潘金菊：我如何理解折扣零售本質？

消費者愈加趨向理智買單的當下，“折扣”是這兩年消費行業少有并且持續發酵的熱門領域。

其實這種趨勢早有跡象，從早期銷售過季大牌尾貨的奧特萊斯爆火，此后倉儲會員店Costco和山姆出圈，以及疫情期間好特賣、嗨特購等尾貨折扣快速擴張，再到過去一年零食硬折扣異軍突起，盒馬等大型零售商超也向硬折扣化轉型，這股風越吹越大。

那么，這股折扣大潮背后到底代表著什么樣的商業趨勢？它的本質是什么，競爭壁壘在哪里？如何看待一些熱點企業和現象？

為此，浪潮新消費與寬窄創投創始合伙人潘金菊深度聊了聊，作為從事消費行業投資十幾年的老兵，她很早就狩獵線下各種零售業態，投資過多家頭部便利店企業，早在2019年時就展開折扣業態深度研究，并在2020年初投資行業黑馬京小盒，三年內增長超過十倍。

在潘金菊看來，折扣不是一種模式，而是一種效率的結果。不管是當下消費行為的越來越理性，還是存量時代，供給過剩導致的極致競爭，“同質價廉、質優價廉”成為了零售企業構建未來競爭力的必然選擇。

但在折扣業態四面開花的當下，行業的野蠻無序生長其實帶來了諸多隱憂：有些企業為了低價引入大量白牌，讓消費者失去了基本的使用體驗；有些企業單純追求擴張速度，燒錢到處跑馬圈地，卻忽視了門店管理和成本控制，陷入速生速死的循環。

誠然，零售商基于新的經濟形勢必須擁抱折扣，但價格最低和網點遍布并非這場零售變革的制勝關鍵。

“白牌只是一種手段，但不是壁壘。核心還是在把商品從上游推到下游的過程中，極致低的履約成本、極致強的費率控制、極致高的貨品匹配效率和流量轉化率”。潘金菊告訴浪潮新消費。

除了“白牌”誘惑之外，她也強調要警惕規模陷阱。“所有線下零售商都要通過場來構建流量池，而當它這盤貨的品類、成本結構和定價確定之后，消費者行為又是穩定的情況下，要開在一個怎樣的場域、又能開多少家店就都有定論了”。

潘金菊之所以有能如此堅定的判斷，其實也來自于寬窄創投作為一家中早期消費基金的戰略選擇。

在2個多小時的深度溝通中，我們理解了這家機構的基本定位，譬如在從大變量到小變量、多變量到少變量的時代，想要更精準地找到變量，就得保持高度專注聚焦，選擇一條能夠穿越長周期的賽道”，這是所謂的“窄”。

在此基礎上，做“寬”也是必然選擇——供應鏈、品牌和渠道之間存在競合關系，在不同的產業生命周期里，供給側各方所提供的價值不盡相同，所以尤其需要融入產業視角，預判演變規律，發掘投資消費供給側中最具變量的角色。這是所謂的“寬”。

