營銷戰的全局觀及四大系：游擊戰、側翼戰、大決戰、防御戰

教員認為："只要有戰爭，就有戰爭的全局"。

馬克思認為：“全局規定局部，局部構成全局”。

“不謀全局者，不足以謀一域；不謀萬世者，不足以謀一時”，看問題要有全局觀，解決問題要有全局思維，我們在進行營銷戰役時，首先要對營銷的戰場了然于胸，了解營銷市場的整體趨勢、競爭格局以及消費者的需求變化，做到統攬全局、把握總體，在制定營銷策略時就能高屋建瓴、提綱挈領；發動營銷戰役時就能有的放矢，一招致命，擊中對手的軟肋，擊中消費者的痛點，迅速轟開市場的缺口，提升品牌的銷量與影響力。

看到當下與未來的市場容量

全局觀首先需要了解當前市場規模的大小與未來的發展潛力，只有萬億級的市場才能造就千億級企業，同時還能容下其它規模大小不一的企業，成就市場的繁榮；十億級的市場，只能容下億元級企業。市場增長速度快，代表未來發展潛力大，增長速度慢的市場，行業將內卷嚴重，競爭激烈。

看到市場發展到了哪一階段

市場發展階段分為導入期、成長期、成熟期及衰退期這四大階段，它是一個動態的過程，企業需要清晰地認知自身處于市場的哪一個發展階段之中，在不同的發展階段，選擇最合適的營銷戰術打法以適應市場的變化和滿足消費者的需求。

看清市場處于什么競爭格局

行業競爭看什么，看行業內有多少競爭對手在爭奪這個市場，進行了怎樣的細分，競爭的激烈程度如何，行業的集中度如何，誰是行業與細分行業的標桿龍頭，直接競爭對手又是誰。通過競爭格局分析，明確當前你要和誰爭奪市場，未來又將會和誰展開競爭。

看清主要對手的排兵布陣

了解主要競爭對手的市場份額、盈利狀況，了解它們在營銷策略，產品策略、渠道策略、廣告投放、終端動銷、營銷事件、公關活動上的戰術打法；了解競爭對手在不同市場、不同渠道、不同產品線配置了哪些資源和人力，針對競爭對手的排兵布陣，企業可以制定更有針對性的營銷策略與戰術打法來應對市場競爭。

在競爭激烈的商業戰場上，全局觀是每一個企業家和營銷人員不可或缺的素質，只有站在更高的角度，看清營銷戰場上的全貌，了解競爭對手的營銷意圖和行動計劃，才能識別出營銷戰場上的關鍵破局點，從而制定出具有針對性的營銷戰術打法，在競爭激烈的商業環境中立于不敗之地。

02、四大營銷戰役

一個品牌從行業新人到行業領導者要經過四場品牌，分別為：游擊戰、側翼戰、大決戰、防御戰。品牌處于不同的發展階段，在營銷的選擇上也會有所不同，選擇打哪一種戰役由企業在行業所處的地位和實力決定。

游擊戰

游擊戰適合初創企業與草莽企業，通過建立企業根據地市場，成為“小池塘里的大鱷”。

游擊戰的指導思想

敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。

游擊戰的目的

游擊戰的目的，是通過原點人群、原點渠道和原點區域，建立企業的革命根據地。成功的品牌，都是先通過游擊戰在局部市場取得突破，成為小池塘里的大鱷，根據地是品牌的根基，中小企業通過游擊戰逐步積累品牌的相對優勢；積小勝，為大勝，積小勢，為大勢，逐步壯大品牌的根基。

成為小池塘里的大鱷后，以根據地為根基，向其它區域進行擴張，擴大企業的經營戰果，這是企業建立革命根據地的意義。

游擊戰七大戰法

1、區域游擊戰

我的地盤，聽我的，與本地供應商和渠道商建立緊密的合作關系，占盡天時、地利、人和優勢，獲得強大支持。本地市場有利于品牌建立局部性競爭優勢，對外來品牌或全國性品牌實行地面攔截、阻擊其進入本地市場。

2、下沉市場游擊戰

下沉市場，是一個囊括了近300多個地級市、2000多個縣城、40000多個鄉鎮，660000多個行政村 1800000多個自然村，近十億人口的超級市場，圍繞下沉市場，以農村包圍城市，對下沉市場改造、升級、重構。

