內向外的過程，然后才去看可能一些商業上的、市場宏觀的，包括競爭方面的事情。
劉佳科：對，其實從宏觀上，因為我畢竟也是第二次創業了，當然也會去看一些市場數據。你剛才也講到戶外家居市場，其實18年的時候百億美金不到對吧？從一個幾千億美金的家居市場來說不是那么大的一個市場，但是當時我發現戶外家居的增速是所有的家居子品類里最快的。
這種戶外生活方式，疫情之后真的就是一個大爆發，但是疫情之前它已經是一個逐漸主流化的趨勢。大概15年前開始可能算是一個 flashpoint（爆發點），就是因為新一代的租房的、買房的人群是美國的千禧一代，他其實不在乎房子里有那么多的臥室，但是他想要很大的戶外生活空間，他想養寵物，他喜歡陽光。
像上一代我們父輩這一代人，他假如說要請朋友來家里吃飯的話，那是要很正規的 dining room（餐廳），然后要有紅酒，對吧？我說的是美國家庭。但我們這一代人是朋友來了一起在后院燒烤，非常 casual（休閑）。
佳芮：對，這個我特別有感覺，因為我最近在美國已經待了大半個月了，去各種朋友家，所有的人都特別喜歡后院，尤其加州的陽光非常好。
劉佳科：所以這個所謂的戶外起居室， outdoor living room 這個概念，其實也就是過去不到20年才起來的，戶外家具已經存在了很長時間。但是把戶外生活，戶外起居這個空間變成一個你室內生活空間的延展，這個生活習慣和消費習慣其實也就是很短的一段時間。
所以當時我們發現在那么大的一個生活場景里面，還沒有一個真正為這個場景而存在的品牌。那當時我們發現這個商機也是在這的。你去 Pottery Barn 或者是 Wayfair 、亞馬遜，說白了你就是去了一個家具店，但它不是一個品牌，它不是為了這個生活方式，為了這個人群而服務的做到極致的品牌。那我們當時也發現這是一個很大的一個商機。所以結合我們的由內向外，后來也是結合市場上的一些信號來決定，這個確實是一個可做的事情。
Jay：明白，就是它是一個高潛的、細分的，沒有代表品牌的一個新的品類，同時又是一個比較好的一個品類市場。
佳芮：其實佳科是從一個創業者和投資人雙向的視角去分析這個事情的。
Jay：對，我也關注到2018年初你和你的合伙人 Terry Lin 在洛杉磯共同創立了 Outer 。2019年，歷經14個月的打磨，你們的第一款戶外沙發產品問世，此后一直到2020年9月，將近一年半的時間里你們都只賣這一款產品，但復購率卻達到了10%，這在這個品類和價格帶里是非常高的數據了，因為沙發是低頻高客單的品類，購買決策周期很長。
在2020年4月 Outer 的單月銷售額就達到200萬美元，并在2020年實現了10倍增長，成為全美第二季度增速最快的 DTC 品牌。根據美國專業監測網站流量機構 SimilarWeb 披露的數據，你們官網流量在 Q2 達到了659.1%的增長速度；你們也被商業媒體 Business Insider 評為增長最快的 DTC 品牌，2020年總銷售額就超過1200萬美金。
大單品策略或者說爆品策略是比較常見的 DTC 品牌的打法，即使是知名品牌其實很多也是通過自己的大單品與消費者建立連接進而樹立品牌形象。但我還是很好奇你們為什么花14個月去打磨第一款產品，這14個月具體做了什么？為什么上線一年半也只賣這一款品？為什么這么自信和篤定？請你來分享一下：
Q3：極致大單品——戶外沙發推出即暢銷背后的故事和邏輯？
劉佳科：當時是疫情前，剛跟 Terry 結識，然后開始合作。因為他是產品背景和設計背景，他當時第一件事情就是飛到中國跟我表哥的工廠去合作。我看了他很多的早期視頻，他親自去的，因為我們第一款產品是藤編的，他自己學會怎么去編這個沙發的 frame ，這個框架。
我們當時遇到的一個很大的問題是發現戶外家具雖然市場沒那么大，但已經有一個壟斷的公司。這個公司做的不是戶外家具，但做的是戶外的布料。他們做的這款戶外布料是能做到防水、防漬、防紫外線、防霉等等這種功能性的這種創新。但是這個材料是，第一不環保，我們作為一個環保的品牌是不能用的；第二是非常昂貴的，他們是壟斷的，所以溢價非常高。
那我們當時的想法就是我們是不是可以通過我們供應鏈上的一些資源去挑戰這一款布料的供應商？所以我們當時花的很多時間是去研發這一款戶外布料，做到怎么跟他們一樣是具有耐勞防水這種功能性的，但是還要做到更加舒適，摸上去手感要很好，要摸到像室內的沙發一樣的舒適。最重要是怎么做到環保，用的這個材料是可回收的。
為了這個我們在中國跑了好多好多的供應鏈廠商，然后大部分的結論就是：我們不可能做出你想要這樣的產品。而且你要做到什么「日照2000小時」，這是我們行業內部的一個最高標準了，也不可能既做到環保，還要做到手感好。
因為你想，要做一個材料如果手感做得軟的話，它可能是不耐勞的；很耐勞的東西它可能是不環保的；你環保的它可能是很不舒服的，對不對？這是三個相悖的屬性，那怎么把它做到平衡？這個做的調試和研發是花了很長的時間。
后來我們做這個嵌入式保護膜的創新，我們當時就是絞盡腦汁在想怎么樣能解決我當時創業初衷就說的這個「濕屁股」的問題，就是怎么不要用雨罩，不要那么繁瑣的東西就能用。那我們后來的結論就是「outershell」這個內嵌式的保護膜。
我后來發現其實世界上很多發明，你往回看就真好，真簡單，這個東西誰都能想得到，對不對？美國有個說法是 slice bread ，把這個面包切開，這也算是一個發明，因為大家都愛吃對不對？「The best thing is sliced bread.」這是一個說法。但是我覺得對痛點的發掘是一個很漫長的過程，但有的時候想這個 solution （解決方案）其實是非常直覺的，但因為你可能沒有很多人是花精力和資源去想這個問題的，就沒有 solution 。
因為當時從我們創業開始，Outer 可能是全世界唯一一組人去為戶外家具這個細分品類晝夜去想這個問題的，因為大的家具商不會去想這個問題。所以當我們想出這個內嵌式的保護膜，想這個問題想了我記得可能4個月的時間，但是這個 solution 的靈光一閃，產生做出這個內嵌式的保護膜的想法可能也就是一兩個小時的事情。
后來我們發現美國專利局里沒有人這樣做過，就申請到了這個專利，到目前為止也沒有任何人可以 copy 我們，這個東西在美國是受保護的，所以這個也花了很長時間。
最后回答你說為什么篤定這個事情？當時我們一開始做了客戶的調查和反饋，一是我們身邊的一些朋友，對吧？二就是我們在產品上做了創新，在 go to market ，就是在營銷方式和觸及客戶的方式上面，我們也做了一個創新。
在美國買這種高單價的家具產品其實很多人需要去線下體驗廳對不對？那我們第一當時沒錢，我們蓋不了展示廳；第二我們覺得在展示廳里面去買戶外家具是很假的一個場景。在室內的場景展示的家具當然是完美的，因為它從來沒有碰到過雨水或者是太陽，或者鳥屎攻擊，對吧？
所以我們后來第二個創新就是結合 Airbnb 的做法，把客戶的后院變成我們的展示廳。這樣的話一是節約了我們開展示廳的成本，更重要的是拉近了客戶跟產品的距離。因為客戶去的就是一個很真實的一個真的客戶的后院，進入的是一個實際的應用場景和環境里面真正的去體驗，然后可以真的去問一個客戶他是不是喜歡這個產品，而不是一個專業的銷售人員。所以當時這一點也是讓我們可以在很快的時間之內，就能去全美分布這個線下體驗廳；能讓那么高的一個客單價的產品，也能讓大家在很快的時間之內去體驗。
產品細節方面，那款戶外沙發做的是模塊化的，不是說一個沙發就是3座的，然后我們需要很多 SKU ，對吧？因為我們這款產品是模塊化的，你是要2座沙發、3座沙發，6座甚至10座沙發，你都可以通過我們的這個模塊化的設計來去滿足。