“正因為這五年來我們只做這一件事，并在對應的消費領域，都去跟它的供應鏈、品牌、經銷商和渠道深度溝通、認真研究，所以腦海里有產業的發展演進圖譜，一切都非常清晰”。

當今天大家紛紛覺得消費投資無望和行業徘徊不前的時候，其實寬窄創投的投資實踐和行業思考，可以給到諸多價值指引和啟發。

作為果子熟了、永璞咖啡、京小盒、賦比興和樂飲創新等消費企業的早期投資方，寬窄這幾年的成績不俗，值得深思。

當大紅利時代一去不復返，選擇進入少有人走的路，從戰略到戰術做到極致聚焦和平衡，不論對于創業者和投資人，都會生長出不少新的希望。

1、為何做“窄”：未來GP模式和存量時代決定，尋找產業變量的精準解

中國的一級市場已經發展了20多年，要說成熟也還可以，但如果跟美國相比，就會發現我們的GP模式存在一些天然缺陷。

因為私募股權投資機構主要賺的是兩部分錢，一是來自于管理規模的管理費；二是基于投資收益的Carry。

這其中最大的BUG在于，一家新跑進來、規模小的機構，管理費是很難支撐整體運營的。而且，由于幸存者偏差和社會規訓，大家普遍認為一直在出手、規模很大的一定是好機構。

所以過去很多GP采用的生存方式是不斷擴大規模，朝著綜合型、平臺化方向去做：今年消費火了我就投消費，募資故事也講消費，再過兩三年硬科技火了，我又開始看硬科技。

過去二十年，中國市場環境確實非常好，各個產業都有巨大變量。對于一級市場投資機構而言，這是一個“桶里射魚”的時代——靠著增量的紅利，對一條賽道上的所有魚都開一槍，就能射中不錯的。

但從更長的周期來看，哪怕是2019年我們跑進來時，也會認為跟五年、十年前相比，各行各業變量都在減少，之前那種廣撒網的方式已經不適用了。

所以作為一家創業的GP機構，我們又新又小，加上股權投資也是一個紅海市場，就一定要想明白自己賺的是什么錢——我認為在從大變量到小變量、多變量到少變量的時代里，投資收益的核心來自于變量帶來的股權價差。

在這種認知下，策略就很清楚了：要想更精準地找到變量，就得保持專注，選擇一條能夠穿越長周期的賽道。

這也是為什么我們叫“寬窄”，因為采用的第一大基礎策略就是“窄”，只專注于消費。

就股權投資機構的商業模式而言，我們肯定沒有吃到時代特別大的紅利，但每天、每年堅持做一件事，就能感受到復利帶來的成長。

2、為何做“寬”：遵循產業演進規律，發掘當下周期的更大價值

如果說“窄”是最基本的戰略，那么“寬又代表著什么呢？

我們投了永璞咖啡、果子熟了、京小盒、賦比興和樂飲創新等公司，對消費供給側的參與者——供應鏈、品牌、渠道都有涉獵。

因為供應鏈、品牌和渠道是競合關系，在不同品類的不同產業生命周期里，它們在供給側中所提供的價值深度也是不一樣的。當它在博弈過程中吃到了產業里最大的利潤，就成了所謂的“鏈主”。

有時供應鏈是鏈主，有時品牌、渠道是鏈主，比如今天山姆就是鏈主，培養出了大量供應鏈企業，但在之前的發展階段里，它也需要供應鏈和品牌幫助共建。

而可口可樂是品牌鏈主的典型代表，今天便利店里可以沒有它嗎？可口可樂給你分多少利潤，你就只能拿多少。

所以我們所謂的“寬”，是以產業的視角，預判產業的發展演進規律，并思考不同的階段應該投什么。

以咖啡市場為例，我們需要了解人群滲透到了什么階段，消費者到底是功能性的口糧咖啡需求還是飲品化的需求，在這樣的需求下什么樣的供給側能提供更大的價值度。

當然，我們也必須“寬”，畢竟基金只有3-4年的投資窗口，而每個產業當下的發展階段是沒法改變的，我們得符合產業的規律。

3、以咖啡、酒飲為例，如何在“寬”和“窄”中識別投資標的？

以具體行業為例，在咖啡領域，門店現制連鎖品牌一定是市場上最火熱、融資最多的供給側參與方，但寬窄并沒有投，換句話說，我們是如何以產業的視角思考周期與標的的？

中國消費市場的核心是消費者，所以我們要從消費者端倒推：美國市場人年均消費咖啡300-400杯，試想當中國咖啡市場來到人年均100杯這樣的成熟階段時，大家需求會是什么？

以終為始去推演，中國咖啡市場里誰能提供更好喝、更便宜、更易得的解決方案呢？門店現制肯定可以。我們就會圍繞這三大去思考和判斷，供給側哪方如果能解決這些需求點，那其價值深度必然有投資價值。

