數字化洪流 ：企業轉型中的資源重組與戰略沖突

老年人習慣于告知年輕人歷史與規則，而年輕人會警示老年人部落以外還有一片海...?這幾年數字化的快速傳播沒有顛覆你在傳統戰略中所理解的最精要部分，但是它著實為世界打開了一扇門。

——Long

一、快速換賽道

疫情把你我圍追堵截到咖啡廳里、家里、隔離辦公區里，而企業辦公室里比以前卻冷清了很多... 一波又一波的加速著數字化的應用，如今防疫已然成為常態、世界卻發生了悄然的變化...

新冠的全球流行持續考驗著你我所在企業的全面抗壓能力、抗風險能力，進一步擴大著寡頭企業與為了生存而迷惘的中小企業在權力曲線上的差距、經濟利潤上的差距，贏家通吃的原則回來了？

各企業急切謀求快速跨越危機、走入新賽道，無數國際上的企業把目光紛紛投向了發展卓越的數字化能力和培育技術稟賦、構建更靈活的交付以及有活力的成長型組織平臺?— 鯉魚跳龍門 —?上述要素比以往任何時候都具有決定性影響。

二、數字化優勢

國內很多同仁不明數字化轉型真相，面對數字化原生、再看看腳下的鐐銬，茫然而不知失措。數字化優勢不僅體現在超巨數字化原生科技企業身上，我們還可以看看那些非數字原生的企業的成功轉型，如高盛、迪士尼等。

以迪士尼為例：

2018 啟動重組業務板塊，組建 2C 的服務部門，新部門包括部分影視娛樂業務和 Hulu 等流媒體業務。盡管當年企業整體收入體量出現下滑，但 2C 服務收入占比提升顯著。

2019 年 11 月 Disney + 上線，成為迪士尼三大流媒體中用戶成長最快的平臺，截至 21Q2 迪士尼三大流媒體中，Disney + 訂閱用戶已達 1.04 億，Hulu 訂閱用戶 4160 萬，ESPN + 訂閱用戶 1380 萬，同增 75%。Disney+21Q2 超 1 億的訂閱用戶數提前完成企業原先 2024 年的目標，目前企業內部將 2024 年目標訂閱用戶數更改為 2.3-2.6 億。

今年來自于媒體網絡的收入已經占了迪士尼總收入的大約三分之一。

迪士尼在數字化戰略和商業模式上投入了大量資金，且隨著業務的膨脹、雪球的滾動，他們在數字技術方面的支出將繼續加速、并在且將超越一個又一個對手。

目前，仍持有線性增長認識的傳統組織應重新審視既有戰略，增長不是關鍵，關鍵是未來的路是不是選對了、模式是不是構建清晰了、組織是不是調整好了、人的成長空間和活力是不是被釋放了。在生產力模式不升級的前提下強行下壓指標，會壓死一批部門和人，從上到下都有苦說不出，你問他們怎么數字化轉型？

答案一定是：數字化轉型又是一個新概念，習慣了...?這種面臨創新信號保持封閉與僵死的態度對于組織而言是最可怕的。

三、重新認識商業價值

大型企業的戰略舉措若已被證明能讓企業在經濟利潤的權力曲線上躍升，那么顯然這類戰略主體是需要延續的，數字化是局部調優。相反，如果企業的生產方式已然沒落、處于年比年毛利率下滑狀態，則務必需要警醒，如果以直覺、習慣性的繼續走下去，那么遲早將步入萬丈深淵，被客戶拋棄之后將引燃來自于資本的王之蔑視。此時企業必須面對顛覆式變革，頂層商業思維須從老板做起，或者由老板信任的核心團隊做起。

從表面上來講，數字產品、服務和體驗必須有所轉變，從推動力角度來看，生產力的提高、資本的投入以及資源再分配調整是關鍵。

• 提高生產力：生產力模式與收益性價比的對標對象應是最有競爭力的業態顛覆者，而不是老模式下 “最高效” 的現有同行。
• 資本支出：劃過重點的、重投技術資產；逐步實現 “資本輕量化”，出來混，早晚要還... 賺錢還是要靠自己。
• 資源再分配：由于數字技術正在加速轉移價值池，企業必須以更快的速度重新分配資源，以確保資源投入風向正確并且實現企業成長