例：蜜雪冰城，從冷飲地攤到兩萬家門店

蜜雪冰城起步之時，深根城鎮下沉市場，用低價策略和優惠活動精準吸引學生黨和年輕消費者，快速搶占市場份額，以農村包圍城市的擴張戰略，形成星火燎原之勢，門店數量突破兩萬家。

3、高價游擊戰

消費者中總會有一部分人希望購買高品質產品，并愿意為此付出高價。不是人人買得起豪車別墅，但是高價的快銷品很多人都買得起。高價格的前提是品牌要先給產品設定一個“錨”點，證明其高價格的合理性，使其物有所值。

4、聯盟游擊戰

聯盟也是一個常見的游擊戰，通過聯盟的形式可以深度綁定一個渠道，一個群體，更好的開辟市場。

例：虎邦辣醬與外賣市場的聯盟

調味品市場分為兩類，一種是老干媽賣給消費者，一種是李錦記賣給廚師、餐廳。虎邦辣醬做了一個全新的嘗試，與美團、餓了么上的餐飲店聯手，成為一個滿減湊單神器，獲得高速增長

5、人口游擊戰：

人口游擊戰是吸引某一特定人群，按年齡、收入、職業、愛好等劃分顧客群。如：養貓一族、空巢老人、富豪俱樂部、書法家協會、登山愛好者等。

例：RIO微醺

主打年輕女性，并開辟全新的使用場景“一個人的小酒”，在社交媒體、電商平臺、線下渠道獲得極高的人氣，消費者也紛紛為其買單打call。

6、產品游擊戰：

專注單一產品、獨特產品的小規模市場，以此贏利。小規模市場影響力小，銷售額低，不會吸引大公司的興趣；

7、行業游擊戰：

行業游擊戰是一種垂直營銷戰術，專注于特定行業，聚焦特定業務；特定行業的業務規模較小，但足夠穩定；行業游擊戰成功的關鍵是窄而深，絕不能廣而淺。

側翼戰

側翼戰適合腰部企業或是拿到了一定融資的企業，找到競爭對手的盲區，發動側翼戰，從而開啟一個新戰場。

側翼戰的指導思想

突然襲擊、虎口奪食、乘勝追擊

側翼戰的目的

側翼戰的目的，在敵強我弱的形勢下，避開與對手的直接競爭，從側翼突破，在不被注意的空白地帶撕開口子，是開辟一個新戰場，集中優勢兵力創造局部相對優勢，并一步步壯大自己的勢力。然后再乘勝擴張，進入主場作戰，打開局面的一種打法。

企業在情況下打側翼戰？

1、發現細分品類機會

商業是不斷進化與分化的，而分化則帶來開創細分品類的機會。

江小白通過對白酒賽道的細分，開創青春小酒新品類；喜茶創建新茶飲賽道，開創中國新茶飲的時代；莫小仙、自嗨鍋、食族人，搶占自熱食品賽道，方便火鍋品類。

2、發現消費變化趨勢

消費趨勢的變化會催生人貨場的重構，人貨場的重構是側翼戰的關健因素。“人”的變化，“貨”的變化，“場”的變化，直接導致整個消費市場的環境、營銷、渠道發生翻天覆地的變化，為企業打側翼戰創造了先決條件。

3、科技創新推動變革

科技創新有兩類，第一種方式是技術革命，好比生物進化史上的基因突變，是一種劇烈的創新形式。第二種方式是技術創新與微創新，對現有技術進行較小的革新甚至是升級或改良，企業抓住技術創新對行業帶來的影響，通過側翼戰改變賽道，重構市場。

4、發現渠道突圍機會

小紅書、抖音、快手、直播電商等渠道的興起，大批新消費品牌借勢新渠道快速上位，渠道側翼戰正成為一種最為有效的側翼戰方式，在領導者還沒有進入的銷售渠道，側翼包抄競爭對手。