在食品飲料領域，真正能做出差異化的品牌屈指可數，瑞幸和庫迪的產品間有巨大差異？也不是。

所以這個品類最終成熟產業PK大概率會落在質價比上，而質價比背后必然是規模以及支撐規模優勢下的資金和效率，而效率來自于組織和管理。

回到現制連鎖門店，比如瑞幸通過現制解決了口感問題，通過大規模連鎖及外賣解決了便利性，通過極致運營能力大幅降低了價格，這些價值度使得瑞幸這幾年發展非常好。

而從資金板塊來說，比如Manner的融資體量都是幾億美金起，我們這種小盤子基金其實不適合參與——對它的助力有限，也不知道最后的金主爸爸會選擇誰。

所以我們會在明確地知道自己是誰的基礎上，重新思考品類的規律和其中蘊含的機會，這也是寬窄沒有投現制連鎖門店的核心原因。

除了以終為始看問題，回到消費品創新本身，市場爭奪要么從價格段切入，提供更高性價比的產品，使得消費交易所需付出的成本更低。

要么從滿足新場景角度，比如我們永璞咖啡，除了產品力之外，它還解決居家、辦公室和旅途中的便利性需求。要么從功能性差異切入，這塊核心還是要依賴技術的迭代和升級。

樂飲創新就是因為其萃取技術的突破，解決了咖啡工業萃取口感逐漸接近于門店現制，我們認為作為制造供應鏈企業，技術突破下的更好喝的咖啡產品，應用場景的突破一定會發生。

而事實是，目前市場上一些連鎖奶茶、網吧、西式餐飲等門店的咖啡產品是樂飲在做支持。

同時，因為口感的優勢，瑞幸部分的凍干粉、咖啡液等零售化產品是樂飲創新生產的，今年它的銷售額同比增長了至少400%。

舉另外一個品類的例子。2021年，低度酒特別火，很多人都去投品牌，但寬窄投了供應鏈企業賦比興。雖然今年低度酒沒有特別火，但作為一家生產制造型企業，它現在依然有非常不錯的凈利潤。

首先，過去賦比興的核心客戶是那些受資本青睞的新品牌，但經過這兩三年的沉淀，反而是盒馬、叮咚、便利店這類渠道成為了它長期穩定的客戶。

其次，我們認為年輕人酒水消費的低度化趨勢還是非常確定的。賦比興正在延展相關的供應鏈體系，比如精釀啤酒工廠2023年已經投產。

1、寬窄消費投資的三個信條：低買高賣、投少投重、產業化

剛剛我們闡述了寬窄在戰略上的選擇，接下來進入戰術層面。如果要說這個部分我們到底有什么特色和堅持，可以總結為三個詞：

第一，堅持低買高賣。

投資最終賺的錢來自于股權溢價，要么賺一級市場的價差，要么賺一二級市場的價差。

不過總體上，“退”這件事是不太可控的，有一點玄學和運氣的成分——拿一年前的半導體、新能源和今天的相比，就能發現市場變化得太快了。

不過，投的時候，是可以自己控制的。我所說的低買，指的不是完全低于標的本身的價值，而是內在價值和價格之間要存在合理性。

前段時間，我讓同事把最近20年整個A股市場給予食品飲料和一般零售的PE值拉出來，發現一件非常有意思的事：雖然年度間會有波動，但如果以5年為一個小周期，這兩個行業的PE就是在20-40之間，不會特別離譜。

在認識到這一點的基礎上，回溯過去，2021年一家門店1000萬美金的估值，有些項目PS到了十幾倍，PE到了四五十倍，那能賺什么錢？在這場瘋狂的泡沫中，那些高位接盤的項目現在就比較難受。

