來源：《卓越基因：從初創到卓越》，中信出版集團
當今社會，很多領導者都受到了優柔寡斷的困擾，但做出決策的能力是優質團隊與領導者的一個基本特征。
決策不可能百分百正確，可是作為領導者當然要做出決斷，并且付諸行動，但也要樂于做出調整，適應新的信息或環境。從長期看，正確遠比一致重要得多。同時，作為領導者需要時刻準備承擔糟糕決策的責任，分享成功決策的功勞。如果選擇反其道而行之——把成功決策的功勞據為己有，把錯誤歸咎于他人，你就會迅速失去下屬的尊重。
卓越企業的領導者很少受到優柔寡斷的困擾。在信息不完備的情況下（也許根本就不存在所謂的完備信息），做出決策的能力也是優質團隊與領導者的一個基本特征。
01
不要讓分析阻礙決策
當分析一件事時，我們可以做假設，但是現實生活不存在假設（對中小企業來說尤其如此）。
審慎明斷地做出分析是好事，但不能因此淪為“分析麻痹癥”的受害者。
充足的事實或數據很少存在，我們不要指望有充足的信息作為一項決策的充分根據，以此消除所有風險。不僅如此，所有的商業分析都會極大地受到分析者自身所做的假設的影響。面對同樣的一組事實，不同的人可能得出完全不同的結論。
為什么？因為人們賴以得出結論的基本認知框架各不相同。
舉例來說，你可以嘗試這樣一個實驗：請一組員工評估一種潛在新產品的可行性，確定是否應該繼續下去。他們都是最出色的員工，接受過完全相同的業務培訓。你會為他們提供充分的事實依據。即使如此，也會有大約一半的人選擇推進，另一半選擇終止。
為什么？因為為了分析這個問題，他們會首先做出假設，再得出結論，是他們從自己的假設推出了自己的結論。
這一點適用于大多數商業情境。從理論上說，可做的分析是沒有止境的，但是，分析本身是沒有結論性的。我們終究還是要拿定主意，做出決斷。
這并不代表我們應該在采取行動之前不加考慮，聽從盲目狂亂的沖動任意而為。在形成決策的過程中，事實、分析和可能性各有作用。請務必記住一點：你的目標是做出決策，而不是用分析的石磨把它研成齏粉。
要合理判斷自己是否已經做了足夠的分析，收集了足夠的事實，然后向前推進。斯坦福大學第一任校長戴維·斯塔爾·喬丹的決策風格很好地抓住了這一點。喬丹說過：“當所有的證據看上去都已具備時，我會立即判斷做還是不做。接下來就要看運氣了。”
02
跟隨直覺
喬丹校長的“做或不做”的判斷為我們留下了一個未解難題：怎樣在信息不完備的情況下做出最終決策？部分答案在于：要聽從你內心的聲音——跟隨你的直覺。
有些人無法接受直覺式決策，這一點毋庸置疑。因為直覺看上去不夠科學，不夠理性，對未經訓練的人來說，跟隨直覺可能會讓他們感到很尷尬。實際上，多數高效決策者會結合冷靜的分析和直覺。
保羅·庫克就是個很好的例子，他是瑞侃公司的創始人和領路者。在一次演講中他指出：
“說起來很奇怪，這家公司犯過兩三次大錯誤。假如我當初選擇忠實地跟隨自己的直覺，這些錯誤就可以被避免。我絕對不會讓這樣的事再發生。我學會了忠實地信任自己的直覺。這帶來了極大的不同。”
和庫克一樣的人還有很多，例如保羅·高爾文（摩托羅拉公司創始人）、威廉·麥克奈特（3M公司創始人）、山姆·沃爾頓（沃爾瑪創始人）、克里斯汀·邁克迪維特（擔任巴塔哥尼亞CEO長達17年）等等，他們都是樂于聽從直覺、善于運用直覺的領導者。
世界上根本就不存在沒有直覺的人。
困難之處在于，如何發現和運用直覺。怎樣高效地運用直覺？下面是我的幾點建議：
●??抓住問題或決策的核心。不要讓漫無邊際的數據、分析、看法和可能性淹沒你、壓倒你，造成災難性的優柔寡斷。
●?清除亂麻一般的次要問題——長長的利弊清單，單刀直入地研究核心問題。在面對問題時，問問自己：“它的本質是什么？不要糾纏于細節，最重要的問題是什么？”不要無休止地琢磨問題的特點和復雜之處。把問題簡化到核心要素。
●?有一種非常有用的辦法，可以幫你直達問題的核心。問自己一個簡單至極的問題：你對這件事的直覺是什么？是“做”還是“不做”？
直覺是慢慢培養的，它會變得越來越精確。你會越來越真切地聽到心中直覺的聲音。這種“直覺”具有一種特質——你就是知道事情對不對勁兒。在做出一項決策時，仔細體會自己對這項決策的內心感受，這是培養“直覺”的一個有效方法。
