任正非管理精髓解析：管理的真相

全面梳理、總結了任正非的管理思想、經商智慧和做人真經，讓讀者可以深入了解到華為從2.4萬元起家創業發展到2009年凈利潤182.74億元，躍居為全球電信設備商老二的快速成長之道。從任正非的視角來精彩解讀，詳盡囊括了華為的成功之道，將任正非的管理精髓一一解析出來。這是一本企業管理的百寶書，通過任正非管理語錄加案例分析，為讀者呈現出了企業管理的精華，讀者可以從這本書中找到企業管理的意義。

思維管理：先進武器并不一定代表戰斗力，戰斗力來自思維

成功是一個討厭的教員，它誘使聰明人認為他們不會失敗，它不是引導我們走向未來的可靠的向導。——任正非

• 妥協是對堅定不移方向的堅持

堅持正確的方向，與妥協并不矛盾，相反妥協是對堅定不移方向的堅持。

• 從必然王國走向自然王國

外延的基礎是內涵的做實。華為要用五到十年時間將內部關系理順，使之充滿擴張的力量。不是制約與限制它的發展，也不是縱容它的擴張；而是管而不死，活而不亂，依規律行事。各級干部在做實的基礎上，努力提高自己的素質，增強駕馭流程與組織管理的能力，并在實踐中擁有不斷優化自己、批判自己的能力。任何一個人在新事物面前都是無知的，要從必然王國走向自由王國，唯有學習、學習、再學習；實踐、實踐、再實踐。

• 繁榮背后是更多的身心付出

我們的市場營銷要從公關—策劃型向管理型轉變，高中級要做勢，基層要做實。這種“做勢做實”需要多少人去琢磨，我們那些讀了幾年的銷售工程師，在理論上要再提高，多讀一些書，“讀書又讀人”“讀人再讀書”，難道就不會轉變成戰略專家嗎？知識點滴在積累，方法在于一點一滴去實踐，成績在于一點一滴去創造。只要動腦筋，善于用紙筆去總結，幾年后您再來看自己，就會奇怪進步為什么這么大。

• 只要沒有新陳代謝，生命就會停止

市場部集體大辭職對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。我認為任何時候一個民族、任何一個公司或任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。只要有生命的活動就一定會有矛盾，會有斗爭，也就一定會有痛苦。如果說顧全每位功臣的歷史，那么我們就會葬送公司的前途。如果公司要有前途，那么每個人就必須能夠舍棄小我。

• 居安思危，不是危言聳聽

有一篇文章叫《不眠的硅谷》，講述了美國高科技企業集中地硅谷的艱苦奮斗情形，無數硅谷人與時間賽跑，度過了許多不眠之夜，成就了硅谷的繁榮，也引領了整個電子產業的節奏。華為也是無數優秀兒女貢獻了青春和熱血，才形成今天的基礎。創業初期，我們的研發部從五六個開發人員開始，在沒有資源，沒有條件的情況下，秉承20世紀60年代“兩彈一星”艱苦奮斗的精神，以忘我工作、拼搏奉獻的老一輩科技工作者為榜樣。

• 均衡發展，就是要抓短的那塊木板

在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發、營銷，但不重視理貨系統、中央收發系統、出納系統、訂單系統等很多系統，這些不被重視的系統就是短木板，前面干得再好，后面發不出貨，還是等于沒干。因此全公司一定要建立統一的價值評價體系、統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。

• 只有安靜的水流，才會走得更遠

對待媒體的態度，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法，我們去年交給國家的增值稅、所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能會再增加百分之七八十，可能要交給國家四十多個億。我們已經對社會負責了。媒體有他們自己的運作規律，我們不要去參與，我們有的員工到網上的辯論，是幫公司的倒忙。

• 華為沒有成功，只是在成長

什么叫成功？是像日本那些企業那樣，經歷九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。

員工管理：更看中人的潛力，而非經驗

華為公司內部的口號很實際、不空洞，因此常有人說是灰色的。但員工聽了很親切，能實現，慢慢地就做起來了。但把這些灰色的口號疊加在一起，就會發現它與國家的精神目標是完全一致的。——任正非

• 堅持以結果導向考核員工

我們還是要堅持以結果導向考核員工，包括長期的、中期的和短期的結果。我們不要跑偏，不能憑考試漲工資，不能憑技能漲工資，而要看結果、看貢獻。我覺得考試不能多，不要讓員工把精力聚焦在考試上，而是聚焦在多做貢獻上。

