32個受益終生的決策、創造、效率、管理等思維模型！

面對重要問題時，我們有時候腦袋亂成漿糊，思緒萬千，甚至拍腦袋決定。大多數情況下，這一切都是因為思維不清、邏輯混亂所致。

借助有效的思維模型，你就可以變得更加有邏輯，成為解決問題的高手。文中分享了32個受用終生的思維模型，希望對你有所啟發。

01?提高簡單決策效率

1、直接冒險一試

不要為瑣事而煩惱。面對不重要的決定，如果是二選一的問題，那就拋硬幣；如果問題涉及多方面因素，那就擲骰子。

這個方法可能看似輕率，你卻能從中獲得更深刻的認識。拋硬幣或擲骰子后，你可以思考自己對結果的感受。

如果結果令你大失所望，那你可能比自己想象的更在乎這個決定。那么，你可能就需要重新考慮你的選擇了。

2、用其他方法取代決策

如果你要做一個簡單決策，那么你可以直接憑直覺而做決策，或者根據實際經驗來做決策。

我們每天可能要花很多時間來思考該穿什么、吃什么或做什么。通過建立一些慣例習慣，你就可以減少許多決策時間，從而省下時間和精力來做重要決策。

3、養成習慣

要做出更多正確決策，就要養成好的習慣。為此，我們需要評估刺激與反應過程。

在分析并嘗試習慣養成時，我最喜歡借助《習慣的力量》一書作者查爾斯·都希格提出的“習慣回路”模型。具體而言，它包括三個方面因素：

• 刺激因素
• 受到刺激后做出的反應或行為
• 慣例行為帶來的回報或滿足

02 獲取更多信息來輔助決策

4、求助于值得信任的人

如果有疑問就打電話問朋友！但不要僅限于拋出問題。在做決策時，你需要的是深度思考與想法，有時甚至是批判式的反饋意見。

朋友和家人經常只會跟你說你想聽的話，而不是你真正需要聽的話。因此，最好求助于能對你直言不諱的人。這個人甚至可以是你的競爭對手，或者與你相處不夠融洽的人。

如果問題比較復雜，就多求助幾個人。求助對象的背景越多樣化，他們就更加能幫助你做出更好的決策。

5、充分了解再做決定

美國軍隊有這樣一句格言——“花在偵查上的時間幾乎不會白費”。換言之，在做決策時，最好的辦法就是“自己去偵查”。

登山運動中也有類似說法——在決定登山前，你應該充分了解這座山。近距離了解可能會讓你對事情形成完全不同的看法。

所以，如果你要做一個重要決策，那就嘗試通過沉浸式體驗方式來讓自己獲取更多信息，眼觀六路，耳聽八方，最后再做出決策。

03?關于重大或重要決策

6、考慮后果

如果你不確定某個決策是否重要，那就有必要考慮它的各種結果。決策重要性與其影響具有關聯性。

你可以問自己，最壞的結果可能是什么？這個決策是否可逆？如果其影響很小或者是可逆的，那你就應該快速做出決策，不要再拖延。

7、個人價值觀

不管你是否意識到，我們日常所做的許多決策，都與個人信念密切相關。人生中許多最重要的決策，比如和誰結婚或共度一生，都是根據我們自身價值觀而做出的。

和他人相比，雖然彼此可能在技能或興趣方面相差甚遠，但我們都會受到固有觀念的影響。因此，你應該清楚了解你的個人價值觀。

人生中最難做的決策往往是那些令我們陷入價值觀沖突的決策。如果你懂得這種沖突，那你就應該知道怎樣做出決策。

04 關于理性決策

8、考慮影響因素

當我們從理性角度評估某決策時，需要找出影響決策的關鍵因素。例如，買房之前需要考慮的關鍵因素可能包括地理位置、房產類型、房間數量、交通便利性等等。

9、加權因素

一旦思考并總結出大量影響因素后，你就可能會發現有些因素比其余的更重要。

以上述例子為例，地理位置可能比房產類型更重要。因此，你可以賦予更重要因素更高的權重。如果要給各項影響因素打分，那你就可以通過提高重要因素的權重值來提高其分數。