創新和優勢的來源現在正向老板們不太熟悉的領域轉移，比如利用數字技術創新產品、服務和商業模式。當一己之力已然封頂之時，乃激活組織能力之日。

此前汽車制造商的差異部分在于其內燃機的質量。但隨著汽車繼續演變為 “輪子上的電腦”，汽車制造商正尋求通過軟件實現差異化，而軟件傳統上不屬于他們的核心競爭力。

這是為什么某些前沿車企希望汽車軟件人員的招聘人數要至少翻兩番，他們 IT 討論的已經遠遠不僅是系統集成的問題，而是怎么更好的服務于終端客戶的業務、產品與技術問題。

就我近年來所接觸的各大型企業高管來說，他們中的大多數人都已經意識到數字技術是一個戰略上至關重要的競爭差異化因素，不僅對于商業模式創新，而且對于生產力、成本卓越性和其他目標都具有重要影響力。

差異化意味著將軟件納入商業模式的核心，并與市場實現直接交互。

很多時候，組織尋求差異化競爭力往往需要超越傳統業務邊界，尋求構建具有互聯服務特征的數字化生態系統。無論是傳統企業還是科技企業都在謀求跨越傳統行業邊界開發生態系統。

例如，一方面，房地產市場的新進入者，國外的有英國的 ZPG、美國的 Zillow，國內的有貝殼，他們作為傳統企業創建端到端的生態系統，包括搜索服務、房屋比較服務、抵押貸款購物服務、家庭搬家服務、電話和有線電視企業連接服務，以及家裝專業服務。

而另一方面，作為科技企業的 Kakao 和騰訊（微信）也在跨越原有業務范圍向其他業務跨界、構建全域數字化生態。

小型企業利用公共云和訪問大規模數據集的能力正在改變許多行業生產率的數據模型。譬如，數據驅動的保險索賠申請自動化促使申請環節的成本大幅降低。管理團隊不能再把傳統同行作為競爭對手，而是要看擁有高度數字化、業務直通式處理、成本可靈活追溯的新型組織 —— 數字化顛覆者。

當傳統企業完成整個組織向敏捷運營模式的轉變，加強了服務支持能力，實現了混合勞動力；實現云的自動化基礎設施供應和應用程序自動化交付；使用人工智能優化銷售路徑和銷售隊伍.... 他們會發現，為什么需要這么多不動資產？從更便捷的客戶互動中原來可以實現如此之多意想不到的節約！

新冠流行期間，美國雜貨店根據不同時間段優化了店內人力資源的投入，將節省的資金用于投資機器人（譬如清潔地板機器人），并擱置庫存投資，從而實現長期的成本節約。我們在 B2B 中也看到了這種情況，例如，施耐德電氣收購了工業自動化提供商 ProLeit，微軟收購了軟件機器人自動化平臺。

當然，生產率的提高并不全是為了削減成本。技術投資帶來的生產率提高也來自于創新。畢竟，高平均生產率的實現無外乎有 3 種途徑：

• 較少投入、生產相同或更多產出；
• 相同或較少投入，更高產出；
• 前兩者的混合。

數字化贏家通常依賴于具備大規模軟件的商業模式，這種模式可以快速擴大用戶數量和收入，只需對基本成本結構進行微調即可，業務的上漲則是按照指數級來算... 此時業務考慮的根本不是降低成本的問題，太微不足道，而是業務快速擴張和擴大資本投入的問題。因此，如果一個企業還在花大量精力琢磨怎么省錢裁人，那很可能是他所接觸的業務跟數字化形態還沒沾上邊兒... 完全沒有找到數字化增長曲線。

四、與眾不同的數字化投資策略

價格是你所付出去的，價值是你所得到的，評估一家企業的價值部分是藝術部分是科學。

—— 巴菲特

有效資本支出是企業用來提升至（或保持在）經濟利潤率曲線頂端的一個傳統策略。在這條曲線上全球排名前五位的企業，其資本支出與銷售額的比率至少超越行業平均值的 1.7 倍，并且可保持大約十年左右。