對直覺本能的畏懼可能會對你造成不利影響，你務必小心提防這一點。畏懼會造成掩耳盜鈴式的自我蒙蔽。有時，看似直覺的決策實際上是披著偽裝、受恐懼驅使的決定。當對風險的畏懼驅使我們做出決策時，我們的內心深處明明知道什么是正確的，卻不敢去做。
這種決策很容易和直覺式決策混淆，因為這種決策能減緩恐懼，往往能帶來一種以假亂真的輕松感。（然而，這種虛假的輕松感并不持久，直覺的“痛苦感”終究會卷土重來。）
如果你心里想的是“我知道這樣做是對的，但是我擔心......”這證明你已經處于一種危險的境地，即將做出違背直覺的決定。想高效運用直覺，你就要勇敢一點兒，做自己認為正確的事情，無論它有怎樣的風險。
03
糟糕的決策總好過沒有決策
無論是怎樣的天縱奇才，你都不可能做到決策百分之百正確。我們的很多決策是次優的，生活本來就是這樣。可以肯定的是，如果非要等到完全確定再做決定，你就一定會陷入猶豫不決的泥沼無法自拔。
什么都不做可能讓人感覺更舒服，因為它不會產生即時危險。但是，中小企業的世界必須一刻不停地向前。對它們來說，什么都不做意味著災難。在迫在眉睫的問題面前，你必須做出決斷、展開行動。
優柔寡斷的害處通常比錯誤決策的害處還要嚴重。快速理解問題，主動解決問題，而不是被問題逼入角落、陷入被動。如果因此做出了糟糕的決策，你就要坦然面對它。你很快就會發現錯在哪里，然后正確地解決之前的決策錯誤。
遺憾的是，大多數人都怕犯錯。一個“怕”字使這條建議變得更難落實。我們中有很多人害怕遭到奚落、責怪和批評，害怕淪為別人的笑柄。也就是說，犯錯的心理后果常常比它造成的實際后果更令人恐懼。我們不愿意做出決斷，因為我們害怕自己可能會——倒吸一口涼氣——犯錯。
你要學會接受自己會犯錯——會犯很多錯——的事實，學會從錯誤中吸取教訓。實際上，錯誤是非常重要的力量源泉。
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人會犯錯，就像運動員會通過訓練鍛煉肌肉一樣。請對這一比喻稍事思考：一名運動員是如何變得更強的？他（她）是通過不斷地挑戰自己的極限而變強的。假如你現在只能做3個引體向上，第4個無論如何也做不了了，你的身體就會做出調整，你變得更強壯。也許，在下一次嘗試時，你做到了4個，但是第5個會失敗。再下一次，你做到了5個，但是做不到第6個。如此這般，持續下去。
做出決策的過程，有些是做出“失敗”的決策并從中學習的過程，都是“鍛煉肌肉”的過程。如果連犯錯都不敢，你就只能永遠在3個引體向上的水平上原地踏步。
為自己偶爾會犯錯誤感到自豪，這表明你不是一個怯懦的人。怯懦的人害怕犯錯，終其一生，他們做不成任何值得做的事。摩托羅拉的創始人保羅·高爾文說得很好：“不要怕犯錯。錯誤是智慧之母。”
要善斷，但不要一意孤行。善斷并不代表頑固執拗、一意孤行。我們當然要做出決斷，并且付諸行動。但你也要樂于做出調整，適應新的信息或環境。如果決策需要調整，你就應該放手去做。這總好過固執地堅持一項糟糕的決定，更好過根本不做決定。從長期看，正確遠比一致重要得多。
04
關于團體決策
你應該在多大程度上讓他人加入你的決策？大衛·布拉德福特和艾倫·科恩在《追求卓越的管理》（Managing for Excellence）中指出， 人的決策風格多種多樣，形成了一個連續統一體。它的一端是完全徹底的授權型決策，領導者會把決策權交給他人。他們會說：“你來決定吧。”
比授權型決策更進一步的是純粹的共識型決策，這種決策是在領導者的協調下由團隊做出的。在純粹的共識方式中，決策出自團隊。個獲得“廣泛認同”的方案。領導者的能力主要體現在提出問題、進行觀察、提供看法、促進決策的形成等方面。有效的共識型領導者會適時引導團隊做出決斷——他們既不會提前終止決策的形成過程，也不會讓商議過程毫無意義地延續下去。
