前不久2家上市企業都找到我，希望我幫助他們解決當前最急切的問題——“私域流量”。
在逐步深入的溝通中，我發現它們要解決的不僅僅是私域流量的問題，而是企業數字化的問題。于是我告訴對方，這個問題最好是跟老板或一把手一起溝通，你才有可能做成。最后我們一起跟企業一把手進行了深入溝通。
為什么涉及到數字化轉型方面的項目，必須要跟一把手溝通。這篇文章給到大家答案。
新冠疫情讓更多的企業深刻認識到數字化的必要性和重要性。今天，我們看到了很多企業正在加快數字化轉型的步伐。
而這次數字化轉型，不僅僅是管理的數字化，真正重要的部分，其實是業務的數字化，即如何把供應鏈，渠道，營銷，銷售，客戶等這些環節全面數字化，后者才能真正決定一家企業數字化轉型的成敗。
由此我們會發現，管理和業務正是一家企業的全部，也就是說數字化轉型關乎企業的全局，是一次徹底的脫胎換骨。
既然如此，除了企業老板，一把手，就沒有人能夠對公司的全局負責，毫無疑問，數字化轉型要成功，要推進，必須是“一把手工程”。
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一把手最懂“用戶價值”
企業存在的唯一使命，就是為用戶創造價值，解決問題。
為用戶創造什么價值？為哪些用戶創造價值？怎樣為用戶創造價值？企業的一切經營活動都是在回答這3個問題。
而要回答這3個問題，不在哪一個部門、團隊，而是超越于團隊之上，回到企業創立的初衷，使命，愿景，這只有一把手是最清楚，也只有一把手可以把這個意識，灌輸給整個公司的團隊去執行。
而數字化轉型首先就是要對用戶負責，通過數字世界來交付用戶價值，創造更好的用戶體驗。
所以，數字化轉型不能丟給IT部門自己干，不是IT團隊能力不行，而是因為對企業來說，IT是工具，不是目的。
必須要由一把手把用戶價值傳遞清楚，再跟IT能力串起來，系統性的設計各模塊之間的關系，路徑，最終實現用戶價值的創造與交付。
一把手最懂“業務流程”
屁股決定腦袋，任何一個企業，只要到達了一定的規模之后，各業務部門都有自己的“屁股”，不同業務部門之間就會出現利益沖突。在數字化轉型這臺大手術中，利益沖突會尤為激烈。
會不會增加本部門的成本？有沒有給本部門增加效益？業績算誰的？獎勵機制怎么設計？員工到手的錢變多還是變少？要干的活增加了還是減少了…… 每個部門都有自己的小算盤，也都會變成“近視眼”，只看眼前利益。
這個時候，只有一把手能跳出業務決策，從更高的視角來看待企業發展和流程。
這不僅不是技術部門解決不了的問題，任何一個部門負責人，都很難牽動全局的改革。而這個“困難”，和企業賦予他多高的職位、多大的名頭，都沒有關系。
這個人，只能是一把手自己。只有一把手，能從企業運作模式上進行通盤考慮，利用數字化帶來的能力，去重構新的業務流程。這個過程，勢必會改變短期內的利益格局，只有一把手有這個決斷力。
一把手最懂“企業架構”
企業架構圖，就是對企業的X光掃描圖。一個公司的組織架構，才是這個公司在實際中真正的“存在方式”。
在數字化轉型中，企業要重新設計用戶價值，要改變業務流程，就一定會涉及到組織架構的配套調整。而每一家企業的組織架構都不一樣，當前組織架構的特點、形成背景、衍化過程也完全不同。
如果不能充分理解組織架構里的基因，就很難對癥下藥，做出合理的調整方案并落地。這一點上，只靠HR部門和外部咨詢公司，都很困難。只有一把手親自操刀。
況且，改革不是靜態的，不是一勞永逸的。企業每天都要面對市場上的巨大變化和不確定性，企業既要能迅速做出反應和變化，又要保持相對的穩定性和持久性，才能健康可持續的發展。
這就要求企業的組織架構，既要有韌性，又要足夠靈活；既要滿足當下需要，又能給未來的發展留出空間。在數字化轉型中出現組織架構的調整，變動，帶來的陣痛，也必須只有一把手下決定，敢承擔責任，這必須是一把手工程。
寫在最后
一把手，是一家企業的“船長”和“舵手”。
只有一把手，才既能看見遠處的目標，又能把控著航行的方向。數字化轉型，不是企業這艘大船內部的修修補補，而是在商業浪潮中重新定位并參與競爭，需要船長來規劃航線、定位目標、組織全體船員的工作方式。
因此，成功的數字化轉型，必須是企業的“一把手”工程。
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