樊登《可復制的領導力2》：誰是管理者最大的敵人？

世界變了，未來靠什么站住腳？

作為管理者，我們總希望下屬的成長帶有一種集體性質，什么意思？就是團隊中的每個人都能成為獨當一面的人才。

這種想法對不對？

一定是對的，因為沒有誰不喜歡一個能力強悍的團隊，但今天的問題是，隨著時代變革的速度不斷加快，我們真的還有足夠的集體進步的空間和時間嗎？

在這個問題上，我和你講兩個詞：

正常世界和瘋狂世界。

在正常世界里，所有的事物基本都符合正態分布，出奇的、違反常規認知的事物不多，人的能力上限和下限差距也不大，所有人都保持在離平均水平很近的位置上。

瘋狂世界則完全相反，其中會出現各種匪夷所思的可能性，能力上下限的差距也十分大，甚至可以認為在瘋狂世界里根本不存在上限。

更重要的是，隨著技術、思維、認知等因素快速且劇烈的變化，屬于瘋狂世界的事物將越來越多，正常世界中的事物則越來越少。

比如To C（面向終端客戶）的銷售，傳統百貨公司能夠獲得多少銷售額，很大程度上取決于地段、裝修、人員素質等因素，如果綜合素質高，銷售額就會高，反之則會比較低。這就是正常世界里的現象。

然而，在一個瘋狂世界里，互聯網思維和配套的工業基礎設施，使得電商大行其道。像淘寶、京東、拼多多等電商平臺，他們可以獲得較之以往數倍，甚至數十倍的銷售額。

所以，在正常世界的背景下，你可以提出“讓80%的人做到80分”的目標，但在瘋狂世界里，你真的很難再期望能夠提升整體的素質，讓大家齊頭并進、共同奮斗推進事業的進步了。

而這也給我了一個很大啟發，想要在這樣一個新時代、新世界中站住腳，就要讓10%的人做到1萬分，鼓勵剩下90%的人向10%看齊。

這才是未來更有競爭力的生存之道。

所以，作為管理者也要調整自己領導團隊時的思維和思路，在一個以瘋狂世界為主導的時代，要學會在團隊中做取舍，讓更多的人自動地生長，從而獲得搶占市場和客戶的先機。

做一家符合自然規律的企業

20世紀80、90年代的市場，我把它稱之為是一個機械態，就是企業在配置CEO、高管以及員工時有著固定的套路，并以此來構建自己的組織運營體系和文化價值觀。

機械態的特點是前后具備因果關系，邏輯鏈條中的各個環節相互作用，相互影響。

所以，當我們試圖維持某一個機械態系統的穩定性時，最重要的方法就是根據前后關系找到破壞穩定的那個環節，加以修補。

但當我們處理一些復雜體系時，或者說生物態系統時，你會發現，機械態正變得越來越難以適用。

比如，現在很多人活得越來越累、越來越辛苦，根本原因就在于他們太過糾結于解決問題。

在這部分人的認知里，生活就是一個簡單體系，只要能夠修補好發現的錯誤，人生就會變得很美好。但人生是一項帶有生命力的內容，屬于復雜體系，從來都沒有既定的軌道，也沒有標準答案讓我們參照著去修補。

所以你會發現，那些生活得十分愜意的人，他們有著一個相同的特點，就是不把問題當成問題，從自身出發，努力提升自己的生活層次，從而走向另一個優勢方向，這個時候，問題依舊存在，但它已經不重要了。

這就是一種十分有意思且值得借鑒的解決問題的方法和思路。

“忽視問題，放大優點”，不僅是解決個人問題的有效方法，生物的進化史其實也證明了這一方法的優越性。

達爾文把生物發展史的特點總結為8個字——“物競天擇，優勝劣汰”，也就是說，生命體系沒有試圖“改造”不良基因，它的重點是保留優良基因，即“忽視問題，放大優點”。

企業的理想生長狀態其實也是靠近自然規律的，需要以“亮點”引導公司發展，而不是致力于成為一家機械態公司。

如果我們任由機械態思維在企業內部擴散，那么公司發展到一定程度后就會開始“認死理”，不會隨趨勢的改變而變通，最后的結果往往是事與愿違。

打造生物態組織的五大方法論

那么，我們的企業又該如何從機械態轉向生物態，成為一個靠近自然規律的組織呢？這里和你分享5點方法：

1.?追求“十倍好”