資本發揮出魔力的前提是企業具備盈利增長的基礎，并且市場需求旺盛、產能持續溢出。如果沒有這些，企業引入資本的后果很可能是加速破壞價值而不是創造價值。為什么近期有些企業會被阻撓上市？監管只是一方面。不言自喻。

隨著技術和數字成為商業模式創新和生產率提高的重要推動因素，行業的翹楚們正將更多資本向這個領域轉移、集中。新冠疫情給這種變革又燒了一把火，加速證明了未來企業應在哪些領域投資以及如何投資。

在疫情期間，經濟上表現較好的企業有個共同特征，那就是重視在人才、建立新伙伴關系、技術研發、產品研發方面的投資，他們成功跨越了危機，柳暗花明，但很多企業依然在泥沼中艱難躑躅。

科技領域最大的變化之一就是出現了通過建平臺、競相追逐、贏家通吃的經濟現象。這些贏家既包括成熟的超巨科技企業，也包括快速增長的企業，如 Zoom 和 Square。并且，國際贏家們（就股市表現而言）在繼續擴大規模投資于這些技術平臺。這個世界很大、牛人很多、認知差距之大無法想象、盡量少自嗨，優秀的企業豈止中國幾家... 民族情懷是必須要有的，西學東鑒也一定不能停。

然而，對于大多數企業來說，渴望擁有一個全球規模的技術平臺簡直是登天之路。即便他們成功獲得了資本支持，并經董事會決定愿意投資于數字和技術資產，但必須把投資重點放在增強差異化能力、及持續創造價值上。

例如，在支付領域，那些在區域內部實現了壟斷的大型銀行，現在已經認識到了一個現實，那就是它們在支付產品和技術方面的投資效益已經無法跟上 PayPal、支付寶等全球支付平臺的節奏了。

五、戰略沖突

但也不必絕望，企業仍有可能塑造未來軟件業務模式或技術平臺的關鍵要素，企業需要更加有策略地選擇在何處發揮價值，哪些是至關重要的本地經濟要素與技術要素，更重要的前提是：全球技術玩家難于復制這些技術。例如，沃爾瑪經營著美國第三大在線市場，雖然仍落后于亞馬遜和易趣等全球玩家，但是他釋放了自己的優勢。

沃爾瑪的選擇是，利用其龐大的實體店網絡面向供應商創建線下平臺，幫他們為客戶提供店內更快速的提貨、退貨、交貨支持，充分發揮線下平臺的力量贏得在線為主的企業難以覆蓋的業務方式。

部分區域企業則在通過跨行業合作、一起構建關鍵技術平臺，抵御跨國科技競爭入侵。例如，北歐銀行已經跟伙伴合作創建了即時支付平臺，捍衛自己在區域消費者支付中的份額。

與此同時，區域企業可以利用全球規模的技術平臺來參與競爭。越來越多的企業正在利用這些平臺，通過標準化、基于云的第三方解決方案調用世界一流的技術解決方案，從而構建和交付新軟件以支持商業模式變革。例如，云計算使中小企業不再需要重復投資數據中心的建設。

現在，即使是最小的初創企業也可以獲得谷歌、微軟或亞馬遜的計算能力和存儲能力。這樣一來，他們就減少了在差異化程度較低的領域的資本投資，轉而投資于個性化的技術資產和能力，這些資產和能力為他們提供了超越競爭對手的潛在優勢。

某國際銀行在疫情發跡之時就果斷的進行數字化投資，部署敏捷團隊，面對數字化和技術基礎設施方面的挑戰、構建最低限度的可行解決方案。該行沒有花費數億美元更換核心技術系統（如貸款系統和交易系統），而是在其新的云堆棧中編寫了一些代碼，以數字化（并自動化）的方式抓取信用風險數據，并構建了一個由銀行業務專家、風控專家、數字化專家、IT 專家聯合組成的敏捷團隊。

顧客是重要的創新來源。

—— 湯姆?彼得斯

聚焦核心業務場景、提升客戶體驗，以輔助一線員工與高層管理人員，用很少的成本和時間做出更快、更好的決策。這種方式避免了（或至少推遲了）在底層核心系統上的巨額支出，使銀行能夠將這些資金重新引導到更具活力的投資中，如基于 AI 的信貸決策算法，讓這樣的算法輔助銀行降低信貸風險，同時改善客戶體驗。

