領導者的思維模式可以推動整個組織的積極變化，所以領導者需要從 "我 "開始，從 "心 "開始，成為更出色的領導者，這里提供了五種實用的方法，可以幫助你，成為更好的領導者。
作者 ｜ 麥肯錫? ?內容來源丨《正念領導力》
領導者的思維模式可以推動整個組織的積極變化，領導者應當從 「我 」開始，從 「心 」開始，成為更出色的領導者。
以下摘自《正念領導力》(Centered Leadership)的五個簡單的練習，將幫助你了解自己的思維模式，以便你能夠謹慎地思考和行動。?
有意識地選擇最合適的思維模式，通過實踐學習，及時做出轉變，從而幫助你在領導工作中達到巔峰狀態。
以下就是這五個簡單的練習的內容。
1
挖掘你的優勢
不知道你是否意識到，在我們的工作中，我們花費了大量的時間和精力去彌補短板，也就是填補公司績效和完美之間的差距。
許多高管習慣于將工作重點放在 "尋找差距和填補差距 "上，這導致了一種普遍的思維模式，即公司中沒有足夠的人才來幫助他們克服堆積如山的障礙。
許多高管承認，他們很難認識、接受和欣賞不同的觀點，你可能也一樣。?
如果我們能看到并發揮每個人的優勢，我們的組織又會是怎樣的一番景象呢？
試試下面的練習，來了解你的優勢：找一個舒適的、沒有干擾的地方。閉上眼睛，做一次深呼吸。當你準備好后，依次回憶以下三個時刻：
- 你小時候最喜歡的游戲是什么？你會選擇扮演哪個角色？哪款游戲最吸引你？玩這些游戲感覺如何？
- 在你成長過程中，哪些活動讓你忘記了時間？什么讓你充滿活力？這些活動對你來說意味著什么？
- 回想一下過去18個月中最令人愉快的時刻之一。你當時在做什么？對你自己、他人和公司的影響是什么？
看看這些時刻，你對自己最看重的是哪一點？
如果有一個為你舉辦的慶功會，你的同事或家人和朋友會用什么詞語來慶祝你的成功？這些就是你的優勢。
當然，關于優勢的自我反思并沒有什么神奇之處。
真正的魔力在于學會將優勢融入你的日常工作中--這是一個挑戰，因為許多高管認為，在績效評估對話中，優勢往往被主管人員掩蓋。
在如此多的壓力和擔憂下，轉變心態可能是一項艱巨的任務。
我們相信體育界的格言："沒有痛苦，就沒有收獲"，似乎“發揮優點”的思維模式不現實的，但我們忽略了這樣一個事實：那就是最大限度地發揮你的優勢是使你成為職業運動員的原因。
有些高管會利用練習中體會更深的自我認識來催化工作中的變化——潤心細無聲。
大多數人發現，僅僅是通過優勢的視角來看待問題，就能獲得更強的能力以及積極的情緒和能量。
一位高管承認，清楚自己的優勢——同理心和熱愛學習——而這種優勢得到同事的認可和贊賞，讓她熱淚盈眶。
另一位高管表示，與同事談論十分鐘他的優勢加深了他對同事的了解，比過去10年與同事閑聊的瑣事更能加深他對同事的理解。
沒錯，每個人都有需要糾正的缺陷。
但有意識地將焦點轉移到優勢上，更能鼓舞人心，并會感染你周圍的人，釋放出巨大的創新及變革能量，雅詩蘭黛（Estée Lauder）的首席執行長法布里齊奧?弗雷達(Fabrizio Freda)曾經告誡說。
2
學會暫停
我們在工作中都會面臨挑戰：工期延誤、預算超支、客戶投訴、咄咄逼人的同事和不講理的老板。?
當這些經歷的挫敗感威脅到你所珍視的東西時，你可能會遭受“杏仁核綁架”——這時你的大腦會在全身釋放皮質醇和腎上腺素來保護你。
你可能會憤怒地對別人大發脾氣，遠離你的同事，或者，無法繼續完成手頭的工作。
除了“戰斗、逃亡或逃離”的反應外，是否也可以暫停一下，反思并有創造性且高效地管理你的情緒？
這里有個方法：
回想最近發生的一件令人沮喪的事件，它仍然會引起你的情緒動蕩。
當時，你并非處于最佳狀態，你感到害怕與憤怒，并伴有不適的生理反應：心跳加速，胃部不適甚至惡心反胃。現在回想一下當時的情景。
同時，記住冰山一角的比喻，水面上可見的僅僅是一小部分。
令人驚訝的是，可能正是我們自己造成了我們所擔心的后果。
擔心失去控制？當你斥責你的團隊時，你就失去了控制。擔心沒有人會聽你的？當你爭論你的案子時，人們會轉身離開。
停下來，問問自己：“此時我需要什么？需要自己怎么做？”
當我們意識到自己的注意力集中在想要保護的需求上，并將其轉移到希望創造的感受上時，我們就能發現更多的行為方式可以選擇。
在我們服務過的一家公司：
一位高管參與了一項大規模的運營轉型工作。他參加了一個關于安全標準的團隊討論會議，但會議并不順利--他沒有得到他想要的結果。他期待著一個有學習氣氛的會議，以及一個能給負責這項工作的經理更多自主權的解決方案。
然而，他在會議的大部分時間里保持沉默，只根據自己的經驗提出了粗略的意見。會議內容很籠統，甚至像是上級對下級的審查。
這位高管審視自己的動機時，他發現：
自己當時害怕發言會打擊經理的信心，他希望人們能直面挑戰并從中學習，不過他也希望維護團隊和諧，受到他人的喜愛。他通過不表明立場來避免沖突，但也導致了他所懼怕的結果——不作為、不參與和不積極的惡性循環。
認識到這一點后，他可以開始改變。
一旦他感到同樣的緊張局勢再次出現，他就會停頓下來，思考自己的意圖，然后建設性地表達關切或提出問題。
他以身作則，激勵團隊中的其他人跟隨他的領導，引領團隊走向以學習為中心的互動交流——這是他最初的目標。
此外，為了幫助團隊成員提高自我意識，他規定，在每次開會前先“開工預熱”，每個團隊成員都會簡單分享一項發生在“水位線之下”的事情：
例如，一位同事會分享說：緊迫的項目截止日期讓我此刻感覺很緊張，另一位同事會談談最近團隊里發生的一個積極變化。?