5、發現“市場中有，心智中無”的新品類

“市場中有，心智中無”的品類是企業搶占心智中新品類機會的捷徑，企業一旦發現這些機會，發起側翼戰，通過兵力優勢搶先占據心智，將有可能開創一個新的市場。

6、巨頭看不上或來不急做的市場

任何行業都有著行業巨頭們顧及不到的地方，在商業的世界里，這種被稱為“時間差經營”、“時光機經營”。企業可以從中找到很多傳統巨頭企業不屑于玩、不會玩、甚至玩不轉的機會點，從中切入，打響側翼戰，讓品牌逆襲上位。

小米的側翼戰

2011年，小米手機橫空出世，憑借發燒的性能和極致的性價比，打響側翼戰，開創了國內互聯網手機新品類，吸引了大批“米粉”發燒友，創造了“一機難求”的輝煌。

品類戰

開辟新戰場-互聯網直賣手機

在創業初期，小米抓住高勢能的人群——手機發燒友，開創了“互聯網直賣手機”新品類，通過信任狀：跑分，直觀展示手機的高性能，“不服跑個分”讓小米榮登跑分之王的寶座，成為高性能手機的代表。

價格戰

旗艦配置，一半價格

旗艦配置，頂級性能，在當時旗艦手機價格都普遍在3000元以上價位，小米手機定價1999元，對于整個手機市場投下了一枚重磅炸彈，剛發布就迎來了搶購熱潮，成為國內最火爆的手機品牌。

渠道戰

饑餓營銷，維持手機熱度

開創互聯網的新銷售方式——“饑餓營銷”，用預約+搶購+少量放貨的方式維持手機熱度；一秒售罄、排隊中、F碼，小米的饑餓營銷讓搶購成了消費者的習慣性動作，憑借饑餓營銷讓手機保持較長時間的熱度。

黃牛熱推，引發市場搶購狂潮

饑餓營銷催生了一個龐大的黃牛隊伍，黃牛渠道不僅讓小米手機廣受追捧，引發市場搶購狂潮，制造貨源稀缺讓其“一機難求”，還助力小米開拓線下渠道。

傳播戰

爆料炒作

小米手機在每一次上市之前，都會先經過雷軍或高管在微博上的爆料，制造熱點話題，爆料是小米手機營銷策略的一大殺傷性武器。

粉絲經濟

小米以其獨有的運營戰略，開創了粉絲營銷的新紀元。通過線下舉辦同城會，爆米花節，米粉節等一系列線下活動，培養用戶認同感，榮譽感，參與感。

自媒體

小米的自媒體是以雷軍為核心，以員工、媒體、網絡大V、粉絲組成，依托微博、微信、等全社會化媒體平臺的自媒體矩陣，第一時間最大范圍的把自己的產品信息傳播出去，占媒體頭條。

小米通過側側翼，迅速打破了國內市場的格局，在智能手機市場取得了驚人的業績，以火箭般的速度成長為世界500強。

大決戰

大決戰適合有相當市場地位，有充足的作戰資源，想顛覆行業格局，成為市場領導者的企業。

大決戰的指導思想

找準作戰位置、把握作戰時機、集中優勢兵力、發起飽和攻擊

大決戰的目的

企業發動大決戰的目的，是主導新的行業競爭格局，所有人都知道世界第一高峰是珠穆朗瑪峰，但沒有多少人知道第二高峰、第三高峰；做企業也一樣，如果不能主導競爭格局，成為行業的領導者，用戶很難記住你。

企業要想成就一番霸業，成為行業領導者，就要發動一場大決戰，向行業領導者發起進攻，去奪取一個對企業競爭地位有著全局性優勢的位置，主導一個山頭，企業才能確保能夠生存下去；企業一旦主導一個山頭，就會擁有以下五個價值：

顧客首選：贏得顧客的優先選擇權，成為顧客首選；

資源聚焦：精準配置資源，聚焦在一個點，減少企業廢動作;

贏得定價權：跳出價格戰，掌握定價權，獲取行業紅利；

引領創新：以創新引領行業發展趨勢，護航企業成長;

