亞馬遜創始人貝佐斯簽署了卸任首席執行官前的最后一份股東信。
信中,貝佐斯重申了亞馬遜”仍然處于創業第一天“,并強調了亞馬遜的持續增長。
看到這里,我想到了近幾年很火的一個詞,長期主義。
究竟什么是長期主義?
今天我就借用貝佐斯和亞馬遜的案例,用以前的一篇文章和你聊聊。
正如“最后的股東信”中表示的那樣。
這個世界想要你成為普通人,并從方方面面來吸引你。不要讓這種事情發生。你肯定要為保持自己的獨特性付出代價,而這時值得的。
因為,他們心中可能裝的真不是一時一刻,不是短期,而是一個更大的東西:長期主義。
— 1 —
挖一條深深的護城河
那么,到底什么是長期主義?
1997年,亞馬遜在納斯達克上市。從這一年開始,貝佐斯開始給股東每年寫一封信,一寫就寫了22年。
在1997年的第一封信中,貝佐斯說:
一切都圍繞長期價值展開(It's All About Long-Term)。他接著說:我們會繼續面向長期做出決策,而不是短期的股票收益。
這段話,被很多人當做“長期主義”的正式提出。
2000年,因為互聯網泡沫破滅,亞馬遜股價大跌80%。這不是腰斬,而是直接砍到了腳踝。
那么,貝佐斯是什么反應?
貝佐斯說:
正如著名投資專家本杰明·格雷厄姆所說:“短期來看,股票市場就是個投票器;但長期來看,它是個稱重機。”
顯然,在1999年股價的飆升中,我們被大量“投票”而不是“稱重”。我們是一家希望上秤的公司,而我也相信,從長期來看,所有公司都和我們想法一樣。
而于此同時,我們埋頭工作,為的就是讓我們的公司變得更胖、更重、更結實。
- 節選自《2000年貝佐斯致股東信》,得到用戶Vincent翻譯
說得真好。別和我說你“看好誰”。你就說你信不信:更胖、更重、更結實的公司,最終一定打敗更瘦、更輕、更虛弱的公司。
我們是一家希望“上秤”的公司。
巨人過河,是不需要策略的,踏水而過;巨人打架,是不需要策略的,直接碾壓。
巨人不需要策略。但我們需要成為巨人的策略。我們不需要在虛弱時討好你的策略。
長期主義。成為巨人。但是,怎么做?
首先,挖一條護城河。為什么?因為你越是長大,就越會暴露在敵人面前,會有越強大的對手,因為看到機會開始挑戰你。護城河,可以幫你擋住對手、給自己長大的時間。在2003年的致股東信中,貝佐斯說:
不斷推動降低的“價格成本結構循環”,讓我們的模式更強、更有價值。軟件開發是固定成本。如果變動成本也能控制住,不隨規模擴大而同比增加,那么最終在每一元銷售收入上,分攤的固定成本是下降的。打個比方,像“一鍵下單”這樣的功能,給100萬人用,和4000萬人用,成本是完全一樣的。所以,我們的定價策略不是最大化每單利潤,而是賣得更多。這就在讓消費者獲益的同時,挖了一條更深的護城河。- 節選自《2003年貝佐斯致股東信》
貝佐斯的這段話,其實就是在說一個商業中最基本的“成本公式”:
成本 = (固定成本 / 銷售規模)+ 變動成本
怎么降低成本?
根據公式,三種辦法:1)降低固定成本(比如降低軟件開發成本);2)降低變動成本(比如降低材料采購成本);3)提升銷售規模。亞馬遜選擇了什么?顯然是:提升銷售規模。那怎么提升銷售規模?更低的價格;怎樣才能有更低的價格?低成本結構;怎樣才能有低成本結構?提升銷售規模。銷售規模、低成本結構、更低的價格,形成了一條因增強果、果反過來增強因的“增強回路”,也就是貝佐斯說的“價格成本結構循環”。

(價格成本結構循環,圖片來源:得到課程《劉潤·商業洞察力30講》) 就這么簡單?就這么簡單。天啊,這也聽上去太顯而易見了吧?誰不知道銷量越大越便宜啊?是的。每個人都知道。但是從零開始推動這個增強回路,需要很長的時間才能看見明顯效果。大部分人不是不知道,而是等不及。他們會問:有沒有更快的辦法?貝佐斯說:
如果你做一件事,把眼光放到未來三年,和你同臺競技的人很多;但如果你的目光能放到未來七年,那么可以和你競爭的人就很少了。因為很少有公司愿意做那么長遠的打算。”
亞馬遜推動了多少年呢?
