IPD推行存在一些問題
不少企業在熱火朝天的學習華為的IPD， 認為這是華為公司花費巨資從IBM學習的好的體系。有的是一些培訓機構在培訓此方面的內容，企業派出團隊去學習，有的是直接自己或聘請機構直接導入IPD，但我們發現，這中間其實可能存在不少問題。
IPD推行存在背景條件的差異性
企業學習與推行IPD，主要背景可能有如下不同。 一是企業并沒有很復雜的跨部門工作，跨部門開發。華為公司的IPD是針對公司存在跨部門工作而設計的， 一些企業的跨部門工作少、流程簡單，也在推行IPD， 可能勞命傷財而沒什么效果。
二是一些服務機構也在推IPD， 他們只知道將流程固化而基本忽略了客戶的真正需求在哪里。這種主觀上的IPD ， 反而因為推行了IPD而離客戶更遠。
IPD推行忽略了市場前端
三是IPD忽略了產品開發與需求挖掘的工作， 卻將重點工作放到了后端的技術與服務部門， 這是本末倒置。
當然也存在 IPD推進部門的混淆， 僅僅是技術部門或者是企業管理職能部門。
作為曾經的產品經理，深深知道產品開發的技術可能復雜、流程可能繁瑣，測試需要多方支持，新品上市也需要大量的實踐，但是，產品開發最重要的一個環節絕對不能忽略，甚至是所有工作的重點，那就是需求的挖掘。由于用戶的需求并不是直接能得到的，需要進行大量用戶調研以及數據信息的積累，以及對用戶真實需求信息的洞察與了解，并且還需要對大量的偽信息進行肅清，這些都需要大量的時間、精力、專業手段來實現。所以，華為公司的IPD流程，為什么是喇叭形狀的并且首先是產品戰略，其產品戰略是要有營銷、產品一線部門大量參與或主導的，而喇叭形中還包含的市場信息、客戶反饋、競爭信息、產品組合，往往在不少企業的IPD開發中被忽略，或者不是重點工作，最終重點都落到流程梳理上去了
IPD推行忘記了目的
一些企業推行IPD，注重了流程的梳理與規范性， 卻明顯忽略了以客戶為中心的核心是需求的挖掘與產品功能與效用的針對性實現。這就有了徐直軍對公司員工的提醒。我們也從這可看到，連華為公司自己都有這樣的可能性，那么其它學華為的企業，學得四不像，就更有可能了。
總之，個人認為IPD在企業的推行不應該是工廠技術部門的事情， 應該首先基于對客戶用戶的洞察，市場部門的事情是先導。那些為學華為而學IPD，覺得公司流程有缺陷需要改善而推行IPD，都是需要三思的！
原創作者譚長春，可樂-華為-茅臺價值輸出者。華夏基石（華為基本法建設者）首席專家，為企業提供打造小華為、學華為及《企業基本法》、企業文化建設等服務。
本站文章收集整理于網絡，原文出處： ，本站僅提供信息存儲空間服務。如若轉載，請注明出處。