所謂“十倍好”，不是說讓你制定一個十倍好于現階段結果的目標，而是一個自我促進的方法論。

“十倍好”強調的是，我們不拘泥于這件事情本身，而是回歸它的本質，重新創造出一個更高效率的方法取代它，甚至開創出第二曲線。

比如，以前購買任何物品都需要去商店，而電商可以讓消費者足不出戶就完成購物；以前要在風雨中招手打車，現在可以用滴滴出行這樣的應用軟件打車。

這些能夠給人們的生活帶來顛覆性的變革，讓消費者感覺更舒服、更方便的就叫作“十倍好”。

但需要注意的是，“十倍好”有一個敵人，它叫慣性思維。

我們可以回想下，歷史上那些出現問題的重大變革，絕大多數都是由于社會大眾的慣性思維導致的，他們不愿意甚至懼怕做出改變。

在任何一個組織中，傳統的模式和資源并不一定是有利的，資源很多時候會變成我們無法開拓創新的負擔，讓我們深陷慣性思維的沼澤中。

破除慣性思維的辦法也很簡單，就是在頭腦中搭上“十倍好”的琴弦。

堅持“十倍好”的創新思維，就能擁有開拓進取的心態，擁有打造更具活力的生物態組織的活性大腦，整個組織就會具有保持活性的基礎。

2.?構建反脆弱

反脆弱的特點是具有包容性，不過分糾結于最終的結果，能心平氣和地接受成功后的百尺竿頭更進一步，也能坦然接受功敗垂成。

反脆弱方法論一個很重要的價值在于，它開闊了我們的視野和思路，讓我們為一項工作思考到多種解決方式，留有更多的可變通余地，不至于在一條道路上走到黑，導致我們陷入被動的局面。

當一個組織擁有反脆弱的能力，它就可以保持更好的生態系統和更加強大的靈活性，不會因為“黑天鵝”事件而瞬間枯死。

3.?低風險創業

“低風險創業”的概念出自我撰寫的同名書《低風險創業》，它綜合了許多理論，其中的核心就是創業者要清楚地知道自己的項目能夠解決什么社會問題，這是創業的起點，在某種意義上也可以視為終點。

每一個優秀的公司都有自己的秘密，有自己核心秘密的公司才能夠在市場中獲得利益。

但需要強調的是，所謂秘密絕對不是一些不能示人的骯臟東西，不需要藏著掖著，它更像是一家企業的壓箱底手段，即便原原本本地展現給其他人，別人也學不會，這是企業的核心競爭力。

到這里，創業的關鍵也變得十分清晰了，即如何建立有市場價值的秘密，以及如何確保它具有進一步增長的潛力。

而這兩個問題也對應著“低風險創業”中的兩個假設：價值假設和增長假設。

1）價值假設

所謂價值假設，就是確定我們所做的事情到底有沒有價值，其中的難點在于完成對“價值”的判斷。?

價值判斷是一件十分主觀的事情，團隊不同的人對同一件事會產生不同的理解，因此在判斷時，我們需要把主觀標準轉化為客觀標準。

很多公司在開展一個新項目時，往往會跳過“價值假設”的步驟，而是以決策委員會或者關鍵人物關鍵意見的形式進行表決。這種以傳統經驗、認知指導項目的做法，無疑是存在巨大風險的，特別是如果該項目是企業此前沒有涉及的領域，那么風險將會進一步增加。

但是，如果我們采用小規模實驗的方式，花少量的錢驗證項目在市場內是否可行、是不是用戶所需求的，就能很好地避開這種錯誤。

2）增長假設

當我們驗證了一件事情存在價值之后，接下來就要進行增長假設驗證。

如果一個項目有市場價值且有人愿意買單，卻無法擴大用戶群，沒辦法進行高效的價值增長，那么該項目是沒有前景的。

增長假設的重點就在于，我們要驗證項目是不是具備值得持續投資的潛力，能讓公司獲得長遠的、更豐厚的利益。

只有當價值假設與增長假設都驗證成功以后，一個項目或者創業才有下注和投資的必要，才有成長起來的可能。

“低風險創業”的最終目標只有一個，就是幫助企業培養有效的屬于自己的秘密，一個沒有自身秘密的公司是難以在殘酷的市場競爭中立足的。

4.?放權和試錯

傳統企業的組織形式大部分都是機械態，機械態的公司根本不需要有自己思維的員工。

比如福特汽車的創始人亨利·福特曾說“我們（公司）只想要一雙手，為什么還要來個腦袋？”它只需要員工機械化地制造汽車配件，并將它們組裝成為一輛汽車，然后完成銷售即可。