• 實踐后歸納總結，才會有飛躍的提高

實踐是您水平提高的基礎，它充分地檢驗了您的不足，只有暴露出來，您才會有進步。實踐再實踐，對青年學生尤其十分重要。只有實踐后善于用理論去歸納總結，才會有飛躍的提高。要擺正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角色。有一句名言：“沒有記錄的公司，遲早是要垮掉的！”多么尖銳。不善于總結的公司會有什么前途，個人不也是如此嗎？

• 不讓雷鋒吃虧，增強員工歸屬感

公司的競爭力成長與當期效益是矛盾的，員工與管理者之間是矛盾的……這些矛盾是動力，但也會形成破壞力，因此所有矛盾都要找到平衡點，驅動共同為之努力。管理者與員工之間矛盾的實質是什么呢？其實就是公司目標與個人目標的矛盾。公司考慮的是企業的長遠利益，是不斷提升企業的長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益，因為他們不知道將來還會不會在華為工作。解決這個矛盾就是要在長遠利益和眼前利益之間找到平衡點。我們實行了員工股份制。員工從當期效益中得到工資、獎金、退休金、醫療保障，從長遠投資中得到股份分紅，避免了員工的短視。

• 集體奮斗的土壤，能讓個性的種子長得更好

華為公司十分重視對員工的培訓工作，每年為此的付出是巨大的。原因一是中國還未建立起發育良好的外部勞動力市場，不能完全依賴市場解決。而是中國還未實現素質教育，畢業生上手的能力還很弱，需要培訓。三是信息技術更替周期太快，老員工要不斷充電。公司有多少種員工培訓中心，我也不清楚。總之員工之間的相互培訓，已逐漸形成制度。

• 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的市場工作原則，幾年來感召了多少英雄兒女一批一批地上前線。商場如戰場，卻比戰場更加持久地殘酷與艱苦，苦難的歷程又撫育成長了多少市場營銷干部。沒有他們一滴汗、一滴淚的奮斗，就不會有今天月銷售額突破12萬線的好成績。

• 務虛是開放的務虛

公司實行“小改進、大獎勵；大建議、只鼓勵”的制度。能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議，我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作。大的經營決策要有階段的穩定性，不能每個階段大家都不停地提意見。我們鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補進來，公司也就有了進步。

• 進了華為就是進了墳墓

公司管理是一個矩陣系統，運作起來就是一個求助網。希望你們成為這個大系統中一個開放的子系統，積極、有效地既求助于他人，同時又給予他人支援，這樣您就能充分地利用公司資源，您就能借助別人提供的基礎，吸取別人的經驗，很快進入角色，很快進步。我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值分配體系中體現：決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

干部管理：任人唯親與任人唯賢相結合

公司在1997年管理力度最大的是對人的管理，它的重擔落在了全體干部的身上。人力資源委員會要充分調動各級行政部門的力量，深化考核評價體系。——任正非

• 注重個人成就感的人不能當領袖

公司也很重視優秀員工的晉升和提拔，我們區別干部有兩種原則：一是社會責任（狹義），二是個人成就感。社會責任不是指以天下為己任，不是指先天下之憂而憂、后天下之樂而樂這種社會責任，我們說的社會責任是在企業內部，優秀員工是對組織目標的強烈責任心和使命感，大于個人成就感。是以目標是不是完成來衡量工作，以完成目標為中心，為完成目標提供了大量服務，這種服務就是狹義的社會責任。

• 干部必須從實踐中來

現在我們需要大量干部，干部從哪里來？必須堅持從實踐中來。如果我們不堅持干部從實踐中來，我們就一定會走向歧途。是不是外來的“空降部隊”就一定不好呢？很多公司的歷史經驗證明，“空降部隊”也是好的，但是其數量絕對不能太大。問題在于我們能不能把這支“空降部隊”消化掉。如果不能消化掉，我認為我們公司就沒有希望。

• 寬容會團結大多數人與你一齊認知方向

為什么要對各級主管說寬容？這和領導工作的性質有關。任何工作，無非涉及兩個方面：一是同物打交道，而是同人打交道。任何管理者，都必須同人打交道。有人把管理定義為“通過別人做好工作的技能”。一旦同人打交道，寬容的重要性立即就會顯示出來。人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。