所以當時雖然是一個單品，但是它的延展性其實是蠻大的。但我們確實是篤定在沙發，也沒有很快地去做配套的其他戶外家具。包括到現在我們4年了，我們也沒有說一下就出一個很大的 catalog （目錄）說我們所有戶外家具都可以在這買。
這是我們的下一步，但是當時還是比較注重創新，希望真正解決痛點。我們當時的想法就是 we want to earn the trust from the customer（我們想贏得消費者的信任），那新品牌唯一能在很快時間之內就獲得消費者的信心的方式，就是把一款產品做到極致，做到最好。消費者買了這個產品體驗了之后覺得很好，就自然會想要我們其他的產品。
Jay：你剛也提到你們的模塊沙發和為此申請了專利的創新設計「OuterShell」，就是為沙發內置了防水防漬布罩，有搬運或防塵需求時，將布罩拉出可以包裹住整個沙發坐墊。還有一個提手設計，方便下雨的時候能輕松搬運坐墊。你們當時為這個看似簡單的設計制作了一條視頻，并且投放到Instagram上，短期就獲得了百萬級的曝光，因為如你所說打中了消費者的痛點。
還有你們的1188環保戶外地毯（由1188個回收塑料瓶制成）、驅蚊毛毯、韓式的燒烤茶幾，區別于美式烤爐烤架的分享式茶幾，等等富有創新力的設計和產品，并且確實在產品面市后都取得了很好的市場表現。
好的產品核心來自對用戶真實需求的洞察，想知道：
Q4：Outer 能夠持續洞察消費者需求和痛點的原因是什么？
劉佳科：這個其實真是取決于公司文化，公司文化其實就取決于創始人自己的價值觀。我剛剛也講到我跟 Terry 之所以一起合作，是因為我們對解決問題的追求是從 day one（第一天） 開始的，那在建立團隊上面也都是找這樣的人。你會發現我們團隊里面那么多人，其實真的在家居行業里面做過事情的人很少。
反而在硅谷做過軟件創新，或者是其他的一些相關行業，例如做一些家居的小產品、創新產品。像我們的產品主管 Mike ，他來自 OXO ， OXO 是美國的做這種像啟瓶器，然后廚房放紙巾的那個卷筒，就這些小東西的公司。他們其實也是很大的公司，一年幾十億美金的銷售額，但他們也都是這種小的創新。所以說我們從一開始就非常注重這種文化和人才。
包括現在因為我們公司內部是遠程溝通，我們是用 Slack 這個遠程溝通的工具，在我們的聊天軟件里有一個頻道叫做 Seinfeld Moment 。在中國有個電視劇叫做《宋飛傳》，是美國的一個情景喜劇，里面的主角叫宋飛 Seinfeld 。那 Terry 也就是我的合伙人是他的忠實粉絲，Seinfeld 是一個 comedian（喜劇演員），但是他每一集開始的時候都會做一個 monologue （獨白），他一開始就說：你們有沒有發現生活中有一個很小的問題？然后一講大家發現都碰到過這個問題，但大家都沒有想過為什么這個問題存在？
所以我們這個 Slack Channel 里面有個頻道叫 Seinfeld Moment（宋飛時刻） ，我們提倡的不是說讓我們的員工去解決問題，你不需要來 solution （解決方案），你只要跟我們提這些小的痛點。比如你去度假的時候，或者說你在后院用戶外家具的時候，或者用任何這種產品的時候，你碰到了什么痛點你就提出來就好了。如果說我們為了解決這個痛點，最后設計出了解決方案的話，你還有獎金。
佳芮：這個是要員工提出來，還是消費者提出來都可以？
劉佳科：都可以，在 Slack 這個內部溝通軟件還是針對員工，對消費者的話，我們有個內部的 Facebook Group ，有400 多個我們真實的客戶，他們是可以跟我和我的合伙人，跟我們團隊直接對接的。DTC 的超能力，就是跟客戶可以一對一的對接，你沒有任何第三方，然后客戶也很愿意去跟你溝通，特別是假如創始人可以去 reach out（觸達）。我到現在還有個習慣，就是每一個產品、每一個訂單我都會親自去 follow up 。客戶收到產品之后，我會親自發一封 email 問，你對這個產品的體驗怎么樣？甚至會留我的手機號碼，客戶可以直接找我。
佳芮：直到今天依然這么做？
劉佳科：對，我今天早上還收到幾個。所以通過這樣的方式去迭代產品，時刻去找痛點，時刻去洞察消費者的實時的反饋，這是我們堅持的初衷，也是我們的企業文化。
Jay：這個是我沒有想到的，就是企業文化。我可能一開始想的就是你們個人在努力推動這個事情，但確實持續性地去保持跟消費者的溝通，持續性地去解決問題，持續地形成好的流程和機制，各方都很滿意這樣的一個狀態，可能才能持續地產生好的 idea 去洞察需求。
你剛才其實不停地在提到一個點，就是你和合伙人 Terry 是工程師+設計師的組合，但我了解到你們的產品開發理念是：解決生活中實際的痛點和問題，這一點從你們的產品和剛才的交流中也可以感受到。
包括我進入你們的官網發現，很明顯Outer 是一家注重視覺和設計的公司，但是在「擅長講故事」的 DTC 品牌中你們卻顯得有點克制。在文字和視覺的風格上，沒有過度的情緒表達，更符合美國中產以上家庭的真實日常。因為大家并不是需要每天都那么 drama ，或者是非常激動地去表達自己的情緒和情感，但這才是真實的日常。
當然視覺設計和產品設計是有區別的，但我覺得這某種程度上也反映了 Outer 的文化。這一點還蠻想和你討論的：
Q5：產品的功能實用主義設計從何而來？如何踐行到每一款產品中？
劉佳科：你真的觀察入微，確實你剛剛說的「真實日常」這個詞對我們來說非常重要。很多昂貴的家具品牌，你如果看他們的宣傳或者是進他們網站的話，你會發現他們很 romantic （浪漫），非常像你剛剛說的情緒化也好，夸張也好，他們能讓你覺得這個東西確實很美很漂亮，但是你看他們的照片里面沒有任何的人，沒有家庭。就是一個展廳，或者就是一個可能非常高端但是沒有人會去的那樣的地方。比如泳池里面一點波紋都沒有，對不對？那種感覺很冰冷，令你感覺很遙遠。
當然這是他們的選擇，特別是做這種類似奢侈品的定義的話，確實是要有這種高不可及的感覺。但是我們做 Outer 的初衷是讓人們能聚集在一起， Bringing people together outside （讓人們在戶外相聚），這是我們的 mission ，愿景里面的很重要的一段話。
我們品牌的一個支撐點就是 belonging （歸屬感），我覺得為什么美國后院的這種文化那么深刻？是因為美國人喜歡讓家人，讓朋友甚至鄰居、陌生人聚集在一起，去 party ，去 social ，所以真實日常真的對我們來說很重要。
所以你在我們網站上看到的都是家庭在一起，各種各樣的人在一起用我們的產品，我們的產品反而變成了配角，不是一個主角。就像 Terry 他經常會問大家一個問題就是說，你記不記得你去年在美國獨立日這一天？美國獨立日是一個在美國很大的大家在外面燒烤、聚集的，在7月4號的一個節日。他說你記得你去年7月4號跟誰在一起嗎？大家都記得住；對吧？你在什么地方？大家能記得住；你坐在什么家具上面能記得嗎？沒人記得住，對不對？
Let's besides the point（不必過分強調自己），我們只要能成為能為你制造美好記憶、美好體驗的一個配角就可以了，我們不需要做這樣的一個主角，因為這才是家具真實的情況。它跟時尚不一樣，跟那些像豪車豪表這些東西都不一樣，它就是一個你生活的一個配角，能讓你的生活更加的舒適、有美感等等。這一點對我們來說就是你說的這種實用主義。
你會發現 Terry 作為一個設計師，一個非常有才華的設計師，沒有一張照片是那種黑白的，然后穿著一個喬布斯型的這種 turtle neck ，高領毛衣，然后戴著一個圓框眼鏡，對吧？就不是很高調的設計師的那種感覺，他就穿一雙拖鞋，一個很簡單的 T-shirt，然后甚至穿個短褲。這就反映了他這個人，他就是一個非常的能解決實際問題的人，當然還是要在漂亮的基礎上。