10、利弊

一旦找出影響決策的多個因素并賦予不同的權重值，你可能仍要面對不同的選項。為了更加理性地做出決策，你就需要考慮每個選項的利與弊。

05 關于快速決策

11、包以德循環（OODA循環）

如果你希望加快個人、團隊或組織的決策速度，那你可以借助包以德循環（OODA循環）來分析整個決策流程。

圖片來源：visual-paradigm

OODA循環指的是一個決策循環過程，四個字母分別代表觀察（Observe）、調整（Orientate）、決策（Decide）和行動（Action），這四個方面也是決策過程中的四大核心步驟。

通過研究整個決策循環，徹底了解每個階段的具體過程，你就可以發現自己在決策過程中的哪些方面速度過快，或者過慢，從而有針對性地找到加速該決策循環過程的方法。

06 關于生成性思維和創造性思維

12、思維導圖

我喜歡借助思維導圖來做筆記。你可以在一張圖上呈現全部思緒內容，將信息具象化，并根據重要性重組信息結構，因此，這種方法非常有助于做決策。

此外，以核心概念為中心，向四周以發散性的方式拓展關鍵信息，還可以讓你發現通常都難以找到的非線性聯系。

17、思維環境

幫助他人做決策的最佳方法，就是讓他們保持清晰的思考方式。南希·克萊恩（NancyKline）在30多年研究和實踐的基礎上提出了“思維環境”這一核心原理。

“思維環境”主要由十個組成部分組成，具體包括關注、平等、放松、欣賞、鼓勵、信息、感受、多樣性、位置和尖銳問題。

我們能做的最重要事情，就是當別人在努力思考時，我們需要給予充分的關注，積極傾聽，不要隨意打斷其思考過程。

18、六頂思考帽

“創新思維學之父”愛德華·德·波諾（EdwarddeBono）提出了思考問題的六頂思考帽方法。他主張從六頂不同顏色的帽子所代表的六個不同角度來看待問題。

圖片來源：42courses

具體而言，這六頂思考帽分別是：

• 白色思考帽——中立而客觀，代表信息、事實和數據；

• 紅色思考帽——感性與主觀，代表預感、直覺和印象；

• 黑色思考帽——批判與懷疑，識別風險；

• 黃色思考帽——陽光與樂觀，代表事物合乎邏輯性、積極性的一面；

• 綠色思考帽——創意與靈感；

• 藍色思考帽——全局、結構與戰略。

07 關于態勢感知及策略選定

19、5W分析法

“5W分析法”中的五個“W”，對應的是五個疑問詞：為什么（Why）、在哪里（Where）、什么（What）、誰（Who）、何時（When）。

也有人會把這個方法改為“5W1H分析法”，其中的“H”，指的是“怎么”（How）。我發現，后者也在決策制定過程中起著非常重要的作用。

圖片來源：RSD2ALERTConnections

“5W分析法”是我在學習成為拆彈專家時學到的一種技巧。實際運用過程中，你首先應該列出所有的疑問詞，然后進一步向自己提出相關的問題。

例如，關于“在哪里”，你可以提出這些問題：“我們從哪里來？”“我們現在在哪里？”以及“我們要去哪里？”

20、SWOT分析模型

可能大多數人都知道SWOT分析模型，但不要因為你知道這一模型就低估它的作用。

具體而言，“SWOT”分別代表優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）。運用過程中，我們通常都會畫一個2x2矩陣。

借助該模型，我們可以通過頭腦風暴方法羅列每個象限的關鍵點，以此快速有效地了解某個問題。這個方法不僅對組織戰略開發有用，而且對個人也非常有幫助。此外，通過了解不同象限內容之間的關系，往往還可以獲得更獨特的見解。