一方面，這其實是被GP的模式裹挾了，比如一家規模二三十億的機構，需要3-4年內投完，這時咖啡賽道非常火，大家都在搶那一兩個頭部標的，它怎么可能不出手？

另一方面，這也是符合人性的。投資是跟不確定性打交道的職業，正因如此，當下的確定性對很多投資人來說非常重要。

風口和熱度代表了共識，而共識會讓人感覺到安全感，能夠消解焦慮，但這時候共識投資最大的問題是，資產價格過高。

所以寬窄掙的錢是非共識的。

還有一點，當經濟下行或產業階段性遇冷時，低買也能夠幫你增加安全邊界、提升容錯概率。所以，真正能在投資市場上賺到錢的人，包括芒格和巴菲特，具備的共性就是低買。

第二，投少投重。

廣撒網的時代已經過去了，一旦你在產業上發現一個非共識、一個長期可持續的變量、一個大賽道里的優秀創始團隊，必然要去重倉。

我們一期基金總共投了13個case，其中3個的投資額就占到了基金規模50%，直到今天它們依然是寬窄最好的案子。從賬面回報來看，現在是我們正式基金的第四年，但DPI已經將近50%了。

第三，產業化。

這點其實就是脫胎于“寬”“窄”并行的策略：先尋找產業的變量，然后研究產業的規律，認清這兩項后就能知道應該投品牌、供應鏈還是渠道。

正因為這五年來我們只做這一件事，無論什么產業，都去跟它的供應鏈、品牌、經銷商和渠道聊，所以腦海里有產業的發展演進圖譜，一切就非常清晰。

2、足夠專注聚焦，持續感知產業溫度，是一切消費投資能力的起點

大家也會好奇，為什么我們能夠做到低買？這項能力主要來自于兩點。

第一，因為我們聚焦，對于產業規律的認知足夠深刻，所以能給創業者非常多扎實的建議。

第二，寬窄投了非常多便利店，很多區域龍頭便利店也是我們基金的LP，所以渠道資源是寬窄作為一家消費產業機構的重要生態標簽。

比如果子熟了，2020年在七八個TS（投資意向書）里，寬窄依然拿到了它的份額。

這是因為我們在和創始人交流深度分銷網絡的構建時，對渠道和產品的理解存在非常多的心流和共鳴感。同時，我們也確實給她介紹了很多很多便利店渠道。

所以我們作為一家新機構，哪怕在消費市場產生巨大泡沫的時代里，還是因為渠道優勢吃到了紅利。包括永璞、京小盒，我們也都是第一輪的機構股東。

2019年，市場上沒有機構投折扣賽道，大家關注的核心還是產品品牌。但寬窄在那年5月出了一份內部報告《線下綜合型零售下一個大的交易機會是什么》，里面就強調了“discount（折扣）”這個概念。

2019年底，我接觸到了京小盒創始人，聊2個小時后我就把飛機取消了，最終我們聊了6個小時。2020年初，寬窄就投了它，見證它一路從當年1個多億銷售額，成長到今年10多億左右。今天，我們對它依然抱有非常高的期許。

所以為什么寬窄能提前預判市場，大家的基本能力差別巨大嗎？我覺得不是的，一定是因為保持專注，只干一件事。即便今天線下零售不火了，不好意思，你還是要把腳扎進去，不斷地感知它的溫度。

1、同質價廉or質優價廉，為何折扣零售大勢所趨？

既然上面提到了折扣零售，也是這兩年大家非常關心的一個方向，那我們來具體聊聊它。想要把握它的過去、現在和未來，尤其需要理解兩個邏輯。

首先，是線上和線下零售商的邏輯。

在中國探討線下連鎖零售這件事，其實繞不開線上。當下眾多頭部品牌的成長，其實來自于線下，它們更多是從電視媒體時代穿越而來。

反觀那些依托于中國電商零售成長起來的新品牌，真正能夠跨越周期且形成巨大規模的，大家印象中有嗎，沒有的原因又是什么？

我是這樣分解的：很多創新品牌是靠線上起家的，但線上零售是一個絕對開放、充分競爭的無限式貨架。

也就是說，一個新品牌找到了市場需求的新變量，然后沖到這個無限式貨架里，一開始可能表現還不錯，但如果產品沒有本質上的差異化能力，中國這個“世界工廠”的強大供應鏈能力就會支撐大量新品牌跟進。