他設計出來的東西，不是一個 fashion（時尚） 或 trendy（潮流趨勢） 的東西，而是我們用一個詞叫 timeless（不受時間影響的），你看不出來它是一個什么年代的東西，因為它就是一個非常 classic 的，非常持久的東西，就哪怕10年之后往回看還是非常經典的一個設計。
回到你的問題是如何踐行到產品中，真的就是來自于他的血液之中，就是我們的整個團隊的文化和 Terry 作為主設計師的一個真實價值觀的體現。
因為有 Terry 這樣的一個人，我作為 CEO 是想為他創造一個畫板，讓他能去創造。品牌這個東西其實說到底，我個人的見解，品牌就是創始人價值觀的縮寫。沒有兩個人是一樣的，也沒有兩個品牌是一樣的，也沒有所謂正確的品牌或者是錯誤的品牌。我是這樣的品牌，那我能吸引到的員合作伙伴、投資人、客戶，他們就都是認可這個品牌價值觀的一群人。
所以說到底，功能實用主義和踐行到產品中真的就是回到這個源泉，就是我的合伙人 Terry 他本身和 Outer 的文化。
Jay：我感覺你一直在夸他。
佳芮：對合伙人極致的欣賞。
Jay：非常令人感動。下一個問題，我們聊聊供應鏈。全球化有三個核心：套利、本地化、整合。Outer 被視為出海品牌很大程度上是因為你華人創業者的身份和中國供應鏈這兩個因素，但其實我覺得就 Outer 的內在基因和成長路徑而言，和我們通常講的「中國出海品牌」有著本質區別。Outer 更像是一個 local 美國的 DTC 品牌，當然這依舊對中國出海企業有參考學習的價值，而且可能價值比一般出海企業還大。
公開資料也顯示，你在中國的供應鏈主要是你表哥的有十幾年海外代工歷史的家具工廠，主要給美國幾個大中型零售商做代工。包括2021年初你們公布了一輪融資，投資方包含 SHEIN 。我們知道 SHEIN 以柔性供應鏈建長，整合了中國龐大的服裝供應鏈，以小單快返的形式席卷全球女性消費者。因為你們的體量和產品線還在不斷擴大增長，所以關于供應鏈我的問題是：
Q6：Outer 是否整合了或計劃整合國內其他供應鏈資源？
劉佳科：我覺得作為一個創業公司，你不可能所有的東西都做得非常好。我承認供應鏈這一點，其實我們做得不是那么好，因為我們的重心其實是投入到了產品、營銷和品牌等等。
雖然說一開始是有我的表哥 Jack 那邊的一些資源，但后來我們也踩了不少的坑，因為我們整個團隊在是在美國，在中國是后來才招到一個比較小的供應鏈團隊。包括現在供應鏈也是我們在這個經濟周期里面，可以去花點時間真的去做優化的。這里我肯定不能作為一個做得好的案例跟大家分享，而我們確實在這里是可以有很多可以學習的地方。
我前幾個月也回國了一趟，聊了很多做出海的人。跟他們聊完之后，他們一度的反應就是說，怎么把最難的東西都做完了，最基礎的必答題供應鏈沒有做得非常好，這也是我們自己承認的一個短板。所以我也不多分享了，這個是我們現在還是在進步，想去做得更好的一個地方。那當然有我們的投資方，包括紅杉和今日等等都是我們的一個很好的優勢，我們應該更好地去利用這些的資源。
Jay：剛剛我也提到你之前做過亞馬遜跨境賣家，在創立 Outer 后一直以獨立站形式運營，這也和美國當時已經興起的 DTC 品牌策略一致。而國內之前的中小型出海玩家普遍選擇的是先在亞馬遜上開店，在過去也有很多人因此賺取了豐厚的利潤，你之前應該也有感受。但平臺一旦改變玩法或者加強監管，可能之前積累的一切都會毀于一旦。所以近幾年尤其是隨著 SHEIN 的崛起，國內出海商家普遍意識到了要做獨立站，做品牌。但沒有了平臺的流量加持，加上很多人對海外市場的用戶習慣、本土文化、包括 story telling （講故事）的方式都不熟悉，所以獨立站尤其是在冷啟動階段往往是舉步維艱，勸退了很多有供應鏈能力的商家。你應該見證了這幾年出海跨境電商的變化，整個過程中也有切身的體會和經驗，想請你分享：
Q7：為什么一定要做獨立站？獨立站如何進行從0到1？
劉佳科：這個問題我的觀點其實這幾年有變化。首先我不認為一定要做獨立站，這個其實是由團隊本身的優勢而決定的。我其實前幾年一直說，所有品牌你要去做的話一定要做獨立站。
但是我后來發現你如果是一個在中國的本土團隊，你想去做獨立站，其實有很多你不具備的包括對本地文化的了解，包括資源和團隊的優勢等等，那讓你去做獨立站反而會很困難，當然如果說有這樣的團隊是更容易做的。
我這幾年去做的一些分享，也是想提供我在這幾年積累的一些資源和心得，讓更多人能去做這樣的嘗試。因為我覺得做獨立站的好處是，你跟消費者的距離是最近的，不需要通過第三方平臺去獲客，你獲得的每個客戶都是你自己的。我覺得一個品牌長期的成功，確實就是你能不能真正的捕獲客戶的心智，那這方面作為獨立站來說是最直接的一個方式。
還有剛剛提到的很多優勢，比如產品本身的迭代，營銷方式的迭代，對吧？還有社區的土壤也是非常重要的，所以這些是好的方面。
但是到現在我的一個觀點是，作為一個品牌第一點是你一定要可持續，你的生存能力肯定要非常強。因為品牌在過去十年，包括從 Warby Parker 開始美國的第一波 DTC 所謂的成功案例，到后來美國 DTC 的一個低潮，就是上市的 DTC 公司都做得不怎么樣，股價也一般，包括剛剛說的 Casper 后來也退市了。
包括中國過去幾年，因為我也關注中國的消費者，因為這個消費市場和我們的投資人，包括我當時也講了很多出海的話題分享，也接觸到很多友商，發現也有這種周期性。
所以我們現在得出的結論是，品牌一定不是5年、10年就能做出來的，到現在我們肯定也很少能講出有這種品牌真的能很成功，下一個 Nike 或者下一個 Patagonia、 Lululemon 這種品牌都沒有出來，對吧？
DTC 的優勢是誰都可以快速去起一個品牌，因為它成本低，很快能通過社交媒體得到可能傳統品牌十幾二十年，甚至更長時間去積累的口碑和客戶認知。但它的劣勢也是成本，除非你的運氣很好或者你的營銷真的能一下子爆發，因為砸很多錢去做品牌內容營銷很昂貴，花錢買流量也是很貴的事情。所以如果能通過亞馬遜，通過賺錢的方式把產品先投入市場，然后讓消費者能接觸到你，可能也是不錯的選擇。
像 Anker（安克創新）就是一個很好的例子，也不妨是很好的做法。但是像 Anker 這樣的公司首先我很佩服也很看好，包括其他一些類似的公司，但他可能也有一個很大的問題，就是你已經把盤子做起來了，然后你現在要很克制地去做一個可能不是很賺錢 DTC 獨立站的生意，讓你去做很多見不到效果的品牌營銷，你有沒有這樣的決心？特別是你作為上市公司，你做這樣的事情，你的 P&L（損益表）就很不好看了，那你還能不能去做？
這個問題的答案我也不知道，也沒有很好的例子，就是公司是能先從亞馬遜起家，然后再轉型做一個眾所周知的品牌這種案例。像 Anker 雖然商業價值很高，但是他品牌的認知度在美國其實也不是那么高。而他的品牌認知度其實應該是很高很高的，因為大家買的都是他的東西，但是消費者可能不知道買的是 Anker 。
這個也是我一直在思考的問題，我覺得可能我們都還是在很早期。很多人說出海已經進入什么下半場，什么終局了，我覺得我們上半場的第一局都還沒有跑完，做品牌的方式的試驗都還在進行中。所以我現在也不是很篤定地說一定要去做獨立站。
佳芮：這個觀點也特別有意思，和我的預期想法也不太一樣。因為句子互動（佳芮的公司）過去9年一直基于微信生態，在為企業提供營銷和技術的服務。那我們說微信生態其實繞不開的就是國內一直說的私域，所以我們也是國內最早做私域的一撥人。那句子今天在企業微信自動化領域應該是現在國內最頭部的服務商之一，服務了非常多的大品牌。
我感覺我也經歷了整個營銷的周期，在早期說 DTC 我會直接等同于私域，我之前對所有人講的是，私域你不做就不行，因為你要有你自己的流量。但是其實今天我和你有一樣的感受，就是當你穿越周期以后，你會發現私域這個事是不是一定要做，以及你的公司到底適不適合做私域？其實答案是不一定。國內很多服務商都在說「所有的生意都值得用私域重做一遍」，雖然我就是做私域工具的，但是今天我對這個觀點開始持懷疑態度。