• 沒有干勁的人不能得到提拔和重用

各級干部都必須努力培養超越自己的接班人，這是我們事業源源不斷發展的動力。沒有前人為后人鋪路，就沒有人才輩出。只有人才輩出，既往開來，才會有事業的興旺發達。任何人都必須開放自己，融入華為的文化生活中去。為了企業的生存與發展，要有能上能下的心胸。只有能屈能伸的人，才會有大出息。選拔人才要重實績，擇優選用，做不好本職工作的，就做不好更重要的工作。

• 決不允許“堡壘從內部攻破”

過去十年來，干部大量被提拔上來，對干部的情況不甚了解，個人的履歷可能由于種種原因有不真實的地方，家庭成員的情況可能也有變化，現在我們要求干部在這些地方要加強透明度。你可以放棄對公司的透明度，而公司也可以放棄你做干部的權力。在這個工作中，我們一定要尊重、相信干部個人對這個問題的陳述，這種陳述也是個人對企業的承諾，這種承諾我們是可以理解的。

• 決不允許干部在公司重大決策中摻雜私心

從我創辦華為擔任總裁那天起，就深感置身于內外矛盾沖突的旋渦中，深感處在各種利益碰撞與誘惑的中心，同時也深感自己肩上責任的沉重。如何從容應對各種沖突和矛盾，如何在兩難困境中果斷地決策和取舍，如何長期抵御住私欲的誘惑和干擾，唯有徹底拋棄一切私心雜念。否則無法正確平衡各方面的關系。

• 高、中級主管必須要進行崗位輪換

我們有一個原則，高、中級主管要進行崗位輪換。有個副總裁給公司寫了一個報告，建議高層領導應一年一換，不然容易形成個人權利圈，造成公司發展整體不平衡。我們主張沒有周邊工作經驗的人不能當主管，沒有基層工作經驗的人不能當科長。我們對基層操作人員實行相對固定的政策，提倡“愛一行、干一行、干一行、專一行”。

經營管理：企業的經營管理必須求“法”

對華為公司來講，長期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎是不斷提高核心競爭力，而提高企業競爭力的必然結果是利潤的獲得，以及企業的發展壯大。——任正非

• 現金流就是冬天的棉襖

大家總問華為的冬天是什么？棉襖是什么？就是現金流，我們準備的棉襖就是現金流。存在銀行、倉庫的錢算不算現金流呢？算，但錢總是會坐吃山空的。所以必須是銷售額。

• 公司全體上下一定要勤儉節約

未來3~5年是整個產業最困難的時候，公司全體上下一定要勤儉節約。

• 自我批判是拯救公司最重要的行為

從“燒不死的鳥是鳳凰”“從泥坑里爬出的是圣人”，我們就開始了自我批判。正是這種自我糾正的行動，使公司這些年健康成長。

• 競爭迫使人創新，而合作讓創新更有效

這十年，也是西方著名公司蜂擁進入中國的十年。其實它們不僅是競爭者，更是老師與榜樣。它們讓我們在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什么才是世界先進。它們的營銷方法、職業素養、商業道德、都給了我們啟發。我們是在競爭中學會了競爭的規則，在競爭中學會了如何贏得競爭。

• 聚焦，才能找到更好的機會

我們白手創業，過去幾年時間已經走過了極端困難的道路，未來發展走向了比較正確的、比較好的路，我們經歷了這種磨難，承擔了這個大的壓力，也鍛煉了很多優秀干部。現在我們還是不要盲目做大、盲目鋪開，要聚焦在少量有價值的客戶、少量有競爭力的產品上，在這幾個點上形成突破。

• 讓聽得見炮聲的人來決策

誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多權力和資源，為了控制運營的風險，自然而然地設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生官僚主義及教條主義。

• 當新機遇來臨時，固守教條的就是傻瓜

在瞬息萬變的市場中，優秀的企業管理者知道成功的經驗不是永遠管用的，會與時俱進地修正經驗，而不懂變通的管理者不能看到市場的新變化，還在死死抱著“成功的經驗和模式”不放，故步自封，最后只能被市場淘汰。

企業文化管理：不認同華為文化的員工，是很難在華為工作的

一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我批判的能力。——任正非

• 唯有文化才會生生不息

華為公司認為資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。這里的文化不是娛樂活動，而是一種生產關系。我們公司一無所有，只有靠知識、技術，靠管理，在人的頭腦中挖掘出財富。我們一定要讓員工有危機意識。