這直接導致了獲客成本和流量成本隨著時間的推移，將發生指數級的巨變，UE模型和盈利模式可能現在成立，三個月后就不成立了。

而且線上零售商賺的是傭金和廣告，它們希望這個市場永遠火熱下去。基于這樣的流量邏輯，留給新品牌沉淀的窗口期太短了。所以我認為，電商平臺很難扶持起一個巨大、有生命力的品牌。

但線下的零售體系局限在特定的物理空間里，門店面積定了，能放多少貨也就定了，所以這是一個半封閉的有限式貨架。

比如山姆飲料區有36個SKU，上架一個就必然要下架一個。

一旦你站穩了線下渠道某個SKU的位置，其實就已經把一些競爭對手排除在外，所以UE模型不太會變化，可以讓一個品牌慢慢沉淀下來——這也是線下為什么能扶持起品牌的原因。

很多近幾年出來做新品牌的創始人來自于TMT，他們可能對消費者需求變化的感知非常靈敏，但對于渠道建設，還有大量認知需要慢慢補足。比如，經銷商提供什么價值、賺的又是什么錢等等。

比如同樣是推飲料，一邊是紅牛，一邊是新品牌——紅牛給他的毛利空間很小，但因為動銷足夠高，賺錢就很省事；新品牌動銷肯定比紅牛低很多，如果給一樣的毛利，經銷商必然不可能接受。

但很多新品牌的成本結構和定價直接導致了，它們沒有足夠的毛利空間可以分潤給線下的渠道和經銷商，這就是“先天不足”。

其次，是零售商模式的邏輯。

零售商的核心在于滿足消費者對“多快好省”的需求，所有想在市場里分一杯羹的玩家都需要在這部分做出平衡。

比如叮咚買菜“29分鐘到家”，便利、快捷、服務優質，但它的東西沒法便宜，因為當服務層級提高，履約成本也會提高，只有足夠大的毛利空間才能cover。

又比如山姆，以城市中場為流量池，提供了“快、好、省”，但為了達成更低的價格，它讓服務變得更加簡單——雖然商品覆蓋了全品類，但產品內容層面有所降低，飲料只有36款，而之前的大型商超可能單是水就有36款。

所以零售業態的演進，一定是不斷在服務內容和價格形成的蹺蹺板上做平衡的過程。

而由于口袋里沒那么多錢了，或者可預見的收入增長并不樂觀，大家的消費越來越理性。

另一方面，中國過去作為世界工廠，外貿經濟非常發達，如今這個板塊受到挫折之后，市場供給過剩，由大增量進入大存量時代。尤其是食品飲料領域，雖然有一部分技術變革的影響，但大概率最終競爭還是體現在效率上。

所以，可以將未來的競爭力總結為8個字：同質價廉、質優價廉。

“同質價廉”指的是，同樣質量的東西，誰能把價格做到最低還能賺到錢，誰就能在市場上劃出一份不錯的蛋糕。

當然也可以采用“質優價廉”的模式，比如之前大家可能喝的是加了各種添加劑、生牛乳比例也沒那么高的酸奶，現在有了原材料更好、更健康的發酵老酸奶，價格整體也比原來更高。

但同樣是每百毫升含4.0克蛋白質的高品質產品，只要能做到價廉，也是可行的。

山姆其實就是這樣，雖然大家普遍覺得它的東西有點貴，但如果看質價比，市場上幾乎沒有人能夠PK過它。

所以從這個角度來看，折扣時代的來臨必然發生，這件事我們2019年就預見到了，只是沒有想到會這么快。當時有兩個特別重要的標志，Costco和ALDI進入中國市場，它們先后在上海開設線下門店。

2、折扣的本質：不是一種模式，而是極致效率的結果

剛剛解釋了為什么折扣是一個大趨勢，接下來我們來探討折扣的本質是什么。

大家傳統印象中，500ml的農夫山泉差不多2元錢，但當它進入零食折扣店后，卻只賣1.2或1.5元。那么，當普世的觀點變為它只值1元出頭時，農夫山泉的毛利空間會下降嗎？不會，因為降價的核心是中間鏈路縮短和效率提升。