因為做了很久以后再跳出來會發現一個特別簡單的事實，對于很多品牌來講公域永遠是大頭，尤其是我服務了非常多頭部的品牌以后，直到今天他們所有的預算里邊90%甚至95%的預算會給到公域。然后他們的收入里邊最多20%能來自私域的已經是私域做得非常非常強的了，而這樣的公司幾乎沒有。我們從歐萊雅、寶潔、 Babycare 等等這么多品牌看過來我都是這樣的感覺。
包括我這段時間在美國有一個特別深的感觸，因為句子開始在做出海業務，我們想把企微私域出海的方法論復制到海外，這次來了之后的感受是，如果你要做獨立站，你對于文化的理解是非常重要。比如剛才你聊到很多你對美國文化的了解，包括你合伙人對美國文化了解，包括你從小生長在這里，你是非常了解他們的文化的，那這個時候你才知道如何去做品牌。但是如果不了解，直接做品牌，是有非常大的風險的，第一時間就做獨立站，挑戰也是很大的。
回到我們上面聊到的關于營銷的問題，我們知道除了產品好，高增長一定離不開好的營銷。在線上營銷獲客上，你們的策略、打法都非常令人好奇，有些甚至是反直覺的。公開資料顯示，Outer 的線上獲客來源主要在三方面：
1、搜索流量：Google 投放，早期就找了專業的外部投放專家，并且選擇了非常精準的長尾詞條，這樣成本就可以很低，包括直接對標競爭對手撬流量，被剛才說的 SimilarWeb 給予了高度評價；
2、社交媒體：從 Facebook 和 Instagram 開始，之前的數據顯示：Outer 的主要社媒流量來源于 Pinterest ，其次是 Facebook 和 YouTube ，因為Pinterest 用戶的平均收入和對家居內容的關注度更高；
3、郵件營銷：由于客單價較高，很多客戶無法在短期內做出購買決策，Outer 高頻定期推出不同主題的營銷內容，通過長期的內容營銷實現新客戶的轉化。
搜索投放方面你們選擇精準長尾詞，精準攔截競爭對手流量的方式非常值得大家學習；在品牌早期就愿意花預算雇用外部投放專家也與眾不同。另外 Outer 的郵件我近期也訂閱了，我發現你們的內容有很大一個特點是人格化，尤其是前幾封郵件，讓我感覺對面是個活生生的關注我的人。后續的郵件整體視覺和排版也都很美觀，有生活方式品牌的味道，不浮夸看著很舒服，這些都是真實的感受。
Jay：還有我知道你們在堅持一些傳統的營銷方式，比如通過郵政系統發傳單，投線下廣告牌，投電臺、電視、雜志等傳統媒體等。所以也想請教：
Q8：選擇數字化與傳統媒體并行營銷的原因是什么？在營銷創新方面有什么經驗可以分享？
劉佳科：過去幾年很多人說中國的消費市場變化很快，美國非常慢，其實不是這樣的。中國變化是很快，但美國其實變化也很快。美國的線上營銷、數字化營銷的改變，我感覺其實每個月都在變。但一個不可忽略的趨勢就是線上營銷的成本越來越高，這個我覺得中美都是一樣的。
線上營銷還是最 scalable （可規模化）的，就是能在最快的時間之內觸達最多的群體，相對精確的這樣一種營銷方式。所以頭兩年我們確實會選擇這樣的方式，因為我們也是作為一個新品牌在摸索誰是我們的客戶。那通過這種自然選擇，通過搜索，通過社交媒體其實大概能看出來對你的品牌感興趣的人是誰。但是對你品牌感興趣的人和最后轉化的人，又是需要一個篩選的過程。你轉化的人跟第一波投放了之后去關注的這些人，他們的區別在哪里？
在這樣的情況下，我們后來發現其實反而可能有更好的方式去觸達這些轉化的消費者，包括一些線下的媒體，就像你說的信件等等。那線下媒體在美國其實反而又是 underutilize（未充分利用的） ，就是還算是一個有成本優勢的渠道。
特別是像我們這種做家居的，那針對的就是業主，就是所謂的 home owner ，那我們通過線上大概知道了我們業主的收入情況，住宅情況，地區情況等等很細化的數據。
佳芮：這里稍微插播一下，我也是最近才知道，在美國每一套房子之前賣多少錢都是公開數據，完全查得到。
劉佳科：對，所以我能看到房產價是多少，因為我們大概知道我們的客戶是怎么樣的。所以在這樣的情況下我們再通過一個更加便宜的方式去觸達這個人群，那其實是更加有效的。
但是我們很難在找到客戶前就知道，所以前期只能去探索。就好像探測哪里有金礦一樣，你先要去看好的地方去看，看到有了之后你才能用選擇最好的方式去挖這個礦。這是我們現在的一個轉變，像我們現在就不是做這種非常 top 的 funnel （漏斗），從漏斗最頂端廣泛去找，因為我們已經知道我們的客戶是誰了。我們現在就注重于轉化，然后通過很有效的方式，可能通過線下，可能結合線上去找到這群人，然后去完成轉化。
我覺得這個方式適用于大部分品牌，通過一開始的測試期進而找到你的用戶畫像，可以去舍棄一些大眾而服務小眾，這樣你在增長的同時可以保持正向現金流。大部分公司會持續進行信息流投放，我聽說在中國也是如此，都是砸錢去買流量。那到一定的瓶頸，到一定的 threshold（閾值）之后，ROI 就到頭了，你就要就增長不上去，要不就你再往上沖，那就很燒錢了。
所以在一開始這段期間，如果是能有這樣的資金，不管是通過融資還是盈利的方式，我覺得是可以花錢去找到你的目標客戶群，但是也不能持續到太晚。
還是說到 Casper ，我覺得他們就有點太晚了，他們真的是很極致地在線上做廣告，然后就剎不住車了，后來就找不到一個盈利的方式去獲客。當然還有其他的原因比如沒復購，產品本身比如像你說的退貨這些問題。但是很重要一點是獲客上面他沒有與時俱進，沒有很快地認識到燒錢獲客的弊端，那后來就不是太成功，對吧？
我們現在是進入到了一個精準化的階段，既然已經花了這個錢了，那現在就應該好好去精準轉化他們。這是我可以分享的經驗。
佳芮：其實順著佳科說的，你剛提到的我們國內說是公域和私域，其實我的認知也是早期你不要指望你能直接搞到一堆私域，因為你壓根沒用戶，你必須要依靠公域去拿到大量的流量過來。但是你同時必須要注意是，公域里拿到的東西一定要沉淀在私域上，以及要找準時間開始花大力氣去做這個事。
因為最終我覺得所有的生意都是一樣，就是一定要拉長 LTV（顧客終生價值），只要我拉長了 LTV ，增加了復購，那我就可以打平初始我的獲客成本。因為最終算的就是獲客成本，那我的收入如果越來越長高，以及如果后面我的獲客成本是可以通過裂變轉化等方式去實現的話，那獲客成本又會降低，這就是一個特別好的商業模式。
回到句子上，那我過去9年一直在做微信生態，我的底層邏輯就是微信已經逐漸代替了傳統的電話短信，成為新一代的運營商，所以過去所有基于電話短信的業務都值得在微信上重做一遍，我覺得這個機會是巨大無比的。那今天我更堅信的一點是，我認為所有過去基于電話短信的業務，在全球范圍內都值得在新的 IM（即時通訊軟件）上重做一遍。我最早在國內提出的叫對話式營銷云，我們在做的就是在聊天工具上完成整個后鏈路的轉化，我在公域做完了以后再去做后鏈路的事情，所以我們就在做智能對話式的營銷云。
前年我們上線了基于 WhatsApp 的產品，去年我們做的商業化，落地了幾個客戶，包括我們后面會做 Facebook Messenger、Instagram 等等的產品，相當于把國內的這種營銷方式我覺得是有機會復制到海外去，為海外的商家賦能。
但我這一趟美國之行，我開始重新思考，到底是 Facebook Messenger、 Instagram、WhatsApp 更好，還是短信和郵件更好？因為在美國比我想象的要傳統很多，另外單純華人市場機會也比我想象的大。所以這個其實也是我的一個比較開放的問題，想請你分享：
Q9：為什么私域營銷很重要？中美私域營銷的不同有哪些？如何在美國做好？