• “基本法”要融入每一個華為人的行為和習慣中

我們在進行第二次創業活動，從企業家管理向職業化管理過渡。《基本法》是華為公司在宏觀上引導企業中長期發展的綱領性文件，是華為公司全體員工的心理契約。

• 拼搏的路雖然艱苦，但苦中有樂

不要為我們有沒有互聯網精神去爭論，互聯網有許多好的東西，我們要學習。我們有屬于適合自己發展的精神，只要適合自己就行。我強調的是，我們為信息互聯的管道做“鐵皮”，這個世界能做“鐵皮”的公司已經只有兩三家了，我們也處于優勢，不要總羨慕別人。

• 不要努力去做完人，要做于社會有益的人

金無足赤，人無完人。完人實際上是很少的，我不希望大家去做完人。大家要充分發揮自己的優點，做有益于社會的人，這已經很不錯了。我們為了修煉做完人，抹去了身上許多棱角，自己的優勢往往被壓抑了，成了被馴服的工具。但外部的壓抑并不會使人的本性完全消失，人內在本性的優勢，與外在完人的表現形式，不斷地形成內心沖突，使人非常痛苦。我希望把你的優勢充分發揮出來，貢獻于社會，貢獻于集體，貢獻于我們的事業。每個人的優勢加在一起，就可以形成具有“完人”特質的集體。

• 改正錯誤，摒棄舊習，做一個無名英雄

什么是英雄，人們常常用文藝作品、影視作品中的人物做參照物。因此，在生活中沒有找到英雄。自己也沒有找到榜樣。英雄也普通，強渡大渡河的英雄到達陜北后還在喂馬，因此，新中國成立初期，曾有團隊馬夫的稱謂。毛澤東在詩詞中說過“遍地英雄下夕煙”，他們是農民革命軍，那些手上還有牛糞，風起云涌投入革命的農民。

• 要有強烈的責任感

公司的每一位員工，都要有強烈的責任感和危機意識。

• 靠誠信制度建立起互相信任的關系

在華為公司，物質文明和精神文明是并存的。企業的發展不能以利益來驅動，君子取之以道，小人趨之于利，以物質利益為基準，是建立不起強大的隊伍的，也是不能長久的。農民革命、個體戶、一些小公司的一些經營行為都是以利益為驅動，這都是不能長久的。所以必須使員工的目標遠大化，使員工感到他的奮斗與祖國的前途、民族的命運是連在一起的。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己與家人的幸福而努力奮斗。我們提倡精神文明，但我們常用物質文明去鞏固。這就是我們說的兩部發動機，一部為國家，一部為自己。

創新管理：對手優化了，你不優化，等待你的就是死亡

• 在老產品上不斷優化

一個人知識不是越淵博越好，一定要看破這個紅塵。發明往往并不是知識淵博的發明，而是對事物敏銳認識的發明。一個老產品如果99.99%的軟件是很好的，只有一點不穩定，一個人如果能做出這一點穩定，說明他對那99.99%了解得很透徹明白，否則他是找不出來這點的。

• 不創新才是最大的風險

知識經濟時代，企業生存和發展的方式，也發生了根本的變化，過去是靠正確地做事，現在更重要的是做正確的事。過去人們把創新看做冒險，現在不創新才是最大的風險。

知識經濟時代，企業生存和發展的方式發生了根本的變化，過去是資本雇傭勞動，資本在價值創造要素中占有支配地位。而知識經濟時代是知識雇傭資本。知識產權和技術訣竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。

• 變革主張改良主義，不建議大刀闊斧

中國歷史上失敗的變革都是因為操之過急、展開面過大，過于僵化而失敗的。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行，不求完美，深入細致地做工作，切忌貪大功為己有的盲動。

• 先僵化，后優化，再固化

先僵化，即先要全面接受改革的制度，讓員工們接受并適應了新的管理系統后，再對這套管理系統進行優化調整，然后根據華為公司自己的情況，做出一套為華為量身打造的管理模式。

研發管理：超越客戶需求的技術只會成為先烈

• 從“以技術為中心”向“以客戶為中心”轉移

客戶需要什么我們就做什么。賣得出去的產品，或者是領先市場一點點的產品才是客戶真正的技術需求。如果技術超前太多的話，那只能以犧牲自己為前提來完成。任正非希望華為繼續經營下去，他不希望華為因為技術的太過領先，而被市場淘汰。他曾做過一些統計，那些破產的企業，并不是因為那些企業的技術不夠先進，而是因為他們的技術太過先進，先進到別人無法認可和接受，所以就沒人來買它們的產品，他們的企業便經營不下去了。