過去農夫山泉需要通過一二級經銷商再到渠道，但今天渠道說”我們來直簽，越過這些中間經銷商，你原來50%毛利照舊”。這樣一來，門店采購價就從之前的1.2元一瓶變為現在的8毛一瓶。

所以對品牌方來說，品牌依然是有價值的。

再舉個例子，ALDI是以白牌為核心的，專注于為消費者提供低價產品。同樣在德國，還有一家叫LIDL，在ALDI發展這么迅速的情況下依然實現了破局，憑的就是沖突效應——在我店里，一線品牌賣得和你白牌的價格差不多。

很多零食折扣店都在做白牌，但白牌只是一種手段，它的護城河沒有那么高，大家都能干。核心還是在把商品從上游推到下游的過程中，極致低的履約成本和極致強的費率控制。

當然，所有的零售都拋不開規模效應，山姆能到今天的地步也不是一蹴而就的。它在中國做了27年，2015年以前也活得非常痛苦，就是因為規模沒有起來。

當單一SKU的動銷到達一定閾值，這條渠道對于品牌來說就非常有誘惑力。

過去他們的增長來源是從超一線到一線、二線以及低線的毛細血管，從中國到海外市場的市場增量，但存量時代比拼的就是市場份額的爭奪，品牌不可能放過任何一個動銷足夠好的位置，即便毛利空間沒那么大。

再往后發展，所謂白牌的價值點還是來自于單一SKU效率的突破：一年賣100萬和賣1億，成本結構以及對上游供應商的影響能力都差距巨大。

當單一SKU的動銷高到可以完全繞開中間的產品體系和品牌方，直接向上游定制，質量和成本就能接近于品牌——品牌尚且需要渠道去觸達消費者，而折扣零售天生就是渠道，這時“白牌”的價值就超越品牌了。

山姆就會要求供應商把成本結構拆得非常細，不用擔心單一銷售毛利特別低，它知道你大概要賺多少錢——它就是用這種方式讓大家一起把這件事做得更有效率。

所以，折扣不是一種模式，而是一個效率的結果。

1、人的消費行為是穩定的，極速擴張有悖行業規律

在這兩年折扣業態發展的過程中，大家很容易被當下的一些火熱現狀迷惑雙眼，核心還是對線下這門生意的理解不夠透徹。

所有線下的零售商都要通過場來構建流量池，而當它這盤貨的品類、成本結構和定價確定之后，要開在一個怎樣的場域、又能開多少家店就都有定論了。

有些項目剛開十幾家門店，就已經十幾二十億的估值，請問它的成長規律是什么？

消費最終都是由人買單的，而人的消費行為是穩定的，不可能一天喝20杯奶茶吧？那競爭的無非就是你家里的冰箱和你的胃，比如一天得花費100元錢用于滿足溫飽，是花在線上還是線下，是花在奶茶還是便利店飲料上。