劉佳科：這個我覺得你應該是專家，我應該要請教你。因為我沒有在中國做過，所以我不能很好去做比較。但在美國的話，像你剛剛提到的，其實最主流的還是 Email 和 Text SMS ，也就是短信。那在短信營銷的這個賽道里面又有好幾個獨角獸，Attentive 應該是最大的。WhatsApp 這個產品很奇怪，在美國其實不是那么流行，大部分用的還是 Facebook 。所以短期在美國應該還是短信會比其他的 IM 流行很多，Text 還是主要的一個渠道，不管是安卓還是 iPhone 手機。
那 Email 的話，我覺得對于我們這種品類和品牌是很重要的。因為你剛才也提到我們決策周期是很長的，目標人群其實通過內容營銷，通過非常人性化、細節化、有溫度的這種內容其實是更能打動這個人群的，而不是比較冰冷機械化的。因為信任感很重要，畢竟是客單價6000美金以上的東西，而且你是一個新品牌，對吧？
買戶外家具其實是一個非常重要的決策，除了買房子、買車之外，最貴的就是買家具了，而且是買6000塊錢的戶外家具，這對他們說其實是一個非常大的決策。所以電子郵件、 Email 對我們來說很重要。
Jay：我現在幾乎每隔2、3天能收到 Outer 的 Newsletter 。
劉佳科：兩三天差不多。這里面就是說首先你不能太頻繁，對吧？每天收到那人家把你給拉黑了；如果你不夠頻繁的話，大家也可能忘了你。但是要把這個郵件內容做的不只是你自己品牌去營銷的，我給我們的營銷團隊說的是，你要考慮怎么給我們的客戶提供有用的知識和內容，怎么給他們提供價值？然后才會建立信任，而不是直接做轉化，有信任之后你自然會有轉化。
這個方面我們可能做法有點不一樣，我們的郵件你會發現很少是某產品的促銷信息，更多的是比如這個夏天你怎么用最好的方式去 entertain your guest（招待你的客人） ，怎么做 barbecue（燒烤），然后我們可能出一個戶外燒烤的配方，或者是我的合伙人講個戶外家具擺放的一些心得等等。
這種內容其實很好，雖然不是重轉化的，但卻是重心智培養的。所以我們營銷團隊第一個 full time hirer（全職員工）就是做所謂的 life cycle messaging（生命周期價值傳遞），就是周期化的營銷，那 Email 營銷對我們來說是最重要的。
其次就是 SMS 短信營銷，之后才是 performance marketing（效果營銷） 。我不知道中國是不是也是這樣，起碼在美國這邊的話這種非 transactional （交易型）的內容我覺得是比較吃香。你能看到短視頻營銷也是如此，很多都是展示產品或者是相關的一些東西，而不是直接來給你推銷一個東西。所以我覺得內容本身是很重要的。
佳芮：你剛才說現在你們郵件營銷要多于短信營銷，郵件營銷你們現在用的是 Intercom (https://intercom.com/) 是嗎？還是 Mailchimp？
劉佳科：郵件和短信營銷我們用的都是 Klaviyo(https://www.klaviyo.com/) 。
佳芮：那現在你們還在用 Attentive(https://www.attentive.com/) 或者 Intercom 嗎？
劉佳科：我們 Intercom 在用，因為我們這個產品比較貴，其實很多人想要去問的還是活生生的人，給我一個銷售或者是一個客服，我會感覺好一點，所以 Intercom 是一個聊天軟件就可以。
佳芮：其實我們 19 年去 YC 回來以后我們定位是 Intercom for Wechat，所以想聽你聊聊的，就是 Intercom 更多解決的售后的問題還是售前的問題？
劉佳科：主要解決售前的問題，我們有一個內部的銷售團隊，這個對于電商公司來說很罕見，因為營銷團隊肯定是有的，但 C 端有銷售團隊就很罕見了。因為我以前做 B2B SaaS 的，所以我給團隊的一個比喻就是 SaaS 里面可以分 self-serve（自助服務） 和 enterprise（企業服務） ，就是美國特別特別多比如那種50塊錢一個月或者很便宜的價格，你可以自己 sign up（注冊） ，不需要跟任何的人去做對接，你就 sign up 然后自己 onboard ；或者就是「白手套」 enterprise，就是你要跟一個銷售人員去對接，他要跟你去 set up （設置）等等，就像 Salesforce 那種。
其實我們是在 To C 里面的 enterprise ，從價格你也能看得出來，6000美金，你賣的不是100塊錢的鞋子，而是6000美金的沙發。那這里面就需要「白手套」的服務，需要這種一對一的對接。所以我們的銷售團隊也不是請這種，難聽點說是「雇傭兵」，就是那種你成交一單我給你多少提成的。我們的銷售團隊都是內部的，都有很高的底薪，貫徹公司文化，他們能代表我們公司去跟人家去交流的。
這樣客戶跟我們銷售人員去對接的時候，一對一通過 Intercom 溝通的時候，銷售就不會急著要去成交這個單子。我們甚至會有人說「你不要買這個產品」，甚至我們有做過可能比較「傻」的事情，比如說：「你這個產品其實跟我們這個競爭對手的那個產品比較配，你可以這樣去配」。這就想到供應鏈，我們有些產品還沒有那么快上新對吧？我們甚至會真的是推薦競爭對手的產品給客戶。
所以這種人性化的一對一的方式，其實能通過 Intercom 這種雙向的 interaction（交互）去建立。我們會通過 Intercom 后臺去發短信、打電話，甚至打視頻，甚至跟客戶一對一線下見面。包括我自己，我也是一個銷售人員，對吧？這樣的例子非常非常多，這是我們人性化的一個體現。
Jay：有兩個點我想延伸一下。一個是剛剛你們說到的「人格化」這個事情，正好前兩天我收到 Outer 的 newsletter，一個是 Terry 的口吻給我發的，還有一個是佳科的口吻給我發的，頭像是你和兩個孩子的照片。我覺得很有意思，因為對于消費者來說，消費者更容易相信的是人而不是品牌，不管是新的品牌還是老的品牌。所以我覺得「人格化」這件事情很重要。
第二個是想跟你探討你說的內容這件事，我記得你也分享過，就是所謂「內容杠桿」這個事情。現在可能大家更多在看 ROI ，更多在看整個鏈路打通、數字化之類的東西，但是在內容層面本身我覺得你們的思考是很深的。你們在營造中產階級生活方式真實的感受，以及你提到「內容杠桿」這個詞，我是非常認可，能不能稍微再展開聊聊：
Q10：為什么要做品牌人格化的內容？怎么看「內容杠桿」？
劉佳科：我覺得美國這邊傳統的品牌營銷次序，通過社交媒體被打亂了。以前是從一個品牌，然后到零售商，然后才到客戶建立口碑。但現在你如果想一下的話，一個消費者建立信任的次序是先相信身邊的朋友或親戚，或者是其他消費者，再相信現在的話叫意見領袖，一些 KOL 、influencer，然后可能是相信品牌，最后才是相信零售商。其實是有點本末倒置的。
你剛剛講到的內容本身，其實是能以一個很好的、很真誠的方式，讓品牌直接跟消費者進行連接。像你剛剛說的就是用我合伙人或者我自己的形象去做所謂的宣傳，對我們來說就是和這些客戶建立連接。其實很多客戶買這個品牌是因為他認可這個品牌的一些價值觀，而所謂的透明化和人性化就是能通過創業者、通過這個品牌的發起人去體現。
你看一下美國現在最成功的這些品牌，像特斯拉、蘋果（雖然說喬布斯已經過世了），買特斯拉其實就是買 Elon Musk 的貨對吧？買的并不是特斯拉的車。然后包括 Patagonia 的 Yvon 對吧？還有 Nike 的 Phil Knight，他的故事是寫的那本書。所以消費者買的就是這個創始人的口碑，就是相信這個人對吧？買的就是這個人情，而不是這個品牌或產品。
可能剛剛內容有點雜亂，其實就是一個很簡單的東西：就是你到底信不信這個人說的這些話？然后憑什么信他的話？那憑什么這一點就是你怎么通過內容去很真實地去表達你這個品牌的狀態，和你自己堅信的一些價值觀。
