互聯網+教育行業高客單價產品基于SPIN法則全域操盤方法論

一、背景介紹

我自2014年11月起，一直在互聯網+教育行業，主要做C端全域操盤，也交付過B端互聯網客戶的訓練營，如亞馬遜的Build On系列、騰訊云TDSQL、Unity等。

我這幾年面向的主要客戶群體都是處于商家青睞的末端中的末端——男性群體。

細分一下的話，會發現，他們是新三高群體、高智商、高批判力、高學習力，他們是理工科的本科、碩士、博士、留學生群體以及在職程序員、算法工程師。客單價在2-5W+。

與同行交流，發現這個方面大家都有共識——這類人的錢不好賺。這幾年我試圖找過很多同行合作，尤其是文案指導啊、代運營啊等等，最后發現，這難啃的骨頭還是得自己啃。

不過好處就是，做慣了難的事情，便生出無所畏懼的心來。一起來看看來自最難業務背景下總結出的全域操盤方法論吧。

二、高客單產品的氣質

有人說產品氣質是個傻B的說法，因為沒有好產品，氣質便無從談起；也有人說產品的氣質是迎合公司氣質的；還有人說產品氣質是產品經理三觀的體現（原則、審美、定位）。

我是比較傾向于產品是有氣質的。

更準確一點的說，我認為產品的氣質是產品價值的一種表征形式。產品需要有除功能性價值之外的內在價值，其內外價值的合一性共同構成了產品的價值，外顯出來便形成了產品的氣質。

比如愛馬仕的創業精神（征服精神）、香奈兒的女性主義、耐克將自己與意志力、奉獻精神聯系在一起、蘋果公司將自己與獨立性、創造性緊密合一。我也在思考我的產品內在價值是什么，韌性、征服是我的追求。

我認為越是高客單價產品，就越需要有氣質。

因為，人一直都是靠情感來決定買什么，我們為我們的價值觀買單。高客單價產品的外在價值是功能性價值，其內在價值是情感和價值觀。比如母嬰品牌Babycare，同樣的產品，它就是要比別家貴一些，主要區別就在于其情感與價值觀的加成。

從某種程度上來說，價值觀比產品功能更重要。因為功能上的差別是有期限的，還因為產品外在的功能性價值是非常容易被復制的，所以產品性能的差異總有一天會消失，但價值觀卻不會。

高客單產品功能性的創意能避免被復制嗎？

我覺得是無法避免的，誰叫中華民族是最卷的民族呢。所以做的時候就要想好，你究竟有什么特別的、核心的、可以不斷精進的東西？

2021年我們推出過一款面向大學生的實習產品，還給起了個名字，叫超級實習生。MVP測試過后，一個月就跑通，單月營收20W+。用戶感覺很好，小伙伴們也很興奮，覺得這下總算遙遙領先了。

實際情況是還不到2個月，市面上就出現了復制品，某上市企業大面積抄襲我們的創意、完全照搬復制。2023年也遇到過一次，一個絕對藍海市場，我們聯合了中科院、國防科大、清北的專家們花了半年多時間才研發出來。但錄播一經上線小鵝通，各類盜版課商、B站科技區的UP主也聞風而動，直接把大綱和關鍵項目拿來，邊學邊賣。

其實我倒不意外，因為這在知識界乃至學術界、甚至各行各業都實在是太普遍了。

我覺得，除了資源和資本外，其他各行業是不可能有絕對的壟斷和絕對的壁壘的。這是每一個新入局者的機會，但同樣也是挑戰。

變化，讓我們有機會選擇做的更好。因為流動的，才是永恒的。

三、該以什么態度去操盤高客單產品？

前幾天看到抖音網紅參哥吐槽張琦把他的核心理論給學走了，因為以前只有他能講的，現在張琦也能講，所以感覺很不爽。不排除是為了制造沖突來吸流量，但估計焦慮也是真實的，他不止一次講張琦了。