構建防御：壟斷特性，構建心智護城河，讓競爭對手難以撼動。

大決戰5大競爭戰法

對立競爭戰法

世界是一體兩面，有黑就有白，在圓就有方，對立戰就是站在領導品牌對立面，找到領導品牌的戰略性弱點，向其發起進攻，與領導品牌對著干。

對立戰之老與新：

百事可樂“年輕人的可樂”的對立戰略，站在可口可樂對立面，將可口可樂塑造成“傳統的、落伍的”形象，而自己是“新潮的、活力的”的代表，為百事贏得了市場。

對位戰之快與慢：

邦迪一直占據創可貼市場老大的地位，云南白藥創可貼通過“有藥好得快些”的對立戰，重新定位強勢品牌邦迪的戰略性缺點（無藥所以慢），從而反客為主成為領導品牌。

對位戰之熱與冷：

小天鵝在AWE展示了黑科技—冷水洗滌，打破了熱水洗衣效果好的傳統觀念。小天鵝冷水洗滌的定位，建立在用戶的傳統認知的對立面，讓人記憶猶新的同時又與其他競爭對手產生了差異化。

奪位競爭戰法

直接沖擊領導品牌，取而代之！

奪位競爭戰法，就是直接瞄準現有品類中的領導品牌，采取跟隨戰略，找到致勝關健點，以差異化、飽和式的廣告投放向領導品牌發動猛烈的市場攻擊，搶奪領導品牌在消費心智中第一的地位，將領導品牌挑落下馬！

奪取心智資源：

趁競爭對手立足未穩，強勢進攻消費者心智、后發先至，成功占領消費者心智，讓品牌成為消費者心智第一選擇，順勢收割市場，搶占市場第一的份額。

定義行業標準：

三流企業賣產品，二流企業賣技術，一流公司賣標準，重新制定行業標準，將第一品牌取而代之，成為行業領導者，擁有行業話語權。

搶奪渠道資源：

選擇一個最適合自己品牌成長的主攻渠道集中引爆，奪取渠道優勢位置。

第一競爭戰法

在完全競爭的行業，第一品牌尚未出現，群龍無首，企業瞄準市場空位，率先發力，開飽和攻擊，壟斷行業第一位置，成為消費者的第一選擇。

實施第一戰法，須基于以下對市場的四個判斷——

1：消費者心智中的第一品牌尚未形成；

2：市場空間尚未飽和，未來還有極大的上升空間；

3：市場處于充分競爭狀態；

4：競爭對手也正在實施第一戰法，想快速上位，成為行業領導品牌。

替代競爭戰法

替代戰法，通過價值的創新，對一個已經存在的品類，進行重新定義，移花接木，滿足原有市場的消費升級需求，最終實現顧客的集體轉移，讓對手成為昨日黃花。

“新式茶飲”替代“杯裝奶茶”

從香飄飄、優樂美，到1點點、coco，再到霸王茶姬，喜茶，滬上阿姨，主流消費人群的更迭，讓茶飲行業完成從杯裝奶茶，奶茶，再到新式茶飲的替代。

藍海競爭戰法

通過顧客價值的創新與細分，發現新的市場機會，洞察到新的市場需求，避開激烈競爭，自創藍海,開創一個新品類，使自己成為這個品類的第一品牌，取得市場的主導權，甚至獨享一方市場。

防御戰

防御戰適合行業領導者，通過防御不斷夯實企業的領導地位。

防御戰的指導思想

強化領導地位、及時封殺對手、擴大業務版圖

防御戰的目的

防御戰的目的，打造企業護城河，企業成功主導一個山頭，成為行業領導品牌后，要隨時審視競爭環境的變化，快速轉變戰略節奏，從進攻戰切換為防御戰。對內，與競爭對手良性競爭，共同做大品類，收獲更多行業紅利；對外，積極構筑企業護城河，抵御新進入者或替代品的威脅，以鞏固取得的階段性勝利成果。

五大防御戰

1、成本防御戰

低價不能構筑防御工事，低成本才能，總成本領先是企業的第一防護墻。總成本領先建立在企業構建的一套環環相扣，相互增強的經營活動之上，獲得對競爭對手的成本優勢，建立一種不敗的競爭優勢。