還有一個很好的例子，那個 Dollar Shave Club 應該算是一個成功案例對吧？賣剃須刀的品牌，那天那個創始人來我們辦公室，我不知道他會來，然后他突然就走進來。我說：誒？我認識你，你是 Michael ？他說：對對對我是，你是賣戶外家居的？我說對對對。
他就是個很好的例子，他火的原因就是那個 YouTube 視頻。他在倉庫里面對著攝像機，就是一個第一人稱跟你講，對吧？講的故事很搞笑，對吧？然后就大家就瘋傳。這樣就會讓你覺得你跟他距離很近，然后后來就好多公司去抄襲他的這種方式，就是說我作為創業者，然后 breaking the fourth wall （編者注：打破第四面墻，這個表達源于戲劇和電影的創作。舞臺上通常有三面墻，第四面墻是假想的，存在于演員和觀眾之間，有時為了增加戲劇效果或者創新，演員會直接對觀眾說話，或者表現出他們知道自己是在演戲，這就被稱為「打破第四面墻」）給你去講（視頻鏈接：https://youtu.be/ZUG9qYTJMsI?）。
這個方式也是我剛剛講的一個體現的方式，就是創業者、創始人跟消費者的距離特別近。其實你想當時 Phil Knight 或 Steve Jobs 或其他所有創業者，早期他們沒有我們現在這種便捷的社交媒體工具，能跟消費者去建立一對一的這種交流。我們現在新一代的創業者有這樣的一個優勢，那肯定就要去利用它，不管是短視頻還是郵件。
佳芮：所以你在塑造你自己的 IP 嗎？
劉佳科：不能說是自己的 IP ，這真的就是跟品牌掛鉤的，我這個品牌就是我，我就是我這個品牌，不一定是我自己個人的 IP 。
Jay：那下面我們聊聊品牌。Outer 在品牌早期階段就推出「Neighborhood Showroom 鄰居體驗家」計劃，早期是免費申請，后面轉換為已經購買過產品的消費者都可以在?http://liveouter.com?官網上申請成為「體驗家」，讓消費者化身「種草官」，而對 Outer 產品感興趣的用戶可以在官網尋找附近可參觀體驗的「showroom」，沉浸式體驗產品在實際居家場景中的運用。據說目前 Outer 已經擁有超過1000個 Showroom ，遍布美國，快速提升了品牌知名度。把消費者的后院變成展廳，這是一個絕妙的 idea ，感覺和你之前做 SaaS 采取眾包模式的經驗有關。
Outer 還從創立之初就高舉環保大旗，讓產品100%可回收，同時加入了「1% for the planet」組織，這是 Patagonia 創始人 Yvon 老爺子在2002年創立的環保組織。這代表 Outer 要將每年收入的1%捐出去，用于環境保護活動，這也大大提升了消費者對 Outer 品牌的好感度。
包括創始人 pr 方面，你和合伙人 Terry 上過一檔很火的美國電視節目 Shark Tank ，一檔由五六個投資人主持的家喻戶曉的美國電視節目，你們在現場也直接拿到了投資，而且打了一波免費的電視廣告。
甚至你們在每一顆螺絲釘上面都刻上了 Outer 的品牌名，讓每一個細節都品牌化，也就是Keep Everything Branded 。
在我看來，Outer 非常懂做品牌這件事，且做得很好，想請你再展開聊聊：
Q11：你如何理解做品牌這件事情？以及如何在美國做品牌？
劉佳科：對，我們聊到過這個話題了，就重申一下。我覺得品牌本身就是創始人價值觀的體現，以此去聚集一批相信這個品牌價值觀的人，不管是員工也好、投資人也好、合作商也好，當然最重要的就是消費者、客戶，因為說到底做品牌一定是個長久的事情。
我知道出海之前很火，現在可能 GAI（生成式人工智能）很火，這些東西都會變。我特別深刻的一個體會，因為我在洛杉磯這邊也做天使投資，然后我就認識一些其他行業的朋友，我也非常喜歡新科技像 GAI ，我自己也會投會去接觸到。
但是每次我碰到一個朋友，他都會和我說：Jack 你最近在忙什么呢？我說：outer 呀，他說：你沒有做 AI 相關的東西？我說：沒有，因為我做 Outer 太忙了。可能每半年跟朋友聊，他們說最近在忙什么，我說：就是 outer 呀。然后我說：你猜我一年之后在忙什么？肯定還是忙 Outer，對不對？
可能是我自己性格的原因，我其實一開始就不是很喜歡追風口這件事。商業上來說，這個可能并不是一個很好的事情，就是你沒有去抓住風口或者機會。但對我來說品牌就是一個長久的事情，而且你要去堅持做一件事情，一定得喜歡這個事情對吧？這個其實是很簡單的道理。對我來說我很喜歡做 Outer ，因為這里面所有的價值觀：這種向外的，陽光的生活方式；這種健康的，能讓人去思考環保，能讓大家聚集在一起的歸屬感；精益求精去做好一個產品，然后把每個細節都給打磨好；這些所有的東西就是我自己的愛好和追求。
假如這一輩子就讓我做這個事情，我覺得我也 OK，我覺得這個事情非常好，這個東西就是我的追求，正好也是我合伙人的追求。就算是哪怕這個公司現在碰到很大的問題，可能很難融資，或者是現在也有周期性，整個家居行業其實并不是那么好做，那對我來說也沒問題。就算是最后就剩下我一個人，或者是我和我合伙人兩個人去做這個事情，我也還會去做，因為我不想做其他的事情。這一點可能對聽眾來說不是很有用。
佳芮：但對于創業者來說這是一個特別純粹的點，真實和純粹我覺得特別重要。
劉佳科：我就很直接，你不需要去模仿或者假裝你是一個什么樣的人。想到一個搞笑的事情，我最近一個中國投資人說的，他說：你看我們同行去年是 all in Web 3.0，今年把 Web 3.0 給 cross 掉變成 all in GAI ，so who knows ?明年是 all in 什么東西了，對吧？這不是 all in ，但我們這個真的是 all in ，而且這個不是被動的 all in ，這是我們主動的選擇。
品牌我覺得周期一定是10年來看的，一定不是像 VC 的周期是4年、8 年，它一定是10年、20年、30年甚至更久的。而且我覺得過去10年甚至20年得出的結論是，可能資本并不能縮短品牌打造的時間。這是一個很好的 experiment（實驗），我們也嘗試過了對不對？但是事實證明確實如此。
你知道我喜歡品牌還有個點是什么嗎？品牌跟紅酒一樣，或者拿我們中國的黃酒來比，因為我是浙江人，跟女兒紅一樣，時間越長價值越高。這個跟科技業，我也算是在科技業，其實是相悖的。
佳芮：我覺得不是這樣的，因為我一直做科技，然后我過去9年一直在做對話式營銷云，也一直在做 AI 的事情，營銷的事情。對話式營銷一定繞不開聊天機器人，所以今年好多人說：唉，你怎么忽然踩上風口了？因為 AGI 、聊天機器人、包括 ChatGPT 火起來了。我最近的感覺自己穿越了整個 AI 的周期，16年的時候國內人工智能特別火，那時候我在做 chatbot ，然后整個人工智能又陷入低谷，然后最近又火起來。只有經歷過低谷的過程，才能凸顯出真正的價值，或者說時間讓真正有價值的事情穿越周期展示出真正的價值，其實這也是時間越長價值越高。我覺得科技和品牌在這一點上是非常非常相似的。當然這是需要熱愛的，我熱愛科技，我自己是程序員，我熱愛技術，我就覺得我喜歡用技術高效地去改變很多范式和流程，這個事是我一直熱愛的事情，所以就一直在做。
說回到另外一個創業的話題，我覺得可能創業本身就是要一直持續做一件事，然后風口趕上你的時候，你抓住風口能往上走一下。但是如果一直追尋風口，那可能就永遠追不上，因為你沒有積累。
因為前天我在灣區的時候和另外一個 Google 的工程師在聊，他在 Google 做 blockchain 近期辭職出來做 web3，我還蠻驚訝他在這個時間點出來的，因為大家知道 web 3 的風口已經過了。他說他要做 web 3.0，他說他想在低潮的時候去做一些積累。
我覺得科技和品牌在某些點上都不是轉瞬即逝的，因為科技和品牌在某些維度也是互相去做輔助和賦能的。