這個慣例使各成員能暫停、反思并加深對自己和同事思維模式的了解。
這也能激發更開誠布公、更高效的討論，加深團隊成員之間的信任——這是一個關鍵因素，這一點將在后文論述。
通過學習如何暫停和重新啟動我們的 "思考 "大腦（負責推理和解決問題等執行功能的部分），我們可以從 "避免威脅（害怕失去）"的思維模式轉變為“開放學習以及充分把握當下”的思維模式。
3
鍛造信任
領導者需要一群支持者來實現雄心勃勃的目標，因為團隊是建立在共同目標和相互信任的基礎上的。
然而，并不是每個人都對信任有相同的看法，所以作為領導者，要建立信任，了解別人的重視什么是很重要的，這樣你至少可以更好地了解彼此。
事實上，僅僅通過承認和接受人們對信任有不同的理解，就可以加強信任。
一旦我們理解了自己和他人的觀點，我們就會下意識地調整自己的行為。如果我們有意識地調整我們的行為，其結果可能是非常有影響力的。
畢竟，我們的行為比我們的意圖更能建立與他人的信任。
做以下練習，了解信任的哪些方面對你來說是最重要的。在以下各項中給自己打分，從1（我幾乎不這樣做）到7（我時常這樣做）。
- 可靠：我不會做出我無法履行的承諾；我總是闡明期望并實現它們。
- 一致：我的言行與我的想法和感受相一致。
- 接受：我保留我的評判或批評；我對事不對人。
- 誠實：我說明我的意圖并直言不諱；我承認我的局限性和擔憂。
在我們服務過的一家大銀行，行長對公司的文化很不滿意：
曾經的合作氣氛現在似乎完全相反。氣氛是消極的、自私自利的，官僚主義的，互相猜疑的。這種感覺加深了 "孤島 "文化，使跨部門合作和新產品的推出更加困難。
該銀行的高管團隊利用上述的信任練習，激發了關于信任和公司文化的廣泛討論。團隊很快意識到這種緊張的根源是銀行變得更加關注關鍵的績效指標(與可靠性一致)。
進一步挖掘，團隊發現，隨著時間的推移，對績效的強調使得人們不愿意提出項目對員工和客戶的影響，這反過來又進一步降低了會議討論的質量，并導致每個人的自我保護和官僚主義。
團隊中的大多數人認為，這種變化與對員工至關重要的接受、開放和信任背道而馳。
人們擔心 "數據工程 "會以犧牲對客戶的開放性為代價。
意識到這一點，高級管理層開始尋找 "可靠性 "和 "坦誠 "可以相互補充的舉措--這就是思維模式的轉變，這個團隊最終找到了幫助銀行顯著提高客戶體驗的行為方式。
當你從 "值得信賴的人是一種稀缺資源 "的心態轉變為 "我可以鼓勵人們更加信任我 "的思維模式時，你就可以輕松地擴大你的支持基礎。
4
提出明智的問題
是什么促使領導者制定和實施一個偉大的愿景？是恐懼嗎？是愚昧？是野心？還是責任感？
是希望。?
