"低頭走路"戰術思維，如何上升到"抬頭看路"的戰略思維？

"戰略"本質上是指方向的選擇，國家有國家戰略，企業有企業戰略，產品和運營自然也有產品和運營的戰略。負責什么樣的工作，就應該在具體工作上首先進行戰略思考，找對方向，精準發力。用1%的時間抬頭看清路，再用99%的時間去低頭走路，這和用100%的時間在低頭走路的人相比，會有天壤之別。

所以，戰略思維就是抬頭看路的意識，我們每一個人都需要，不管在什么層次，做什么工作。這并不是老板的事。

下面舉一些大家十分熟悉的例子，帶大家看看大家的日常"低頭走路"的戰術思維，如何上升到"抬頭看路"的戰略思維。

戰術思維例1：新客轉化率如何提升？

流量紅利耗盡的大格局下，拉新是很多企業特別重視的增長環節，往往投入巨額資金。對于負責新客轉化的同學，則更關注新客轉化的指標以及轉化的手段，比如從什么渠道引流，素材如何調優，新客權益如何設計，新客進站了如何引導，整個新客轉化漏斗如何提升效率，等等等等。新客轉化率的提升，就是這個崗位主要KPI。這些本質上都是戰術層的思考，也就是怎么落地。但如果我們上升一層，抬頭看路，那么在這個問題上，方向應該如何把握？可以思考下面這幾點，

戰略思維一：我們全站增長的瓶頸，是不是在拉新上？

很多企業在增長的時候，常把資源和注意力很大程度放在拉新本身，特別關注新客轉化指標。但如果我們用增長黑客的海盜模型在各個維度上測算一下，可能會發現，原來其它環節問題更大，比如老客流失十分嚴重。

根據我在電商行業的測算，一個老客的ARPU，往往是一個新客的四倍以上，也就是說，流失了一個老客，等于白拉了4個新客，而4個新客，可能是從上百個潛客里轉化過來的，其中可能還有3個用掉了新客權益之后不留存。為了引流上百個潛客或者轉化4個新客，所投入的資源，可能會遠遠超過設法留存一個老客。

更有甚者，1）這些年流量紅利告罄，很多企業拉新轉向下沉市場和邊緣客群，所獲得的新客的LTV，往往比老客有重大下滑；2）根據我的測算，流失老客通常無法召回。不但召回成本遠高于拉新，而且以高代價召回的老客，也基本全部迅速再次流失。

所以，對于成熟企業，留住老客，深挖單客價值，其意義往往遠比獲得更多的新客要重要得多。更何況流失客召回成本極高，難度極大，再次流失比例極高。

戰略思維二：轉化的新客，是目標客群嗎？是高價值的新客嗎？

有的同學可能會說，我就是負責新客轉化的，老客留存和ARPU不是我的KPI。如果這樣，那么我們就說說新客。

新客與新客之間存在很大不同，我們應該努力轉化的是精準新客和高價值新客。比如亞馬遜海外購以海外大牌為主，那么從低消費人群的渠道（如下沉市場、工廠、學校）引流來的新客，消費力偏弱。他們是正確的新客嗎？

再比如京東，品牌心智是正品和優質服務，成本勢必偏高。那么斥巨資從下沉市場獲得的價格敏感的低消費力新客，換句話說，京東的核心價值和目標人群的核心訴求不匹配的時候，這樣的新客可以留存嗎？如果看留存數據，有可能會觸目驚心。因此，引入正確的新客，其重要性，可能遠遠超越引入更多的新客。

所以，戰術上需要提升新客轉化率，戰略上需要首先思考當前的主要瓶頸是不是在拉新上，并且尋找正確的新客。這就是流量紅利時代的流量運營，和精細精準的個性化時代的用戶運營的差別，其結果，可能判若云泥。

戰術思維例2：業務的GMV如何提升？

幾乎所有企業的最終目標都是提升營收和利潤，那么把提升GMV作為核心指標這總沒錯吧？其實，也未必。

有的商品賣了100塊錢，對企業的意義就是100塊錢。有的商品賣了100塊錢，對企業的意義也許是撬動了10000塊的銷售。有經驗的同學不難想到，品類和品類，甚至商品和商品，有完全不同的延展力和升級力。舉個例子，比如，賣掉一本50元的書，和賣掉一包50元的紙尿褲，兩者GMV相等，但對企業來說有差別嗎？是的，差別巨大！

戰略思維一：我們如何提升正確的GMV？

正確的GMV是說，不是賣更多貨，而是賣正確的貨，在這個基礎上再考慮賣得更多。比如圖書，品類特性是低頻、低單價、低毛利。這還不是最糟糕的，我在亞馬遜平臺的數據統計顯示，圖書的橫向品類滲透力（也就是說買圖書的顧客，買其它品類的比例）遠低于母嬰，甚至遠低于大多數品類，品類特性特別垂直。也就是說，如果把一包紙尿褲賣給了顧客，顧客除了會持續復購，可能還會快速延展到奶粉、玩具、童裝等大量品類。但買書的人，基本就只買書。