21、刺猬理念

刺猬理念源自古希臘寓言《刺猬與狐貍》。狐貍非常狡猾，它能夠設計各種復雜的策略，偷偷向刺猬發起進攻。

但刺猬只有一種回應方式，它每次都蜷縮成一個圓球，渾身尖刺指向四面八方。

圖片來源：RickKettner

刺猬理念的核心就是將事情簡單化。這個理念還可以用一個三環維恩圖表示，每一個圓環都代表一個問題：

• 你對什么充滿熱情？
• 你能夠在什么方面成為世界上最優秀的人？
• 什么驅動了你的經濟引擎？

這幾個問題可能并沒有標準答案。但是三個問題答案的重疊部分，即刺猬理念的最終感悟，就是最值得你關注的內容。

08 關于效率和優先級

22、艾森豪威爾矩陣

這也是一個幾乎人人皆知的思維模型，它也采用了和SWOT分析模型一樣的2×2矩陣，但這個矩陣的兩個軸分別代表的是重要性和緊急性。

艾森豪威爾矩陣一共分為四個象限，你可以根據重要性和緊急性將不同任務歸于不同象限：

• 重要且緊急——馬上就做；
• 重要非緊急——列入工作計劃；
• 緊急非重要——嘗試授權給他人；
• 非重要非緊急——盡量避免或減少類似任務。

圖片來源：Teodesk

23、帕累托原則

帕累托原則，又稱二八法則，是一條關于投入與產出的經驗法則。根據帕累托原則，80%的效率和利潤都可能來自于20%的工作或客戶群。

借助這個思維模型，你能夠簡單有效地評估自己應該把時間和精力投入在哪些方面。

24、多學喬布斯

要想保持高效，最關鍵的一步，就是要學會關注優先事項。對于史蒂夫·喬布斯而言，他在決定做下一項任務時都會問自己一個關鍵問題：“如果一次只能做一件事，我會做哪件？”

換言之，接下來的有限時間段內，你應該做的最重要且最具影響力的一項任務是什么？明確這項任務后，就關注去做吧。總之，多學喬布斯。

09 關于任務授權與決策評估

25、SMARTER思維模型

也許你了解“SMART”思維模型，即設定目標時應該遵循目標的明確性（Specific）、可度量性（Measurable）、可實現性（Attainable）、相關性（Relevant）以及時限性（Time-bound）。

圖片來源：Otterlylaura

然而，卻很少有人知道“SMARTER”思維模型——在“SMART”思維模型的基礎上，增加的評估（Evaluate）和再評估（Re-evaluate）兩個步驟。

這樣，你就可以根據實際情況對各項決策或計劃展開評估和必要的調整。

26、交通信號燈法則

決策審查、評估項目及總結經驗教訓的方法有很多，但我最喜歡的是交通信號燈法則。具體而言，它強調的是在事情結束后思考三個方面的問題：

• 紅色—我們應該停止做什么？
• 黃色—我們應該繼續做什么？
• 綠色—我們應該開始做什么？

10 關于明確挑戰和解決問題

27、肯尼芬框架

就我們遇到的各種問題而言，它本身就存在大小重要之分。在大多數人眼中，所有問題都只分為“清晰”和“混沌”兩個維度。

如果我們無法正確識別所面對的問題類型，就有可能把事情推向更糟糕的方向。

圖片來源：agemba

借助肯尼芬框架，我們就可以進一步了解和認清介于“清晰”和“混沌”之間的問題，以及針對各種問題需要采取的策略方式：

• 清晰問題都非常簡單，你只需要按照久經驗證的最佳實踐方案或標準流程來解決問題即可；
• 繁雜問題需要借助一些專業知識和有用經驗來進一步評估驗證；
• 復雜問題是未知而突發的問題，你需要不斷試驗才能摸索出解決方案；
• 混沌問題需要采取快速行動來建立秩序，從而將它轉化為其他幾種類型的問題。

11 關于領導或管理風格選擇

28、格林特思維模型

基思·格林特（KeithGrint）提出的思維模型將不同的領導方法與不同的問題類型關聯了起來，但整體而言比肯尼芬框架更為簡化。根據格林特思維模型：

• 針對存在已知解決方案的可馴服問題，應采用常用的可行方法，并關注問題的解決過程；
• 針對存在危機或時間有限的關鍵問題，應該控制好整個局面，提供快速而明確的解決問題思路與方向；
• 針對暫時沒有簡單有效解決方案的棘手問題，首先要發揮領導作用，為大家提供清晰的思考方向，并授權他人去應對和處理各種復雜問題。