要建立一個新的數字化業務或對現有業務進行徹底改革是艱難的，而且陷阱很多。如果領導者沒有充分了解其業務的價值驅動因素，那么很容易在數字和技術方面浪費資金。全面的評估可以幫助企業審視技術支出，從而更好地了解他們可能需要在哪些方面實現 IT 運營的現代化，以支持數字化戰略。

云就是一個很好的例子。很多企業對云所能產生的價值理解比較窄，這種認知上的局限常常使企業無法做出更佳收益的決策。例如，出于節約成本的考慮、盲目地將工作負載快速遷移上云，而不是深思熟慮地部署云以實現業務升級和差異化創新，最終連他們自己也承認大部分云支出是浪費了。

如此悖論進一步突出了在高層管理團隊中開展頂層設計與落地實現業務 + IT + 數據流暢性的重要性。

鑒于外部環境的快速變化，投資方法也要變得更靈活、更有階段性的控制能力，確保把當初吹過的牛給圓了，如果眼看圓不上，那就得快速重新分配資源、整合業務，調整市場定位。

六、資源重新分配

積極的資源再分配和價值創造之間的聯系早已得到了很好的理論與實踐的證實，咱不贅述。研究表明，如果企業在十年內將 50% 以上的資本支出轉移到其業務中，那么將比以較慢速度轉移資源的同行在相同時間段內，可多創造 50% 以上的價值。將資金、人才和管理等資源動態轉移到為企業帶來最大價值的地方去。

現在企業需要以更快的速度重新分配資源。自 2020 年初以來出現了大規模技術加速的現象，與此同時，擁有最強技術稟賦的企業們也在同步加速前進。

PS：企業技術稟賦是指企業整體數字技術能力、人才、領導力和資源的總和。

新冠逼迫企業提出了應對重大變化的工作解決方案，如遠程工作、云端遷移或最后一英里交付，所有這些都需要快速解決，動態資源配置，以支持在幾天或幾周內進行的創新變革，而不是大多數企業以前認為必要的一到兩年。微軟首席執行官薩提亞在 2020 季度財報電話會議上聲明，“我們在兩個月內看到了兩年的數字改造。”

在許多企業，要有效應對新冠時代，就需要將資本和人才重新配置到數字化領域，即使面對有其他途徑可以促使成本降低的誘惑、也不要走入懶惰而廉價的歧途，企業為了砍成本而直接砍預算、砍掉整個業務線、大批裁員的行為其實是在開啟企業自殘的輪回。

七、正確地開展數字化并購

通過數字技術實現差異化需要具備匹配的能力、文化和基礎設施。

但對企業而言，融入現有規模、并高速、有機地構建這些系統并非易事。這也是許多企業轉而尋求開展數字化并購（定義：收購一家以數字化能力和對應收入流為主的企業）、同時兼并其數字資產、技能和人才的原因之一。很多企業選擇了搭順風車而不是造順風車... 來不及了。

那么，什么是數字化并購的正確方法？

在大多數并購戰略中，對于希望在經濟利潤的權力曲線中有所躍遷的企業來說，計劃性方法（在既定時間范圍內，以集中的方式穩定的、有計劃編排的、滾動式收購多個較小的目標企業）就傳統視角而言、看起來是比較穩健的方法。但這種并購方式可能并不總是數字化轉型中的最佳選擇。

八、為何并購數字化獨角獸而非數貓

文化是任何并購后整合的癥結所在，尤其是購買了科技企業，希望將自己的文化轉變為擁有新的人才和數字化工作方式的數字原生文化時，更是如此。通常，收購方與被收購方的人才和文化都不匹配。這使得傳統的程序性并購方式及其一系列規模較小的交易越來越不符合實際情況的需要。整合許多規模較小的科技企業，猶如并購一堆系統程序與不同標準的數據.... 極為復雜，往往比整合規模較小的非數字企業困難得多。這些困難與文化、人才和基礎設施直接相關。整合數字化文化與原有企業文化存在更多結構性流程障礙、融合障礙、決策障礙，這是一件讓多方崩潰的事情。