規模經濟

規模經濟不僅可以攤低企業邊際成本，領導企業更可以利用規模優勢，用大規模采購獲得對上游供應商的議價能力，實現總成本的領先的優勢。

比如說蜜雪冰城有2萬多家門店；正大新排有1萬家門店；當它的門店到一定的規模之后，大規模的采購就能對上游供應商有更高的議價權，從而實現總成本領先。

經驗曲線

經驗曲線是成本防御戰的主要動力。領導企業隨著經驗的逐步積累，產品的持續迭代改良，生產效率提高，成本開始下降，利潤大幅度增加。

轉換成本

客戶轉換成本越高，領導企業的競爭優勢越大，從而事實上形成了顧客對領導企業的依賴性忠誠。

轉換成本可以歸為以下三類：

第一類是時間上的轉換成本，包括學習成本、時間成本、精力成本等；

第二類是金錢上的轉換成本，包括利益損失成本、金錢損失成本等；

第三類是情感上的轉換成本，包括品牌偏好損失成本，人脈關系損失成本等。

2、心智防御戰

在大競爭時代，企業勝出的關鍵在于能否壟斷顧客的心智，從而贏得顧客的優先選擇。

代言品類

消費者用品類思考，用品牌來表達。當消費者對某個品類有需求時，首先想到你的品牌，那么你的品牌，就成為一個強勢的品牌了。

品牌能否代言品類，要看在是否在消費者心智中占據品類關鍵詞，占據的詞越大，占據的市場也越大，斯立安占據葉酸、王老吉占據怕上火、麥肯錫占據戰略咨詢，阿里巴巴占據電子商務、騰訊占據社交。品牌只有成為品類代表，在消費者心智中形成壟斷地位，壟斷一個詞, 壟斷一個位置，一詞定心智，就能抵御住競爭對手的進攻。

代言特性

特性是品類最本質、最典型的特征，也是消費者選擇某一個品類的理由。每個品類，都有幾個關鍵的特性，占領了某一特性，就能有效對接消費者的需求。

如汽車行業的寶馬占據了“駕駛”特性，奔馳占據了“尊貴”特性，沃爾沃占據了“安全”，豐田占據了“穩定”，法拉利占據了“速度”。

注冊心智資產

商標，在工商局完成注冊，品牌，在消費者心智中完成注冊。品牌必須占據消費者心智中的最優位置，形成認知優勢，成為心智資產。認知一旦形成，也就等同于完成了品牌的心智預售，實現指名購買。

3、技術防御戰

創新

技術創新就其本身而言并不重要，但是當技術創新帶來的先發優勢影響了競爭格局和產業結構時，它就舉足輕重了，能抵御后來者的進入。

專利

專利是一家企業擁有別人無法復制的技術，是行業的制高點，可以使企業在市場中獲得強大競爭力，也是眾多擁有壟斷地位的公司，其競爭壁壘的主要來源。

通常在制藥、科技等行業應用比較廣泛，如著名的抗癌神藥格列衛是瑞士諾華集團的專利藥， 英特爾憑借X86架構專利獲得壟斷地位。

標準

技術領導者可以給技術或其他相關活動定義標準,迫使后來者采納這些標準。而這些標準會使企業的地位更持久。

4、渠道防御戰

渠道是一家企業的核心競爭力，也是領導企業打防御戰的關鍵，誰能占據更多優質貨架資源，幫助品牌更快速的觸達潛在消費者，誰對渠道的把控力就最強，就能擁有市場話語權。

領導企業要建立經銷商聯盟，打造利益共同體，形成渠道深度滲透及強大渠道賦能，幫助渠道商服務好客戶，形成渠道攻城略地的能力。

渠道利益共同體解決渠道商愿意替我們賣的問題，通過最大限度的整合渠道商的資源，幫助品牌占據最優質貨架資源，從而在渠道端抵御競爭對手的攻擊。

5、模式防御戰

商業的本質，是交易，拿我的東西，換你的東西。而交易的本質，是價值交換，商業模式，是利益相關者價值交換的交易結構，也是打造企業盈利可持續、成長可持續的價值閉環，具備價值閉環的商業模式是企業可持續增長的防御壁壘。

以用戶為核心，用價值主張連接用戶與資源，建立起內部有效資源和外部合作生態，由資源端形成產品服務，再通過用戶端產生收入形成現金流，形成持續的價值創造、價值傳遞和價值獲取，形成價值閉環，從而在模式端抵御競爭對手的攻擊。