其實他大可不必這么焦慮，論知名度也好、辨識度也好，都算是有一定聲量，他的調性也很明顯，而且他還有那么多賬號。對吧。

反而是大部分產品同質化，流量泛化、高客單運營及變現效率比較低的企業或IP，以及大量的初創企業，比如我，該認真想想這個問題。想清楚了，踏踏實實去做就是了。

比如我發現目前只有我是第一個明確提出SPIN操盤的，算是結合的首創。但一個月后，一定有類似的聲音。焦慮有用嗎？沒用。我只需要把我獨有的經驗、思考與產品做融合，不斷精進就好。

我覺得知識類行業有一個天然的優勢——這個行業里真人是很值錢的。理論和知識隨處可見，但有趣的靈魂萬中無一。

對學習者來說，重要的是跟誰學到知識的感覺。知識易得，良師難求。沒有什么比找到一個與自己靈魂契合、聽得進去、愿意追隨學下去的老師更幸福了。

做高客單產品操盤，需要著重思考、塑造產品的氣質、擺正操盤的心態，正確對待復制，以及復制我們的競對和友商。我們需要有一股從上至下的自信和從容，無需在意別人，做好自己即可。

高客單價產品的氣質由內在價值和外在價值構成，只有產品有了氣質，才有可能與用戶的情感綁定。

四、高客單產品的操盤策略思考

1. 什么是高客單產品？

我的理解是高于市場平均價以及單價高。

你看大眾的幾款中型車，邁騰、帕薩特、奧迪A4L，性能真的差別很大嗎？不一定。但是價格卻差異很大。那么相對高價是如何做到的？

其實本質還是增加產品氣質，增加與用戶的情感綁定。

2. 相對高價案例

母嬰電商賽道的王者——Babycare，僅四年時間，就躋身天貓億元俱樂部，和Apple、華為、耐克、雅詩蘭黛等世界知名品牌共同成為億元俱樂部Top 50品牌。他們家幾乎所有產品都比同類型產品貴，但大家都還買單，他們是怎么做的？

過硬的產品質量

如市面上大部分嬰兒床都是刷漆的，但Babycare有一款實木的、不需要刷油漆的嬰兒床。無漆木床耗材高、成本高，國內還沒有工廠做，他們就自己建工廠。

情感綁定、顏值至上的獨特價值觀

比如，Babycare發現了國內缺少母嬰室這一問題，聯合“婦幼精準醫療幫扶援助項目”發起“愛的2平方”母嬰室共建公益項目。它以一個母嬰品牌身份來替背奶媽媽群體發聲，成功與用戶綁定情感。

那具體怎么做高客單產品全域運營的呢？其實產品確定后，流量和轉化就是順其自然的事。

無非是線上+線下、公域+私域，IP+矩陣。但是怎么做，差異就大了。

很多人說要重碼私域運營，有人說要把IP榨盡最后一點價值，有人說一切商業的本質還是流量，可勁堆流量，做矩陣，做復制就好了。

其實各有各的道理。但是做起來、結果還是千差萬別。有的做年營收1000W輕輕松松，有的做200W都夠嗆。問題究竟在哪里呢？

效率不同：人效差異大、流程不夠敏捷、變現模式單一。

有的做課程，流量至上，盤子鋪的很大，需要更多的運營到處去薅流量，需要更多的銷售去洗流量、需要更多的講師和活動去幫助轉化流量。一個并不復雜的業務開始變得臃腫且緩慢、低效。

有的做IP，從品宣到引流、再到私域運營及轉化，全部都是用IP的人設，如劉思毅。這樣的做法的好處是用戶有可能只熟悉、認同、追隨劉思毅，不至于與合伙人鬧掰了之后，群響就完了。所以哪怕會犧牲一部分轉化率也要這么做。

在術的層面，有IP加成后，產品價值更容易放大。只是這種暈輪效應久了，會讓人產生一種錯覺——所有人都是可以被轉化的。理論上是沒錯的。但前提是什么時候，被什么產品轉化。