• 從對科研成果負責轉變為對產品負責

“從對科研成果負責轉變為對產品負責”這個口號是怎么來的呢？從我們龍崗基地建設中，我們確知外國設計院的設計費雖然很貴，但他們是對工程負責，而我們國內的設計院只對圖紙負責。我們公司的研發人員以前正是由于只重視對科研成果負責而缺少對產品負責才造成現在的不少問題，所以我們明確地提出了這個口號。

• “鲇魚效應”拿下了全球市場的“通行證”

“鲇魚效應”的本質是引入競爭機制，優勝劣汰。在現實生活中，人們也需要競爭，有了競爭，才能使人們充滿緊迫感，不會被淘汰。“鲇魚效應”被引入到企業管理中，用來活躍企業的活力氛圍，華為將“鲇魚效應”引進質量管理體系中，鑒定測試中心在整個質量保障體系中就是扮演了鲇魚的角色，為將華為的質量控制搞活躍，嚴格把控了質量大關，讓華為的研發產品能夠不斷做到更好，被更多客戶接受。

• 打仗的隊形是可以變換的

研發體系的戰略隊形和組織結構要隨著環境變化進行調整和變化，不要僵化、教條，研發的價值評價體系要均衡。

打仗的隊形是可以變換的。原來我們往核心收得太厲害了，這樣我們的技術進步快了，而市場就弱了一點。現在市場變化了，客戶需求也變化了，我們可以扁平一點。在攻克新技術時，使隊形變得尖一些，增大壓強，以期通過新技術獲得多一些市場。當新技術的引導作用減弱的時候，我們要使隊形扁平化一些，多做一些有客戶現實需要但技術不一定很難的產品。

當年的抗大校訓就是“堅定不移的政治方向，艱苦樸素的工作作風，靈活機動的戰略戰術”，我們既要有堅定不移的方向，又不能過分教條，戰略隊形和組織結構要隨著環境變化進行調整和變化。

• 我們的重心是建設自己

不同層次的人考慮的東西不盡相同，就比如960萬平方公里裝在國家領導的肚子里就不沉，可視裝在我們肚子里就很沉。所以說我們每個人最大的憂患意識就是如何做好本職工作。憂患每時每刻就在我們身邊，并不一定要提高到很高層次，產品質量不高，返修率不低就是我們的憂患意識，不同崗位、不同層次的人工作內容不同，需要了解的也不一樣，總之，精力應該放在搞好工作中。空抱著那些虛無縹緲的所謂的遠大理想是錯誤的，做好本職工作最重要，這也是華為文化之一。不管社會上怎么攻擊我們，我們從不解釋，因為我們沒有功夫，我們的重心是建設自己。

• 抓不住牛韁繩，也要抓住牛尾巴

在科學的入口處，真正是地獄的入口處，進去了的人才真正體會得到。基礎研究的痛苦是成功了沒人理解，甚至被曲解，被誤解。像餓死的梵高一樣，死后畫賣到幾千萬美元你一幅。當我看到貝爾實驗室科學家的實驗室密如蛛網、混亂不堪，不由得對這些勇士肅然起敬。

尋找機會，抓住機會，是后進者的名言。創造機會，引導消費，是先驅者的座右銘。抓住機會與創造機會是兩種不同的價值觀，它確定了企業與國家的發展道路。混沌中充滿了希望，希望又從現實走向新的混沌。人類歷史是必然王國走向自由王國發展的歷史。在自由王國里又會在更新臺階上處于必然王國。因此，人類永遠充滿了希望，再過5000年還會有發明創造，對于有志者來說，永遠都有機會。任何時間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。

• 要么領先，要么死亡

以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度做評價標準。瞄準業界最佳，以遠大的目標規劃產品的戰略發展，立足現實，孜孜不倦地追求、一點一滴地實現。

市場管理：生存下去的充分且必要條件是擁有市場

• 推動技術進步是市場的需求

推動技術進步的市場需求已經啟動，世界近二十年來，人民生活有了較大的改善，人們從溫飽開始尋求知識、信息、文化方面的享受，從而使電子技術得以迅猛發展。得到巨額利潤的信息產業，以更大地投入引導人們走向新的消費。這種流動使所有產業都得到潤滑，互相促進了發展。