劉佳科：這個話題我蠻感興趣的，因為我自己也是程序員，我其實對科技也非常喜歡，我也都會買最新的一些科技產品等等。但讓我真的覺得心里很有踏實感、滿足感和愉悅感的，就是家具這個東西。你說這個椅子有四個腳對吧？不管是什么國家，什么文化都是這個樣子，從10萬年前人類文明開始，有農耕文化開始，有所謂的房產，不是去游牧，不是去打獵，從那時開始家具就是這個樣子。
我覺得 something's very solid and fundamental but timeless（有些堅固基本但永恒的東西），包括我們一個很早期的投資人是 Elon Musk 的右手，當時我去 pitch 我產品的第一個人就是他，叫Sam，然后我去 Spacex 的總部去 pitch 他的。當時我覺得我做這件事情意義太小，我不想跟他提，因為他做的事情太偉大了，要讓人類文明多星球化。然后他說了一句話就挺打動我，他說：你覺得人上了火星之后該睡哪，該坐哪？那不還得要家具嘛，對不對？所以當時算是找到了一個不變的東西，這個東西我真的可以做下來，而且我真的很喜歡這個東西。
講回到品牌，我們公司內部有一個文化，是一個日本的古老哲學，叫做ikigai，一般查這個詞比如在百度或者Google，你能看到它是四個圈圈。
Jay：喜歡、擅長、有價值、有回報，是那個嗎？
劉佳科：Exactly ，然后最中間就是 ikigai 。到目前為止我們公司所有人，包括每個 intern（實習生）最后都一定是我親自面試，然后我去 qualify 這個人要不要加入我們公司，其實我就是去 qualify 這個人的 ikigai ，就是到底什么事情是給他帶來成就感和價值感的。
這種持久性和對品牌長久的堅持（不算是堅持，因為很享受這個過程，這不是一個很困難的過程，是很自然的過程），我覺得是能打造一個長久品牌的最好的方式。品牌的成功是世界上最有價值的，商業的結果就是品牌。比如LVMH 的 Arnault 是世界首富對吧？那就是一個 brand house，所以品牌的商業價值是毋庸置疑的，只是打造眾所周知的品牌的路徑，我覺得我們也還是在尋找的一個過程中。
這對我來說其實無所謂，不管是現在最好的方式是去融 VC 的錢，還是你最好是去做多渠道，還是做 DTC ， whatever the next thing is，不管是 AI 還是 Metaverse 還是 VR ，最終消費這件事情是很久的。我做的就是最好的產品，它能讓客戶感知到它的價值，那這個東西就是可以成立的。我和合伙人只要是還有一口氣做下來，包括以后，包括我們過世之后如果還能活下來，這才能被稱得上是一個偉大的品牌。能延存下去，才是品牌最終的成功。
佳芮：我感受到是佳科心里的熱愛，和那些思考造就了 Outer 。他真的熱愛，因為我在他旁邊，我看他的眼睛里面有那種對家具的熱愛和光，這個特別重要。佳科也是投資人，包括我也和好多創業者有個共識，當一個人說一件事眼里有光的時候，代表著他對這個事是真的非常熱愛的。
劉佳科：這個 like no right answer for anyone（對任何人來說都沒有正確答案），但每個人都能找到自己的光，對不對？
佳芮：對，找到光很重要。
Jay：對，我們回到最開始的話題，我們開頭提到消費行業和經濟都有周期。有一項數據表明：過去50年經歷經濟和政治巨大變化并最終生存下來、收益排名前20的企業中，90%是消費行業企業。
但身處目前這個可能不短的衰退周期內，很多消費企業生存和發展遇到問題也是切實的。包括之前我看到一張圖講的是各大 DTC 品牌正在瓜分寶潔的市場，但我們今天來看，包括剛才佳科也說到，其實現在很多企業并沒有表現很好，不管是退市還是品牌可能慢慢消亡掉了，而寶潔卻依舊堅挺。
就周期這個話題還想進一步和你聊一聊：
Q12：Outer 如何應對這輪低迷甚至是衰退的周期？
Jay：還是說目前影響較小，因為賽道和產品好，品牌仍處于快速增長期，且中高收入人群幾乎不受經濟周期影響？
劉佳科：我們肯定是受影響的，而且中高端其實應該是受影響最大的。因為我們也沒有做那種奢侈品、高端的路線，我們也很刻意不想去做成奢侈品，因為這不是我們，我們不想做成下一個 LV 或者 RH（編者注：美國 RH 家具，全球頂級十大家具奢侈品牌之一）這種公司。那奢侈品其實在周期內是反周期性的，但是中高端的我們肯定會受影響。
而且現在是有好幾個趨勢，一是經濟周期；二是后疫情時期大家都開始旅游了，不在家里待那么多時間了，開始回到辦公室辦公了；三是跟經濟有關的房產，在美國這邊過去一年不管是利息的原因，還是經濟的整體原因，搬家、買房子的人少了。
過去幾年可能疫情給我們帶來了流量和優勢，而現在是呈現出相反的劣勢，這些我們都能感受到。而且我身邊很多友商撐不過去關門的也有，非常可惜。比如在美國有個很大的公司叫 Interior Define（編者注：2014年上線于美國芝加哥的定制家居品牌），他們體量也非常大了，大約四五億美金，他們前幾個月撐不過去直接就破產了。
相對來說我們比較幸運，我們雖然能感受到消費者的消費欲望在降低，決策周期在加長，但是想買我們品牌的客戶，依然還是想買這個品牌。我們舉個例子會更加直觀，比如想買 Tesla 的人，他們不是隨便買個電車就行，對吧？他們還是想要 Tesla ，不管是因為獨特的功能性，還是品牌，還是對 Elon Musk 的愛，對吧？
我們也有這樣的消費者，所以這個是我們的基本盤，也是我們對品牌執著，對真誠性去堅持的一個好處，就是你在最困難的時候還是有很多人愛你，還是有人在等著你。
另外當然我們投資人也很給力，這個我們必須要實話實說，他們也給了我們很大的支持。
那在低迷和衰退的周期里，我們就用 DTC 品牌這個說法，雖然我不認為它是一個商業模式，但是作為一個類目來說，我覺得是我們這個行業碰到的最好的事情。這個可能有點反直覺，因為確實很多人就掛掉了。但我覺得有些掛掉是必然的，這代表你的商業模式最終不支持你的可持續發展。
佳芮：早死早超生。
劉佳科：真的是，謝謝你的這個詞。因為現在包括像 Casper 開始做一個新能源公司，我上周才在 LA 見到他，然后就滿滿的收獲，關于應該怎么做個公司。
你想一下，Warby Parker 算是在美國 DTC 的鼻祖了吧？他是2010年開始做的，到現在大概是13年的時間。這些年其實 DTC 一直是超級牛市，沒有任何資金上面的瓶頸。
作為創業者來說，我個人認為我在花錢上是比較克制的，因為畢竟是中國人，我們都是比較勤儉節約的，我認為這個特質是很合適在現在這樣一個經濟環境下面生存發展的。你之前可以一直融資，投資人來敲門給你塞錢，你就是再克制你也很難去忍住，你可能會花錢去砸品牌。那包括像 Warby Parker 在內，包括 Casper 其實都經歷過這樣的一個時期，他們沒有真正體驗到一個下滑期，在一個熊市里面就是融不到錢，你該怎么辦？大家沒有真正思考過這種生存的問題，因為之前的答案永遠是融資。
所以很可惜的一點是，很多團隊做的產品真的非常好，他們能挑戰現有包括寶潔（我很喜歡寶潔，包括我們剛剛招到的 CMO 之前就是寶潔的）這些公司現有的一些產品，真的做過很多思考，做的產品真的也非常好。但是就是生存不下來，因為像你剛剛講的就是可能供應鏈沒做好，或者是財務沒做好。
以我們來說，我們的一個很大的錯誤，我作為 CEO 來說在檢討的就是我沒有很早引入財務方面的人才。紅杉投資的那一輪，紅杉的人跑過來說：什么？你用的是一個外包的財務？你這個起量了還用一個3000美金一個月的外包的會計？
然后供應鏈上面，如果我這次有任何私心，那就是通過這個節目能找到一個很好的供應鏈方面的人才。我們是非常渴望能找到一個甚至在中國的供應鏈方面的、對跨境有經驗的人才。這個也是我一直擱置了，沒有去抓起來重視的，我剛剛也講供應鏈是值得我檢討和反思的。但如果我一直在牛市，我可能一直沒有這樣的機會去思考。作為創業者來說，你在牛市就沒有這種機會去沉下心來思考。