在這種模式下，老板不會也無須將權力下放給企業員工，更不會允許員工試錯。

但隨著時代和技術的不斷發展、進步，越來越多的工作已經不再是簡單的流水線生產，如果員工沒有一定的自主性，工作將會很難順暢高效地開展。

顯然，機械態的組織形式已經無法匹配當前時代和市場的需求，構建生物態成為所有企業的當務之急。而生物態組織極其重要的前提條件之一便是放權和試錯。

潤米咨詢董事長劉潤曾經采訪過我。在談及生物態企業時，他問了我一個問題：“你是如何保證在放手公司那么多權力和內容的情況下，公司的業績還做得這么好？”

我回答他：“第一個是我們公司的員工都還不錯，我運氣好；第二個，我戰勝了內心的恐懼和自負。”對一家企業的領導者來說，自負絕對是非常致命的，它往往會讓人做出錯誤的選擇。

所謂自負，簡單理解就是過高地估計了自己的能力。自負的人從不會將失敗的原因歸于自身，而是歸于外部環境。他們通常認為自己非常優秀，并在不斷的迭代中越來越認為自己無所不能。

其實所有人或多或少都存在自負的認知，關鍵在于我們是否能發現并戰勝它。我是如何戰勝自負的呢？答案是我曾經因為自負經歷了多次的失敗，在失敗中我學會了批判思維，對自己有了全新的認知。

很多領導者之所以無法容忍員工犯錯，除了對自己能力的自負，另一個很重要的原因是，他們把公司視為私有財產，員工的錯誤最終都是對自己財產的侵害，是不可原諒的。

這種思維體現的其實是一名管理者的格局以及對公司發展的認知，他們只關注眼下的利益，忽略了長遠的發展。

管理者要放下自負，試著將權力下放給員工，讓他們自主工作，允許他們犯錯。只要員工能在錯誤中獲取新的認知，完成成長，發揮出自己的才能，他們就會成為公司寶貴的資產。

5.?讓組織自己長出來

“長出來”這個概念強調的是，組織遵循生物的生長規律，不需要用過多的資源進行催熟，在接觸真正的市場環境中鍛煉其在殘酷的市場環境下生存的頑強生命力。如果成功了，組織便可以不斷地迭代進化，完成“長出來”的過程，最終獲得成功。

生物學環境和商業環境一樣，都遵循著一個殘酷的法則：適者生存。

如果企業不能讓自己的物種保持足夠的活力，一定會被其他更優秀的物種取代。我們要讓自己不斷地進化，適應同樣不斷變化的環境，這樣才能更好地活下去。

?想要構建一個生物態組織，符合生物成長進化的規律是前提之一。只有在一個自由的生物態環境下，才會有更多的具有頑強生命力和發展前景的項目“長出來”。

結語

一個管理者要建立生物態的思維是很不容易的，其最大的困難不是理解這些概念，而是在實踐中戰勝自己的貪婪和恐懼。

人都有這樣的弱點，一旦成功就想控制。控制既能帶來成就的滿足感，又能減少失控的恐懼感。但控制的欲望和過度的自信正是生物態最大的敵人。

?覺得自己的判斷和決策能力優于其他人，往往是成功者的自我催眠。在生物態的世界里，成功是一件相當偶然的事，隨機性發揮了很大的作用。

作為管理者，我們最應該做的事情就是增加組織成功的可能性，讓更多的人以更大的熱情做方向大致正確的事情。

同-時我們也要保持反脆弱性，讓一百次失敗也無法傷筋動骨，但一次成功就能拯救整個公司。

作 者：樊登 ?樊登讀書創始人、首席內容官、講書人

編 輯：米小白

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

內容摘自中信出版集團出版、樊登著《可復制的領導力2》，編輯有調整