• 虔誠地服務客戶是華為存在的唯一理由

在華為內部流傳著這樣一句話：用“華為對用戶的忠心”換取“用戶對華為的忠心”。這句話的意思就是華為要對客戶投入百分之百的精良服務，讓客戶對華為一百個放心，會始終選擇華為作為合作對象。在現如今的市場經濟大環境中，一家企業想要留住客戶，除了要有質量過關的產品、良好的信譽，還要有對客戶完美的服務才行。

華為在競爭中做到了給客戶最好、最成心的服務，和客戶建立了長期良好的合作關系，不但贏得了越來越多的訂單，也為華為在市場上奠定了良好的基礎。

• 客戶再小也要見

我們每層每級都貼近客戶，分擔客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票，加起來就是好多票，最后，即使最關鍵的一票沒投也沒有多大影響。當然，我們最關鍵的一票同樣也要搞好關系。這就是我們與小公司的區別、做法是不一樣的。華為一直堅持“普遍客戶”這一原則，奉客戶關系為至上。

• 生產要上去，干部要下去

隊伍不能閑下來，一閑下來就會生銹，就像不能打仗時才去建設隊伍一樣，不打仗時也要建設隊伍。不能因為現在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用創造性的思維方式來加快發展。軍隊的方式是一日生活制度、一日養成教育，就是要通過平時的訓練養成打仗的時候服從命令的習慣和紀律。我們雖然不是軍隊，但也要有這種日常練兵的教育，越是困難時期，越要鍛煉我們的隊伍、磨煉我們的隊伍。處于市場下滑的時候，我們不加大對隊伍的教育、管理和幫助，一旦將來有很多新的機會的時候，我們的員工怎么能雄赳赳、氣昂昂地走向新的市場？！

國際化管理：東方不亮西方亮

• 積極擴大海外市場，黑了北方有南方

我們要積極擴大海外市場。“東方不亮西方亮，黑了北方有南方”。我們擴大海外市場，就可以擴大我們的生存空間，提高我們的生存質量。我們的員工要前仆后繼地奔向國際市場。世界各地，特別是發展中國家，經濟水平存在嚴重的不平衡，存在很多機會，對于這些地區的市場開拓，我還是很有信息的。我們多一些人到海外去，在這些領域內多發展，就解決了我們公司的平衡問題。這樣，雖然市場下滑，但是我們合理配置，人均效益會上去。

• 活下來是我們真正的出路

在這樣的時代，一個企業需要有全球性的戰略眼光才能發憤圖強；一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛；一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息；一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領才能收獲出類拔萃的職業生涯。

華為在剛開始涉足國際市場時，非常辛苦，沒有什么收獲，但任正非堅持不放棄，就是因為他知道必須要拿下國際市場，只有這樣華為才能活下來，只有活下來才是華為真正的出路。

• 外延的基礎是內涵的做實

擴張必須踩在堅實的基礎上。

如果沒有堅實的基礎，擅自擴張，那就等于自殺。大家想一想，如果我們的產品既不可靠，也不優良，僅僅是我們的廣告和說明書寫得很好，我們一下子撒出去一大批產品，那會是什么結局？如果我們的沒有良好的售后服務體系保障，我們面對的將會是什么樣的局面？如果我們的制造體系不是精益求精，扎扎實實尋求產品的高質量和工藝的先進性，那么我們產品使用在前方會有什么問題？當我們的服務系統不計成本進行擴張，我們也會走向死亡。這些假設的問題都是要解決的，就是要造就堅實的發展基礎。堅實基礎如何造就？要靠全體員工共同努力來推動公司管理的全面進步。

• 海外不打價格戰，尋求共贏

在海外市場的拓展上，我們強調不打價格戰，要與友商共存共贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之。我們要通過自己的努力，通過提供高質量的產品和優質的服務來獲取客戶認可，不能由于我們的一點點銷售來損害整個行業的利潤，我們決不能做市場規則的破壞者。

• 打造能在國際上馳騁的品牌

企業的品牌是企業的整體形象，品牌響亮了，企業的形象才能打出去，未來的生意才能好做。從華為創立之初，任正非就不僅僅想要把華為這個品牌在中國打響，他的目光著眼于世界，他想要將華為打造成國際品牌，從華為的含義——“中華有為”中我們就可以看出任正非的遠大理想。

• 海外市場拒絕機會主義

通信行業是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，我們拒絕機會主義，堅持面向目標市場，持之以恒地開拓市場，自始至終地加強我們的營銷網絡、服務網絡及隊伍建設，經過九年的艱苦拓展、屢戰屢敗、屢敗屢戰，終于贏來了今天海外市場的全面進步。