所以為什么我始終不太看好尾貨折扣？因為預包裝商品始終還是個可選的東西。

之前就有些尾貨折扣店拿了大量融資，準備快速擴張，結果發現門店在增多，單店平均銷售額卻在下降。相比而言，便利店在溫區層面做深做穿，提供的是滿足溫飽的必選品。

京小盒又不一樣，它開在社區，必然包含生鮮部分，品類基本接近于大超市，能滿足家庭70%的剛需消費場景。它的邏輯和山姆一樣，精簡SKU。

你想在這買到仙居的楊梅、幾個J的車厘子，對不起，這是沒有的——其實我認為那些高貨值的商品更適合線上。

也正因如此，京小盒的滲透率非常高，雖然輻射的范圍只有800-1000米，但日客流在1500-2000人。

2、構建折扣零售競爭壁壘，尤其需要注意什么？

綜上，我看好的折扣零售模式需要具備幾個核心要素。

首先，這件事需要從長期來看，理想的折扣店型還是需要有足夠強的廣譜性。比如在中國，覆蓋周邊2000-3000戶的社區典型就具備所謂萬店模型的基礎。

其次，萬店店型大家都能開，但零售是一個競爭極其激烈的生意，還是需要能夠構建長期的競爭壁壘。

那什么才是長期的競爭壁壘?我有幾個基本判斷：

第一，我不認為白牌是壁壘。

第二，你周邊還有很多其他門店，大家都是圍繞著周邊那3000個居民，誰能把貨品的匹配效率和流量轉化率做到最高，誰就能保持穩定的盈利能力。

比如你賣不賣醬油，賣幾款醬油，賣哪家的醬油，又怎樣定價，核心在于達成組貨邏輯和消費者需求的高度匹配。京小盒就提到，要確保每一個進它門店的人，都必然帶走一件商品。

同時，也不能什么規格都賣。單就可樂這個小品類而言，是賣塑料瓶裝還是罐裝的，賣330ml還是200ml的，這些都決定了流量的轉化率。因為只有3000個流量，關注轉化率的提升才能保證銷售額從3萬變到4、5萬。

第三，折扣是一個滅絕人性的商業模式。明明它能賺20%的毛利，卻要克制著只賺15%。舉個例子，京小盒有款氣泡水，今年1月份我去的時候銷售價格是2.99元，已經是當時的市場最低價了，但5月份我再去的時候，它只賣2.58元。

孔總（京小盒創始人）說，規模效應上來后，在保持之前毛利空間的情況下，可以實現前端的降價，這就是他的護城河——你想要來競爭，那先跟我價格一樣，如果這樣你還能賺到錢，那算你厲害。

在這種抹滅人性的模式中保持克制，也能塑造長期的競爭壁壘。

而對于市場上其他的參與者來說，極致效率也是它們需要擁抱的未來。

傳統零售企業的自我變革其實挺痛苦的，因為他們的流通體系和組織架構都是按照過去的盈利模式搭建的，這些歷史包袱太重了。如果不做真正的斷臂求生，想成為未來市場上主流折扣型選手的難度非常大。

但會員店將會是非常有競爭力的選手，山姆和Costco的未來還是蠻明確的，盒馬也在朝這個方向努力。

盒馬作為一個新物種，過去在零售這條道路上進行了非常多的探索，比如精品超市、前置倉、社區團購和奧萊——口袋深的人總是比較愿意去做更多嘗試，這可能是優勢，但也可能是坑。

3、零食硬折扣的危機與終局，將對快消行業帶來至深影響

最后，再聊聊最近大家認為很火的零食折扣。

它一定有存在的價值，但零食始終是可選的，消費者每天吃多少零食上整體是恒定的。如果門店銷售60-70%的品類都是零食，那么一個城市里是不是需要有這么多、這么高密度的零食量販，我是打問號的。

在一些中部區域的城市，零食量販非常卷，本來就是折扣店，還一直在做活動，從9折變為7.7折、6.6折。所以部分地區的供需肯定是超配的，必然面臨優勝劣汰的局面。

但總體上看，門店數量仍在快速增多，因為門店足夠標準、門檻非常低、可以采用加盟。某個品牌每個月都要新增400家門店，這還只是一家的增長。

接下來，市場必然面臨紅海競爭，真正能夠盈利的門店會減少，產業鏈和店型都會尋求新的轉型和變化，比如調整貨盤。

而這種速度的擴張也帶了至深的影響，很多快消標品的流通體系會發生巨變。

因為零食量販店都是向品牌現金直采，才能保證前端足夠低的定價。但這盤貨一旦進入地域的毛細血管，品牌的價盤還能回得去嗎？

我認為，所有品牌標品的價盤未來2年內必然都會經歷這波洗禮，這對整個上游經銷體系、經銷商的生存都會產生新的深遠影響，中國快消市場流通經銷體系的變革剛剛開始。

來源：浪潮新消費