20年。亞馬遜1994年成立,開始堅持推動這個叫做“價格成本結構循環”的增強回路,雖然每年虧損,也要不斷“先降成本再降價格,降完價格再降成本”。這種長期主義的堅持,讓投資人臉都綠了,但同時,也讓競爭對手膽都破了:真倒霉,碰上個不要命的!用“價格成本結構循環”一鍬一鍬往下挖,雖然不賺錢,但銷售規模越來越大,亞馬遜面前出現一條叫做“規模效應”的護城河。一直挖到2015年,當規模效應足夠大,護城河足夠深,再也無人可以跨越時,亞馬遜終于開始盈利。從此之后,亞馬遜的股價一飛沖天,成為全球市值最高的公司之一。

(亞馬遜股價走勢) 看到成功的人、成功的企業,我們羨慕,我們學習。但我們常常想“學習”的,只是他獲得成功的“結果”,而不是他獲得成功的“過程”。就像我們都想學巴菲特的價值投資。但如果我告訴你,價值投資,讓巴菲特在50歲以后,賺到了人生99.8%的財富,估計很多人可能立刻就會問:啊?要等到50歲啊?能不能早一點啊?等到50歲,已經沒有青春去揮霍財富了呢!很多人都想“復制”他99.8%的財富這個“結果”,而不是“學習”他從10歲到50歲這一路走來的“過程”。回到亞馬遜。面對連續20年的虧損壓力,我們真的可以“做正確的事情,而不是容易的事情”,持續降價降成本,擴大規模效應,深挖護城河,堅持“長期主義”,而不是用短期利潤給投資人交代嗎?你能做到嗎?我能做到嗎?
— 2 —
不會聲張,沒空聲張
其實,悄悄挖護城河的,遠不止是亞馬遜。挖護城河的人都不會聲張。沒空聲張。比如:華為。2009年,當整個世界都在討論3G到底能不能普及的時候,華為的5G項目已經立項了。華為決定,開挖一條叫做“專利技術”的護城河。挖了10年后,當全世界開始意識到5G的重要性時,華為的專利護城河已經深不見底,競爭對手只能在護城河外望洋興嘆,或者憤憤然地使點小壞。而今天,當所有人都在盛贊華為的護城河如此嘆為觀止時,華為的6G護城河,已經開挖了。護城河,不需要剪彩儀式。低下頭去挖的第一鍬,就是開始。挖護城河的人,通常不說話。時間太長哪有那么多話。長期主義的第一步,是挖一條深深的護城河。越相信長期主義的企業家,愿意用越長的時間,來挖這條河。有了護城河,才有長期;有了長期,才能談主義。
— 3 —
堅定地創造客戶價值
那么,長期主義的第二步是什么?
第二步,是用這條深不可測的護城河,保護你最重要的資產:客戶價值。
你創造了多少客戶價值,你就可以成長為多高的巨人。
我在得到課程《劉潤?5分鐘商學院》里,經常說一句話:
一切商業的起點,都是消費者獲益。
我們的學員,已經聽了幾百遍了,耳朵都磨破了。但即便聽了幾百遍,我相信,還是會有一些同學表面點頭稱道、心里暗自嘀咕:這種漂亮話,說說而已。賺錢,才是商業的起點吧。
賺錢從來都不是商業的起點。賺錢是終點。
有很多明星喜歡開餐廳。但常常是一開始門庭若市,稍微過一段時間就沒人去了,然后虧損關門。為什么?
粉絲喜愛明星,明星的影響力可以給餐廳帶來“流量”。哇,我一定要去試試,說不定還能要個簽名呢。
可是嘗過鮮之后,有些餐廳粉絲們再也不去第二次了。為什么?因為菜品不好吃。所以,這家餐廳沒有“復購率”。
做餐廳,是流量更重要,還是復購率更重要?
當然是復購率。餐廳開在一個固定的物理位置。它只能服務附近幾公里范圍內的有限人群。就算明星影響力再大,這個“有限人群”都來吃了第一次,但只要菜品不好吃,沒有復購率,顧客最終會越來越少,直到關門。
讓消費者獲益,也就是把菜品做好吃,是一家餐廳的起點。賺錢是自然而然的結果,是終點。
就這么簡單?就這么簡單。
天啊,這也聽上去太顯而易見了吧?誰不知道把東西做好很重要啊?