我們欽佩的領導人通常將恐懼作為行動的動力，而事實上他們更喜歡希望。
恐懼有它的價值，因為它讓我們的腎上腺素激增，使我們更加敏銳，并讓我們超常發揮。
但人們也容易屈服于恐懼，并被其風險所震驚，恐懼可以像流行病一樣在公司中蔓延。如果沒有希望來平衡它，恐懼會使整個公司癱瘓。
那么，你如何找到這兩者的正確組合？這要從問問題開始。
試試下面的練習。找一個搭檔，讓他/她講述他/她工作中最緊迫的問題。對話應該以以下問題開始，引導對話：
- 問題是什么？
- 根本原因是什么？
- 誰要對它負責？
- 你做過哪些嘗試是無效的？
- 為什么你沒能解決這個問題？
幾分鐘后，停下來，感謝你的搭檔，然后請他/她再做一次。重新開始討論，但使用以下問題。
- 你希望看到（和實現）什么結果？
- 你能回憶起什么時候有一個至少能解決部分問題的解決方案嗎？是什么讓它成為可能？
- 你會采取什么步驟，盡管是最小的效果，但也會有最大的效果？
- 到目前為止，在這次談話中你學到了什么？
五分鐘后，再次停下來，問問你的伙伴，在第一次和第二次討論中，他/她有什么想法和感受。
你注意到了什么？他/她最基本的思維模式是什么？你的思維模式是什么？
差異是相當明顯的。第一組問題在解決技術問題時非常有效，但往往會激發參與者的防御心理，使他們感到疲勞。
相比之下，參與者報告說，在第二組討論中，他們感到活力、好奇和參與感。
我們總是傾向于用第一組問題。
這些聚焦于問題本身的問題對于解決具有正確答案的技術性線性問題非常有效。領導層的級別越高，挑戰越復雜，我們解決問題的本能就越有可能誤導我們。
相反，通過培養一種“以解決方案為導向”的直覺，你就可以賦予他人更多力量和更高參與度，有意識地給他人帶來希望。
記住，員工本來就害怕問題，而問題導向的問題只會加劇他們的恐懼。
一位工廠經理曾利用這種方法激發出更好的創意，并提高了一線員工的參與度和責任感。他制作了一套卡片，車間主管可以在會議上與員工一起使用。卡片的一面是提問型問題，另一面是解決型問題。車間主管很快發現，與只使用“聚焦問題本身的提問相比，卡片兩面都用更能顯著提高結果——解決方案的數量和質量都顯著提高。
這位廠長的意圖很簡單，但很有效：尋找問題只會收獲問題；尋找解決方案，人們會提供解決方案。
通過仔細選擇問題，我們可以有效地將我們的思維方式從 "我們的公司是一個有待解決的問題 "轉變為 "我們的公司包含有待發現的解決方案"。
5
保留時間來充電
誰不想保持高昂的工作熱情？?
對成就和勝利的渴望驅使我們不斷工作，往往超出了我們的體力和腦力。
職業運動員會留出時間進行恢復，但管理人員幾乎沒有這樣做。
為什么呢？限制人們的共同信念是，艱苦的工作和痛苦是顯示對工作的奉獻的唯一方式；只有懶惰的人才會在白天休息。
人們在談論一個生病住院的同事時，都會很尊重他。
"她生病是因為他在為公司服務，工作特別努力"。這樣說來，她是個英雄嗎？不一定。
如果這位年輕的高管有清晰的自我意識，能夠將他的心態從管理時間轉變為管理和平衡能量，她可能就不會生病了。
解決辦法很簡單：每天找兩個十分鐘的時間（早上和下午），通過進入低調但積極的能量區來恢復和充電。
想想能量的四個來源：生理、心理、情感和精神。
安排恢復活動并堅持下去，直到它們成為你生活的一部分。以下是我們觀察到的一些例子：
生理：我們工作的一家國有公司的一位高管有每天小睡的習慣，這讓他在下午工作時精神煥發。另一位私營公司的創始人選擇每天快步走一小時，并在三個月內成功減重10公斤。
心理：一家美國公司的CEO在需要恢復精力時，特意去找他的員工談話，他從人與人的接觸中汲取正能量，并通過這種方式學到了新的東西。
情緒：一家金融公司的一位領導在上海成立了一個女企業家俱樂部，并定期與“花木蘭”女性舉行沙龍會議，分享她們作為職場女性的經歷。
精神：一位技術主管每天定期冥想：轉動椅子，看著窗外，像橡樹一樣冥想自然和生命。另一位制藥業高管在每次重要會議上都會帶一把椅子，一把代表病人的空椅子，提醒大家工作的使命。
當然，管理能量并不是一項單獨的活動。我們也觀察到一些領導人將充電活動引入他們的日常運作中。
例如，一家航空公司的首席財務官發現，他主持的一次周會比以前的會議要少了很多活力。
為了讓他的團隊成員恢復活力，他改變了會議形式：每次會議都以討論上一周會議的結果和進展開始。
新的形式非常受歡迎：參與者的數量每周都在增加，會議的內容也有明顯的改善。
在以前的會議中，人們只是在計算數字，而現在的會議開始引發新的想法。
新的會議形式也讓CFO感到更有內容。"我終于覺得自己是公司的思想伙伴，"他告訴我們，"而不是一個警察。"
你是否反思過限制你自己思考的思維模式，并考慮將你的思維方式轉變為"定時恢復給我更多的時間來進行有效的工作"。
我們在與高管們的接觸中，我們發現上述五種方法的工具、實踐和練習可以幫助他們在選擇行動時變得更有自我意識和更積極主動。
試圖簡單地改變我們的行為方式可能會失敗——固有的行為模式在壓力下很難消亡——除非我們首先有意識地努力解決內在機制的運作。
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