29、情境領導模型

另一個相關模型是由肯尼斯·布蘭查德（KennethBlanchard）提出的情境領導模型。

借助這個模型，領導者可以評估目前所處的環境因素及團隊的能力，進而幫助領導者確認接下來采取以下不同的領導風格：

圖片來源：LEADx

• 指揮式——當處于關鍵時期或者團隊士氣低落的時候。
• 授權式——在基本不需要管理的情況下，團隊能夠完成任務。
• 支持式——彼此信任，且團隊成員之間能夠互相支持。
• 教練式——團隊中的某個成員可能需要重點關注和支持，幫助其建立信心的情況。

12 關于選擇和培養團隊

30、3C原則

在選擇團隊成員時，我通常會參閱比爾·海貝爾斯在其著作的《教會需要勇者》一書中推薦的3C原則，即品格（Character）、能力（Competence）和相互吸引度（Chemistry）。

在招聘過程中，也應該按重要性依次考慮這三方面要素。

• 品格是最難以塑造的方面，壞品格可能會對你造成最大的負面影響。
• 能力雖然很重要，但人們（尤其是品格良好者）的能力是可以培養的。
• 相互吸引度相對沒那么重要。喜歡某個人沒問題，但如果只因為對方跟你一拍即合就把他們招募進團隊，那你可能就難以打造出成功的團隊（這一點將在下一個思維模型中進一步解釋）。

31、貝爾賓團隊角色理論

梅雷迪思·貝爾賓花費數十年時間研究，提出了著名的貝爾賓團隊角色理論，即任何一支結構合理的團隊都應該由九種人組成。

有些人可能會更偏愛其中某些角色，但實際上，成功離不開每一種角色成員的投入。

無論團隊規模大小，這個模型都有助于讓你找到當下應該做的事情，以及每個角色的最佳人選（前提是你非常了解自己的團隊成員）。

圖片來源：Ihongtortai

具體而言，這九種團隊角色包括：

• 智多星——具有高度創造性，善于解決問題。
• 外交家——行動力強的外向型人士，無論公司內外，都善于和人打交道，善于把外界的機會和競爭情況分享給團隊。
• 審議員——提供有邏輯且公正的觀點，幫助權衡不同的選項。
• 協調者——專注于目標達成，能夠凝聚團隊力量向共同目標努力。
• 執行者——具有高度的自我控制力與紀律意識，負責規劃并管理可行的策略。
• 完成者——注重細節與高標準，能及時發現問題，一般不會做他們認為完成不了的事情。
• 凝聚者——善于交際，觀察力強，善于關心他人并增強團隊凝聚力。
• 鞭策者——充滿干勁、渴望成就，擁有強大驅動力，敢于挑戰他人，并關心最終是否能取得成功，喜歡領導并激勵他人采取行動。
• 專家——專注于維持自己的專業水平以及對專業知識的不斷探究，負責提供關鍵領域的專業知識。

32、塔克曼階梯（循環）模型

如果你想知道團隊成員的發展水平，那你可以借助塔克曼階梯（循環）模型來分析團隊所處的發展階段。

圖片來源：Newsmoor

每個團隊的發展都會經歷以下五個階段：

• 形成階段——團隊剛組建后的啟蒙階段
• 激蕩階段——形成各種觀念，明確各項職責，往往存在競爭與碰撞
• 規范階段——規則、價值、行為、方法和工具都已逐步確立
• 成熟階段——團隊協同效應開始產生指數級效應
• 解散階段——項目結束或團隊成員離開，循環重新開始

結語

做出有效決策是一種技能，而磨練這項技能需要練習。值得慶幸的是，我們可以借助許多思維模型、工具和流程來進一步提高這項技能。

建議事后回顧并重新評估你的決策。這個過程可能是提高決策技能過程中最重要的部分。我們需要實踐和反饋才能不斷進步。

最后，思考一下自己接下來必須做的事情，看看文中介紹的哪個思維模型能幫助你做出正確選擇。大膽去實踐吧！

來源｜36氪