這一堆被收購的規模較小的企業，自己也有可能面臨原有組織實質性陣亡的風險。當習慣于自由文化的人才發現自己陷入僵化組織之中時，勢必離去，或早或晚。剛引進的人才加速流失對企業來講意味的是變革催化器持續弱化，意味著企業為了改變企業文化而付出的努力也將逐步付諸東流。

在不斷收購的情況下，企業往往只能以零碎的方式整合多種不熟悉的文化，這不僅可能造成與現任企業文化沖突，還可能與其他收購的文化發生沖突。

因此，很多企業選擇了收購數字化獨角獸！

九、數字化獨角獸收購關鍵四步走

一旦一家企業想并購一只數字化獨角獸，那么企業需要先做好文化、人才和技術基礎設施的前期準備，然后再轉向有規劃的轉型過程。已經送到嘴邊了，此時不能鯨吞、而是要咀嚼，有計劃、有節奏的、在統一標準下、較小體量的一步一步收購，為企業帶來持續的競爭力補償，直到完全吞并。

以下四個必備步驟不能忽略：

1）澄清意圖

• 明確大額收購是否與現有核心業務相關？
• 是否能以收購填補能力缺口？
• 是否通過收購擴大企業的影響力和相關性？
• 是否有助于改變您企業的 DNA，包括企業如何參與競爭及介入的競爭領域？

2）技術盤查

在耗資數億美元的收購項目啟動事后做技術盤查，不如在內部試點項目上開展技術盤查，這種成本僅為前者的一小部分。進行更深入、更廣泛的技術盤查將有助于您了解收購目標企業不同的技術能力、系統和平臺會發生什么樣的相互影響。

3）深思熟慮后快速整合

您不僅需要一個詳細的數字化轉型中的業務集成規劃、需要特別關注保留核心人才和維系現有客戶關系，還需要快速、深思熟慮地執行該計劃。速度對任何收購都很重要，對數字化收購來說更是如此，因為他們的產品通常與收購方投資組合中的其他產品之間糾纏不清又難以跳脫。

任何重大延遲都會增加購買價格中的協同效應風險。那些花費太長時間整合收購的企業有時會錯過及時轉變組織文化的機會，造成新收購的核心人才流失殆盡，獨留組織空殼而已，原有企業文化精神蕩然無存，被兼并過來的人要么舉手投降要么走人。

行動遲緩的企業也有可能由于向新技術領域轉換的速度過于緩慢，而造成兩種形態的業務堆棧并列而行，成本高昂，也讓用戶感到無比困惑，喝咖啡的和吃大蒜的到底哪個是你？其實都是你。

4）創建數字并購劇本

無論是大型的初始收購，還是以后更具計劃性的收購，企業都需要數字化并購的運營模式。企業要有明確的建立強有力的治理機制和問責制的目標；設計明確的角色，并將其分配給合適的人員和合適的工具；建立企業作為收嗨企業的能力和聲譽；并為投資者創造一個讓人放心的投資環境。

十、數字化變革的關鍵

誠然，大型收購也并不總是正確的答案，大型數字化收購也不會神奇地使你所在企業的技術功能或它所依賴的技術棧一鍵升級，其單次收購的難度是計劃性收購單元難度的很多倍。

如何處理好跨職能部門協作、整合好交付模式、梳理清楚核心系統的多個相互依賴要素，這是實現數字化變革的關鍵前提，所有這些要素都要具有正確的轉型排程路徑。在這一轉型過程中，一項新的收購可能會帶來更多的云技術棧，有時可以說，它提供了一條救生艇，幫助企業從過時的技術堆棧過渡到他們需要的更靈活的云技術棧。

許多企業對數字技術在疫情期間快速傳播乃至占據了行業中心地位感到震驚，紛紛快速向數字化轉型邁進。但企業面對變革也應謹慎對待，平衡數字化機遇與數字化顛覆，徹底仔細、重新評估其戰略。只要你把數字化當成手段，而將重點關注放在如何重塑企業上，那么你會發現基本戰略原則仍然適用，那些被證明能提升企業績效的偉大舉措仍然適用。