阿米巴模式到底能給企業帶來什么變化？多年實踐阿米巴經營和輔導企業運用阿米巴模式的實踐過程中，我總結了阿米巴經營能給企業帶來的七大變化。
一 讓員工從“觀眾”變成“主角”
傳統企業管理模式下，更多強調的是“層”級管理。層級管理，往往造成下級總是處在等待的狀態，久而久之，下級就會缺乏主動性，習慣于聽領導指示再干，并且層級管理的漏斗效應也很強，尤其是基層的業務單元每天或每班交付的只是產（商品）的數量而已，該業務單元里的人都不知道自己創造了多少利潤，財務也不可能當天（班）幫助計算出利潤。
阿米巴經營模式下，更多強調按“塊”經營。每個“塊”就是設計
出來的自主經營體，每個“塊”都要獨立核算。“塊”的頭領就相當于小微公司的總經理，也就是阿米巴巴長，在巴長的帶領下，大家按照預定的利潤指標要求去“開源節流”。巴長作為小微公司的總經理，無形之中就分擔了老板的利潤指標壓力，在巴長帶領下，大家有目標可循，有激勵措施配套，就像一個獨立的小微公司一樣運營。這樣就能讓觀望的員工或只關心自己收入的員工主動參與經營，從“觀眾”的角色切換成了“主角”，切換成了利潤創造的“主角”。這能增進員工的參與感、存在感和成就感。
二 讓員工從“給老板干”變成“給自己干”
傳統企業管理模式下，員工認為創造的利潤都給公司了，搞不清自己
在其中起什么作用。甚至大家還認為，錢都讓老板賺去了，自己辛辛苦苦上班才賺這么點工資，心里一直不平衡，員工們感受不到老板做了多大的投資，承受了多大的外部壓力。總之一句話：活是給老板干的，給公司干的，美其名曰“打工者”。
阿米巴經營模式下，由于各“塊”都像小微公司一樣運行，機器廠房
等折舊分攤都算進“塊”的費用里去了。各個“塊”都有清晰的利潤指標，如果能夠實現這些利潤，甚至超越目標實現增量利潤，不僅自己的收入有保障，還可以多從利潤里分一些獎金。也就是說，各“塊”的員工，可以清楚地知道自己朝哪兒努力了，只要每一個人能在自己的崗位上“開源節流”，去發現異常，去改善，去提高成品率、產品質量、入庫（銷售）數量就能增加本“塊”的銷售收入；只要去研究節約、改善、機器故障，就會減少本“塊”的支出，這一收一支，利潤就會提升，獎金自然就多了。
只要關心崗位效率、質量、交付數量，找改善點，機器少故障，周而復始就形成了基層的自主經營體系。這樣，就不會有“給老板干”“給公司干”的感覺，就能找到“給自己干”的感覺。
傳統模式、股份制、承包制、阿米巴經營模式四種模式比較，目前只有阿米巴經營模式能體現員工是“給自己干”的。
三 從“交付”到“交易”
傳統管理模式下，干多少活“只要”在傳遞的單據上寫上入庫數
量（銷售數量）就行了，本業務單元賺了或賠了都跟自己無關。
阿米巴經營模式下，干多少活“都要”在傳遞的單據上寫上入庫數
量（銷售數量），并且乘以單價，計算該批次產品（商品）的銷售收入；算完銷售收入，還要算本業務單元的“料、工、費”支出，從而算出本業務單元的利潤。因為利潤跟自己的獎金有關，所以大家會更關心每班（天）的利潤產出，往前推就會關心“料、工、費”的支出，再往前推就會關心銷售收入實現多少，銷售收入就是“交付數量 × 單價”演化而來的，所以大家也會關心“量”的產出，以及單價的合理性。
無形之中，大家就會關心每個崗位、每道工序（機臺、小組、項目、業務攤等）的產出，這就是對價值的關心。對價值的關心演化成了對“交易”的關心，而不是像過去那樣簡單地干完了，一交完事。
四 從“數字”到“金額”
基于社會生存的需要，人們往往對“金額”的關注度高于普普通通的
“數字”。上述第三個變化里面的描述，也涉及“金額”的計算，因為利潤就是錢，是對自己收入有至關重要影響的因素，所以大家更關心利潤額的獲得。
五 從分配到分享
傳統管理模式下，干什么活、干多少都是領導分配的；產生的收入也
多是計件、計時或質量獎、產量獎等方式得來的，干多或干少收入基本一個樣。
阿米巴經營模式下，很多量化指標和工作任務既有分配來的，又有爭
取來的（為了多得利潤獎金、競爭性、不服輸等動機）。指標實現了多拿錢，多干了也多拿錢，尤其是當大家努力過后，有突破性的成績的時候，參與感、存在感、成就感、滿足感就隨之而來了。
六 從“集權”到“量化分權”
層級管理就是管理學上有名的“科層制”。“科層制”曾經是很有效率的管理模式，但是在今天日新月異的變化面前已經變得蒼白無力了。集權的老板往往是“孤家寡人”，曲高和寡。聰明的、與時俱進的老板都已經學會放權了，不但自己不累，而且下邊的人更有積極性。
阿米巴里面的“量化分權”是把戰略管理權和戰術管理權限分開。老板和高管保留戰略管理權，把戰術管理權下放到基層。
七 管理走向經營
從原來的基于管理制勝演化成經營制勝。企業效益的持續提升就是手的兩面，手心和手背就是管理和經營，二者相互補充，相互促進。但這里注意的是，再也不要重管理，甚至管理過度，而是要尋找更多的調動員工積極性的手段，那就是經營制勝。
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