我一直有在健身，健身里有一個很好的詞叫 leg day，就是鍛煉你的下半身的日子，練腿日，比如做蹲起這些東西。在美國有個說法是：going to leg day is painful（去做腿部訓練的日子真痛苦），很多人不喜歡 going to leg day，我覺得現在好多企業就是 going to leg day，我們現在就是 leg day。
我們最近有好轉了，可能過去的10個月，一開始真的是很痛：你要去裁員，你要去在你的財務報表上面關注好多細節，你以前根本看都不會去看的，而現在每一個點都變得非常非常重要。然后你跟投資人之間的講話里多出了現金流和盈利的概念，對吧？因為以前都是增長。就是突然間你會變成一個非常有 discipline（有紀律）的人和團隊，連你整個公司文化也都改變了。
所以結合到一開始說的 what makes branding exciting 這種增長，這種為了客戶舍去一切，為了品牌的真誠性去做很大的投入，然后這次去做平衡，做一個真正可以成立的商業模式。你可以去盈利，你可以有正向現金流，你可以延續。如果你這個時候兩邊都能共同發展的話，這才說明你作為商業公司能做下來，對不對？
其實有很多方法論，最后說到底就是最簡單的。首先你能不能做出這個產品來？第二你能不能把這個做出的產品賣到消費者那里？第三步是你的消費者到底喜不喜歡你的產品？第四步是你能不能在消費者喜歡你的情況下能賺錢，能繼續盈利？就是那么簡單。
那現在就是很多 DTC 品牌驗證了前3點，最后一步就是你能不能賺錢？其實是好簡單的一個問題，為什么沒有人很早去思考？
所以我們現在不管是投資人也好，還是整體的管理團隊也好，大家其實都多了很多的紀律和克制，會想自己的現金流的問題，會想盈利的問題。包括現在很多上市的成功案例，像 On Running（編者注：來自瑞士的運動品牌，2021年上市，如今市值超80億美元），其實都是盈利的公司。
那我覺得接下來的三年，我覺得包括 Outer 在內，你可能看到更少的是某個公司因為融了多少個億的錢，然后上了什么頭條。更多的是他就是默默地存在，他就是還在做產品創新。但是可能3年、5年甚至10年之后可能家喻戶曉的品牌就是這一批能存活下來的品牌。
佳芮：你說的我特別有同感，因為我在中國創業，你在美國創業，我們遇到同樣的危機。周期的問題其實就是在市場面臨挑戰時，我該如何去應對。創業的過程就是在解決一個又一個問題，等我解決了這些問題，我就穿越了周期。
我做 ToB ，你做 ToC ，我做中國，你做美國，但是你聊完我覺得很多地方是完全一樣的。因為我去年也經歷了你說的所有的一切，我們都是技術創業者，都經歷了沒有財務的尷尬。然后我上一輪融資的一個條款，因為我當時是外包財務，投資人就說你必須要招聘一個專職的財務團隊。當時我還特別理直氣壯，我說那我對財務就是不了解，我就覺得外面的人比我專業，我干嘛要自己去搞這個事？我現在覺得我當時簡直蠢到爆，但如果你不經歷這些東西你可能就不知道。
包括我覺得創業的困難時期核心的價值是，困難讓你更清楚地意識到自己到底是誰，困難能讓你更清楚地意識到自己的邊界在哪里，然后讓你更專注地去做自己應該做的事。
這讓我想起前兩天我和以前 Meta 的一個工程師聊的內容。我們知道今天在灣區，大家普遍的認知就是 Google 文化很好， Meta 的文化特別不好。當時就聊到說 Meta 有一個很大的問題，就是大公司太覺得自己無所不能了，以至于對于資源浪費到了離譜的程度。當你一直覺得無所不能，當你一直在順境的時候，你就不知道自己的邊界在哪里，所以就會膨脹。
基本上我相信所有的創業者都走了一樣的路，就是融了資以后換大辦公室，瘋狂地招人，覺得自己無所不能。當經濟不好的時候，那就要面臨裁員，我相信我們都裁過員，都經歷過這種痛苦的過程，現在回過來可能才知道如何能清醒地認知自己，然后現金流特別重要。
我現在看 SaaS 的數據，我會覺得 MRR（月度經常性收入）、ARR（年度經常性收入）是市場好的時候看的東西，因為 MRR 、ARR 更關注的是長期來說我的 retention（留存），長期來講我是不是一個有價值的公司。那今天在經濟不好的時候，大家看中的就是現金流，看的就是回款。今天句子很榮幸馬上 break even（收支平衡）了，所以每一次周期和困境都在讓我們大大增強了自己的能力。
所以最后請佳科幫我們快速總結一下，或者你可以送給我們所有的聽眾朋友一兩句周期和創業方面的感想，就是你：
Q13：面對周期性這個話題，對創業者有什么建議？
劉佳科：我覺得最重要的還是找到一個合伙人，可以跟你首先技能互補，然后價值觀完全重疊，是百分之百的重疊，而不是95%。就是你為什么去做這個事情，你跟合伙人之間一定要有這個共識。延伸下來就是整個團隊，那團隊上面的話，我覺得我做對的事情是確實是非常地在乎他們的文化和價值觀，這真的是一群志同道合的人。
包括我們招了很多硅谷科技公司的高管，他們可能加入一個家具公司很不自然，但他們確實是很認同我們這種解決問題，還有作為可持續品牌的這樣一個堅持，可能就感化了他們。
但是同時剛講到的供應鏈和財務算是我早期的兩個盲點，但是我沒有很早地認識到這方面，然后去招這樣的 specialist 人才去解決這些問題，就覺得沒關系，反正以后可以去解決。但你是不知道會有這個周期或者是其他一些外部因素會改變，這些你也控制不了。
那在現在的情況下，如果你有任何的漏洞的話，你的這個漏洞就會越來越大。你再去補救的時候，有些公司就太遲了。對我們來說還好，我們還可以去補，去把各方面做好。
我覺得作為品牌來說，一個 specific 做品牌的人來說，首先要找到自己的初心，你就是想做這個事情的。二是任何挑戰都是這個品牌該受到的挑戰，因為品牌一定是要長久的，品牌有價值就是因為它能存活幾十年。科技公司可能一個10年的周期，上市了的都有很大的回報；但是一個消費品牌，到目前為止反正我沒有看到任何其他的例子，它一定是幾十年的一個周期，品牌的一個必要因素就是度過周期。Nike 度過了多少個周期？它有多少次瀕死的狀態？包括蘋果，包括 Tesla ，就是你能想到的真正的品牌，一定都是穿越過周期的。
所以這是一件好的事情，我覺得現在作為一個創業者能見到這個情況是特別幸運的，沒有多少還算年輕的（我自己覺得自己還算年輕)創業者能去體會到幾年前的這種 crazy growth（瘋狂增長），也能體會到現在的這種 crazy down-cycle（瘋狂下行周期），很多創業者可能這輩子都是碰不到的。
佳芮：這是我們的幸運。
劉佳科：我覺得是一種幸運。可能聽起來有點凡爾賽，但是確實我覺得是一種幸運，只要是你認為創業這個事情是你的畢生所求。我覺得很多創業者就是這樣的，他就是一輩子就只能當創業者，首先他就是一個很差的員工，let's be real，我就是一個很差的員工，我就只能去創業。
所以這就是你這輩子要做的事情，那什么是比碰到現在這個周期更幸運的事情。反正大家樂觀點吧，創業者還有一點很重要就是樂觀，我是一個 eternal optimist（永遠的樂觀主義者），我覺得所有的壞的事情都是好的開始。
佳芮：所有壞的事情都是好的開始，我覺得這個特別棒。
劉佳科：這個真的就是切身體會，10年創業路，真的就是這樣子，所以大家加油。
Jay：今天就感謝佳科真誠而富有魅力的表達。也看看有沒有像對 Outer 感興趣且符合 Outer 文化的，不管是供應鏈的人才還是財務的人才，也希望能夠給大家創造一些價值。
圖片來源：Outer 官網
來源：出海相對論
本站文章收集整理于網絡，原文出處：出海相對論 ，本站僅提供信息存儲空間服務。如若轉載，請注明出處。