所以，操盤高客單產品，重篩選還是“重孵化”？

IP+矩陣，IP是確定的，矩陣是根據用戶畫像以及用戶意識階梯安排內容去堆。那么用戶怎么孵化呢？怎么種草呢？這個問題我被要求過或者問過很多次。

我的想法是：如果你種下豆子，只能收獲豆子；你放眼田野，才能找到你想要的糧食。所以種草是一種態度，但不能認真去做。

你去看所有效率高的企業和模式，不管他們堆多少賬號，做什么內容，不管做多少投放，本質上還是篩選，他們從不做用戶教育。

對于高客單價產品的運營和操盤來說，用戶孵化本身就是個偽命題。

有人說不對啊，私域就是種草和孵化的過程啊。

其實我做線下之前也這么覺得，覺得用戶是可以被教育的。

之前做線下時，因為與學校的關系不怎么好，因此每逢招生的時候，我們都是被安排在最后一批，基本都是別人轉不動的，我們才去做。于是我們想，可以不可以早一點去搶占用戶心智？教育用戶？比如在大一大二的時候做入學教育，建群，搭私域，這樣到大三大四的時候會不會好一點？結果到大三去宣傳的時候，他們仍一臉茫然。

再說回孵化，的確有人做私域的用戶孵化。

我去年調研了圈里所有有點聲量的、做高客單的在線教育企業。都怎么做的呢？每天發朋友圈，幾條直播提醒，各種降價促銷，過段時間噓寒問暖。

如果不是企微的后綴不一樣，我幾乎覺得這是同一家公司的銷售，師從一個老師。

即便是聲稱做私域內容營銷的SCRM，我們在高客單價產品中也用過，并沒有太大的改觀。

用戶動機發生改變，只有一個原因，他自己想改變。

所以，篩選出即將改變的動機，給他一個外接刺激，促成改變。會比盲目的群發更加有效。操盤的時候注重對用戶動機的運營和深化，比群發話術更有意義。

有人說，的確有一些人是關注很久很久之后就付費了的。這難道不是因為我們才得以孵化的嗎？有可能，但我們最希望的是什么？

比如2021年-2022年，我在統計銷售成單周期的時候發現，有1天的，有3天的，有一周的，個別是30天以上，甚至60天以上。你說更應該關注哪一部分數據呢？

肯定用3天內成單的函數曲線要比30天成單的函數模型更健康。

因為流量，就是要快速流轉。

不然都留在私域，再去做激活，那就更費力氣了。

私域重要，但也不要神化。尤其是你的產品沒做任何改變的情況下。

做高客單價操盤，我們不應該關注零星幾個特例，我們應該關注整體，找對的大趨勢。

高客單價全域操盤策略上打法大同小異，唯一拉開差距的就各層級在戰略思想重心的差異以及具體的執行上。

2024即將來臨，你是想做用戶孵化，還是做用戶篩選？如何做用戶篩選？來看下一部分。

五、為什么將SPIN與高客單結合？

大部分銷售朋友應該對SPIN不會陌生。

這是一個經典的銷售模型，由尼爾.雷克漢姆提出。相比各種銷售大師的稱號，我更愿意稱他為科學家、行為心理學家。

銷售其實是門藝術，不是神漢道婆的把戲。

我其實是非常不喜歡被人夸銷售很厲害的。因為只有銷售這個詞是一邊被污名化，一邊又在被神化；一邊在被踐踏、一邊又被捧殺。

為什么是這樣？

國內絕大部分的企業都是營銷導向型，將4P營銷用到了極致，團隊配置一般都是頭重腳輕的。在傳統的線下和2B企業，最后的關單一般是銷售獨立完成。

于是我們常有這樣的錯覺，成單了，銷售真厲害；丟單了，銷售真差勁。仿佛其他所有人在產品銷售上不需要負一點責任，只有銷售是主角一樣。

但其實只要你真的用心去回想一下用戶是如何下單的，你就知道銷售到底在起什么作用。

根據我的經驗以及對很多銷售調研、觀察和思考，我認為大部分銷售過程（尤其網銷、B端銷售），銷售其實只占很小的一環（并不是說不重要）。

銷售發生的時候反而是你不在場的時候、你不出聲的時候，那就是你的客戶回去后向其他人說明為何要選購你的時候。

這才是詩外的功夫。是需要運營下功夫的地方。

舉個例子：之前在CSDN做B端交付業務的時候，我發現很多時候是過分夸大了銷售的關單能力，這會讓我們看不到企業和項目、銷售真正的價值。因為CSDN有3200W注冊用戶，于是科技類企業但凡發布新產品、搞活動、做品宣，都少不了找CSDN。客服后臺每天有找上門、想合作的客戶，甚至是跨行的證券公司等。

