華為團隊建設的那些事：在一線建立陸戰隊，讓聽得見炮火的人去做決策

華為團隊建設原則

華為公司的團隊建設有四大原則：

· 通用和共享的準則和價值觀、

· 建立團隊的行為準則，團隊工作程序標準化

· 實踐團隊決策和團隊規則，強化團隊行為

· 定期研討，優化團隊規則和工作程序

雖然看上去4句話平淡無奇，好像每個企業都能寫出來。但是這第1條能實現的也就并不容易，因為華為的價值觀中有句話是：以奮斗者為本。不是奮斗者就要被淘汰出去的。華為公司的員工是要簽訂奮斗者協議的。可以說華為公司的團隊建設的基礎就已經很高。

華為公司的最高決策機制是團隊

華為公司10年前開始實施EMT團隊的運作方式，后后面又經過改革，從輪值總裁升格到了輪值董事長。任正非說他現在具體業務基本不參與。以至他自己曾經說過，看到田濤、吳春波老師寫的《下一個倒下的是不是華為》之后，才知道華為這幾年發生了那么多事。

現在在華為的最高決策機制上，任正非是有一票否決權，其他的基本都由輪值董事長與團隊決策。

矩陣組織

華為公司經過多年的四個不同除非的組織發展，已經形成了較完善的矩陣式組織結構。

華為公司橫向是按照職能專業化原則設立的區域組織，為業務單位提供支持、服務和監管，使各業務群BG(Business Group)在區域平臺上以客戶為中心開展各自的經營活動。華為公司縱向是按照業務專業化原則設立的四大業務群，并分別設置經營管理團隊EMT，按照其對應客戶需求的規律來確定相應的目標、考核和管理運作機制。

這種縱橫組合是在各級組織都是層層嵌套的，形成業務和能力建設的雙輪驅動。

在這種矩陣組織下，為激活一線團隊，華為公司各種團隊建設應運而生。

鐵三角

華為公司因為這一次嗯國外市場的投標失敗，開始思考一線團隊運作的重要性。于是推行了著名的鐵三角機制。通過市場、技術、交付三個角度的團隊服務，使華為在一線的戰斗力得到極大提升。

鐵三角的這種最緊密的、穩固的團隊運作方式，現在由于其有效性得到了大力的一些概念與延展，甚至有人把華為公司的總結出了人力資源鐵三角、財務運作鐵三角等等。

其他的一些重要的團隊機制

重裝旅。重裝旅是給陸戰隊提供資源和炮火的專業化隊伍，是華為解決方案人才的資源池，通過多種場景的訓戰結合，培養和輸出優秀的解決方案主管和專家，提升公司整體解決方案銷售能力，同時總結和傳承相關經驗，促進公司各部門間解決方案人才的循環流動。

任正非: 解決方案重裝旅是公司三大戰略預備隊之一，主要職責是建立解決方案人才資源池，促進公司各部門間解決方案人才的循環流動。通過多種場景的訓戰結合，培養和輸出優秀的解決方案主管和專家，總結和傳承相關經驗，提升公司整體解決方案銷售能力。

陸戰隊：華為建設了覆蓋全球的矩陣性組織，片區、地區、辦事處、代表處管理職能垂直落地，但對于近20萬人的團隊、如此眾多的業務線，過于矩陣化之后，又會變成流程太長，要協調的婆婆太多。所以，在2007年以后，提出了讓聽得見炮火的人去做決策，即在在一線建立陸戰隊。

混凝土組織：華為渠道服務團隊在運營建設中，追求成為“混凝土團隊”。 “混凝土團隊”主要指兩部分，一是團隊由多元化人才組成，包容差異化的文化；另一方面，團隊必須具備很高的緊密性、協調性，效率要非常高。

原創作者譚長春，可樂-華為-茅臺價值輸出者。華夏基石（華為基本法建設者）首席專家，為企業提供打造小華為、學華為及《企業基本法》、企業文化建設等服務。