此外，用長期價值測算方法，我的數據顯示一本圖書平均的LTV365（一年的潛在銷售帶動），大約是1.1倍，而一袋紙尿褲平均的LTV365，則約是7倍多，兩者在長期價值上顯現出天壤之別。因此賣掉一個商品，眼前看是收到了一筆錢，長遠看也希望這個商品自身可以高復購，或者可以帶動其他品類的購買。而且無論是高頻品類顧客，還是跨品類顧客，其留存率和ARPU都遠大于單品類或低頻品類顧客。

您可能會關心商品的LTV怎么測算，這里順便說一下算法。選取一個商品A，搜索某個特定時段購買了這個A商品的新客，由此得到一個顧客集合。隨后，針對這個顧客集合，搜索他們后面一年的人均GMV，可以認為這就是A帶來的LTV。滲透率同理，計算買了A商品的這組顧客，在后面一年的人均購買末級品類數量。用這個方法，我們可以迅速對比各個商品的滲透力和升級力。

戰略思維二：我們此刻最需要提升的，是GMV嗎？

這個思考就涉及到更大的發展方向了。有時候，產品體驗（NPS）是當前的最重要目標；有時候，利潤的重要性超越GMV，尤其是在經濟危機的時刻，賺錢比營業額更重要；有時候，市場占有率的重要性更高；有時候，業務的領域價值深化比單純的橫向拓展更重要；也有時候，目標客群的良性發展比GMV提升更加重要。

于是，資源到底投入到做大GMV，還是做強戰略KPI（比如北極星指標），戰略價值可能完全不同。我們見到很多企業一直燒錢做大規模，卻因盈利模式不成立而最終消亡；有很多企業在小而美時期一切良好，卻在迅速發展后陷入危機；也有很多企業擴張過早或者擴張方向陷入配稱陷阱而偏離自己的核心價值和品牌心智，導致危局。

所以，戰術上要提升營收，戰略上卻要確保營收增長更多來自戰略方向，甚至本階段的戰略側重點可能就不該是營收增長。這就是業務發展極為關鍵的戰略思考。

戰術思維例3：客戶留存率如何提升？

在這個存量經營時代，既然拉新很難很貴，老客價值更高，那么，提升留存率總是一個肯定正確的目標了吧？其實未必。

戰略思維：我們是否在留存正確的顧客？

在互聯網的下半場，跑馬圈地的時代已經結束，所有"山頭"都已經插上了各種旗子。一個產品包打天下，通吃所有用戶的時代早已經過去。這個階段制勝的關鍵，就是個性化的精準產品、和因人因事而異的精細化運營時代。

所以，考慮留存率的前提和大方向，是精準/高價值顧客的留存。大家想想，京東、亞馬遜這樣的大電商平臺，有這么一些顧客，下了最多的訂單，貢獻了很高的交易金額，平臺卻欲封之而后快，為什么？因為他們是灰產、羊毛黨。哪怕那些超級價格敏感，只對大力度促銷和低單價商品感興趣的邊緣低質客群，他們的留存對平臺的長遠發展和商業價值，其實并沒太多意義。與其留存10個低質顧客，賠本賺吆喝，遠不如留存一個高價值顧客。

所以，戰術角度重視的留存率本身完全可能是虛榮指標，戰略角度，更重要的是精準顧客的留存。當然，這背后涉及非常復雜的顧客特征分群、生命周期價值測算方面的評估，以及針對性的產品和運營策略的定義，這個以后有機會再專門寫文章跟大家探討。

同理，增加客戶數的戰術目標背后，是如何拓展高價值客戶，以及應當進行橫向的領域拓寬還是當前領域的縱向價值深挖的戰略思考；

提升顧客的活動參與度這個戰術目標的背后，是如何提升正確顧客的參與度以及活動到底需要達到什么目標（如提升目標顧客參與度、激活高價值沉默客、精準拉新）這樣的戰略思考；

DAU的增長這個戰術目標背后，是現在的DAU如何構成、增量的價值如何、增長是否健康、方式是否可持續這樣的戰略思考；

新零售門店的流量和盈利增長這個戰術目標背后，是新零售到底是要解決什么問題、為企業帶來什么深遠價值這樣的戰略思考……

戰術在于"do the things right"，也就是把事做對。而戰略在于"do the right thing"，也就是做正確的事。戰略在于找方向，戰術在于落地，在大多數戰術思考之上，都有戰略思考的空間。

只有在正確的戰略方向之下，戰術目標的達成才有最大的意義。那么，試著按這個思維方式，看看您此刻手上工作的戰術目標，是否有更上層樓的戰略方向需要進一步思考？

戰略是個巨大的主題。在產品戰略的后續文章中，我將進一步為大家講述戰略定義、經典戰略類型及案例、藍海戰略、從企業戰略到產品戰略的延伸方式、產品戰略發展曲線、戰略飛輪構建、戰略方向選擇、戰略驅動力選擇、戰略破局等方面的內容。大家敬請期待。

作者：徐霄鵬

來源：產品遇上運營（alden_xu）