所以，這里銷售真正發揮作用的是兩個地方，一個是控制成本，一個是項目管理。

銷售會甄別出哪些客戶是真正有價值的客戶，哪些要做成訂閱式服務，交付的時候要注意什么、多做什么樣的服務溢價，然后告知項目經理。所以，在整個銷售過程中，銷售不是電影主角，說是執行導演會更合適一些。

也是這個經歷讓我重新思考，在C端運營中，到底應該采取什么樣的極簡模型來把人效做到最大、增長做的更健康。

從某種意義上說，主導變現的操盤手其實就是一個更廣闊意義上的銷售。比如深入行業考慮做什么話題和流量能夠變現或者效率更高，本質上是將銷售前置，將挖需和提問前置，是從源頭上做篩選，提升人效。

案例

一個超級藍海項目、沒有競對、不知道目標人群是什么樣的、不知道用戶的需求是什么、更不知道什么樣的人會為我們付費，本科生學不會，碩士生覺得淺。我去的時候，項目跑了半年多，GMV0。

在策略上，我和其他合伙人有了分歧。一部分人認為，要用K12的模式，小課撬動大課，需要做大量的用戶教育工作。他們認為這塊市場是不成熟的，用戶對此是沒有認知的。而且他們已經嘗試了大半年銷售，主要方式是高校代理合作、高校講座、打簡歷電話，可都沒有效果。

我想看看數據，發現沒有數據可給我看。于是我說，照我的方法試試吧，用的就是SPIN法則來設計的SOP體系。

我列了這幾個難題就開干了：

沒數據，那就先自己跑跑數據，好與壞都是一種反饋；

沒流量，那就試試哪里能出流量，行不行起碼不后悔；

沒競對，那就先做會孤狼吧，在路上去認識朋友。

用戶沒有認知，這個是正常的，因為產業界和政策還沒動。

但不管咋樣，我都認為教育用戶是一件很扯的事情，尤其是希望末端的銷售去完成種草，特別是對于一個初創型公司來說。

原先我帶銷售團隊的時候，只是膚淺的把SPIN當做一個操作手冊和流程去用的。現在發現SPIN更像是一篇基于銷售研究的加長版的科研論文，其邏輯與核心是關鍵，而順序是沒法照搬的。尼爾.雷克漢姆本人也說，忘掉順序，記住邏輯。

SPIN的核心邏輯是挖需和提問，挖顯性需求，問出背后動機。但是你無人可問，只能問自己。

做的過程中，我去琢磨了這些問題：

• Who:什么樣的人會需要這個艱難晦澀的、極為底層的技術呢？
• How:市面上沒有這種產品，他們學習豈不是都靠自學？
• Where:那么存在這些人的話，他們可能長什么樣子？他們在哪里？如何讓他們看到？
• Why:他們為何選擇我們呢？
• What if:他們自學的時候，沒有條件求證有經驗的人，也沒有條件去超算平臺實踐，是不是根本學不會？

互聯網流量見頂，應用型開發危機感加深，他們會不會為了逃離這種恐懼去轉學這種超級難的底層技術？

What：

• 本科生在考慮什么？
• 研究生在考慮什么？

于是，接下來根據這些問題，該找人找人，該調研調研，該總結總結,翻遍平臺、評論區、小圈子。

第一步：列行業關鍵詞、產品關鍵詞、相關的流量關鍵詞。

第二步：各詞做排列組合、放市場檢驗、然后記錄數據。

第三步：不斷調試、總結正反饋。

很快，訓練營開起來了，第一個月成功破0，第二個月突破10W+。這對于藍海市場來說，能以小博大，真不容易。

數據只是一個結果，但過程卻耐人尋味。任何商業本質都是落腳在效率和成本上，關注的是產品、流量以及變現，而SPIN可以自由出入任一部分。

與國內一些顧問式銷售課程中的SPIN法則完全不一樣，我只取了SPIN的邏輯，是這樣的：

SPIN只是邏輯和核心思想，不是操作順序。

用SPIN操盤，我認為就4個核心：客戶難點具體化、客戶痛點場景化、客戶效益畫面化、運營分層化。