是的。每個人都知道。但是當你沒有護城河,自己活下去都很困難的時候,就會在消費者獲益和自己獲益之間,無比糾結,難以取舍。大部分人不是不知道,而是做不到。他們會問:我都要死了還管消費者?
這時候,護城河給了你巨大的戰略定力。
有了護城河,就可以堅定地創造客戶價值,從容地成長為巨人。
你可能聽說過一個故事。
貝佐斯開會時,常常會在會議桌旁放一把空椅子,并且告訴所有人,這張椅子上,坐著“最重要的與會者”。
坐著誰?怎么聽上去這么靈異?
貝佐斯說:客戶。我們做任何決策的時候,都不能忘記第一原則,是為客戶創造價值。

很多公司的價值觀,都是“客戶至上”。但因為自己都一直游離在生死邊緣,所以在做重大決策時,客戶利益常常根本不在考慮范圍內。
阿里在這件事上,就非常令人尊敬。
有一次,我邀請前阿里巴巴總裁衛哲到我的企業家私董會做分享。衛哲說的一段話很觸動我。他說:
你們都說客戶至上,但是你們開會討論什么問題?看什么報表?資產負債表?損益表?現金流量表?這三張表代表誰的利益?都只代表股東的利益。你們開會時只討論股東利益,憑什么說客戶至上?
聽完這段話,我當時一震。
是啊,很多公司都在說客戶至上,但是開會看“客戶報表”嗎?你每周,或者每個月,看客戶有沒有因為你而賺錢了嗎?看客戶因為你而少花錢了嗎?看客戶因為你而拿到投資、甚至上市了嗎?
衛哲給我分享了一個故事。
早期阿里巴巴的主營業務,是通過互聯網,幫助中國供應商對接海外買家。也就是所謂B2B國際電商。他們有支強大的地推團隊,被稱為“中供鐵軍”,就是做這件事的。
有一次,衛哲檢查工作時發現,有一個“鐵軍”賣了20萬的B2B國際電商服務,給一家中國本土的房地產公司。
衛哲一看就知道,這個銷售一定是用了所謂“把梳子賣給和尚”的技巧,賣給了客戶一個根本就不需要的服務,從而完成自己的業績。
這時候怎么辦?把銷售罵一頓,然后說下不為例?很多人估計都會這么做。
這么做,就不是阿里了。
阿里怎么做?阿里把這名銷售開除了。然后把20萬,退給了客戶。真的退了。進了口袋的錢退出去,是很不容易的。但是,阿里是希望大家知道:
只有客戶成功,我們才能成功。否則,這個錢不是賺來的,是騙來的。
所以偉大的企業都明白,一切商業的起點,都是消費者獲益。但是他們也明白,從消費者獲益,到自己賺錢之間,也就是從這個起點到終點之間,是個先后關系,常常有一個時間差。
那么,用什么填補這個時間差?只有用企業家的長期主義。
— 4 —
聰明的人都在做笨事
很多人都在說長期主義。但是,到底什么是長期主義?
長期主義,就是挖一條深深的護城河,然后在里面堅定地創造客戶價值。長期主義,就是扔掉投票器,踏上稱重機。挖一條自己深深的護城河,然后在里面堅定地創造客戶價值。有人說,這個世界上,聰明的人是被詛咒的。為什么?因為聰明的人眼觀四路、耳聽八方。他們總是能比大多數人看到更多的機會,接觸更多的資源。因此,他們常常受不了誘惑,不斷在做撿了玉米丟了西瓜、撿了甘蔗丟了玉米、撿了葫蘆再丟了甘蔗的事情,在紅利和風口間上下起伏,左右搖擺,但最后一生難成大事。我說,那不是真正聰明的人。真正聰明的人,都在做笨的事情。真正聰明的人,他們不斷在問“這件事情的本質是什么”,“那件事情的邏輯是什么”。真正聰明的人,都會挖一條深深的護城河,然后在里面堅定地創造客戶價值。真正聰明的人,都堅信長期主義。中國互聯網,甚至中國的經濟,已經走出此起彼伏的紅利期。長久成功的,必然是長期主義者。
這也是為什么今天,我要談長期主義。
你的“長期主義”是什么?在哪里?是在心里,在行動上,還是只在朋友圈里?
既往不戀,縱情向前。
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