共識并不等于全部同意！有太多領導者錯誤地把共識等同于100％的同意。實際上，取得共識并不需要每個人都認同最終決策，只需要取得廣泛認同就夠了。廣泛認同當然是遠遠高于51％的大多數，但通常距離全部同意還有一段距離。它更多是做出合理的判斷而不是進行量化的分析。共識一旦達成，在決策過程中不認同這項決議的人就要選擇同舟共濟，否則只能選擇離開。
比共識型決策更進一步的是參與型決策，即由領導者征集想法和建議，評估替代方案，確定最終解決方案。與純粹的共識型決策不同，參與型決策最終由領導者一人（而不是一個團隊）做出。
參與型決策的優勢在于，它既有多重視角與探討充分的益處，也有利于做出快速決斷。在充分并反復地思量之后，領導者可以堅決果斷地宣布：“我們就這么做。”
決策風格統一體的另一端是獨斷型決策。獨斷型領導者僅從他人身上獲得信息（而不是建議或方案）。這種領導者不容許他人參與決策過程，也不會組織關于替代性方案的集體討論。整個決策過程完全把控在領導者一人手中。
從組織的長期健康和成功的角度看，哪種決策方式最有效？這個問題并不存在簡單干脆的答案。
總體而言，最有效的領導傾向于廣泛采用參與型決策的方式。最好的決策通常是在一定程度的參與下做出的——沒有一個人的才智或經驗能高到無所不知的程度。一個都沒有！
參與程度主要取決于決策的重要程度。如果凡事都要尋求最廣泛的參與，即使是雞毛蒜皮的小事也不例外，那么人們可能除了開會什么都做不了。但是，總體而言，隨著決策重要性的不斷提升，邀請更廣泛的人員參與決策是一種比較明智的做法。
與高層直接做出的決策相比，人們通常會對自己參與制定的決策更投入。的確，群體決策可能會讓決策過程變得更長（包括參與型決策和共識型決策在內），但是，由此產生的決策可能會得到更快速、更徹底的執行。最重要的恰恰是決策之后的實際行動，而不是決策本身。切記一點，與其對人們施加影響，促使他們接受一項既定決策，不如從一開始就邀請他們參與到決策的制定中來，后者比前者要省時省力很多。
但是，群體決策真的不會帶來成員之間的意見沖突——甚至帶來令人不快、難以調和的矛盾嗎？當然會，但這是一件好事。
再次強調：決策中的意見不一致是件好事。在制定重要的決策時，允許有益的爭論和不同觀點的交鋒是非常明智的。不同的意見能能是因為你們沒有完全搞懂問題。
卓越企業的領導者會廣泛采用授權型決策。要建成卓越的企業——組織的各個層級充滿高效領導者的企業，你需要從很多具體的決策中退出來，讓下屬獨立自主地完成決策。當然，還會有很多決策需要你參與，但是，在很大一部分決策中，你不是必不可少的。除此之外，許多創新型企業會盡可能地把決策權下放，把機會交給各個層級的員工。這樣可以帶來更快的行動，更好地發揮創造力的作用，更好地運用眾人的智識，更精準地落實責任。
授權型決策并不代表領導者可以置身事外，也不意味著在組織遭遇重大危機時他們只能袖手旁觀。它的含義很簡單，就是把決策權交到員工手上，讓他們更好地完成本職工作。這會讓人們有機會反觀自我，鍛煉決策“肌肉”。
切記一點，沒有一種決策風格能夠適用于所有情況。熟練地掌握多種決策方式是非常有益的。下面幾項關于群體決策的原則可供參考：
1．只要時機適合，應當盡可能授權讓下屬做出決策，想方設法為員工創造機會，幫助他們鍛煉決策“肌肉”。對授權范疇和被授權人，一定要做到完全徹底地公開和透明。要讓人們對自己做出的決策負責。
2．重要的決策需要廣泛參與，才能保證決策被有效執行。這類決策要擴大決策范圍，參與型或共識型都可以。決策程序可以以你的觀點開始，但要對別人的觀點可能影響你自己的觀點抱有開放心態。要在事先明確一點：最終決策是由群體達成還是由你做出。
3．在形成決策的過程中鼓勵不同意見。
4．在沒有時間邀請他人參與時（或者重大的危機迫在眉睫時），在對一些瑣事進行決策時，或者在試圖通過決策傳達某種代表性信息、強化某種價值觀時，你可以運用獨斷型決策。除此之外，那些你堅信應該完全由你獨立決策的情況，你也可以采用獨斷型決策。
無論你的決策風格是什么，一定要做到坦率大方。如果已經做出決定，卻裝出一副從諫如流、力主共識的假象，以此博得“認同”，那就會造成極大的危害。這種騙人的花招兒遲早會被看穿，人們會對你此后的一切言行無動于衷。因為他們感到自己被玩弄了。這樣的騙術會扼殺真正的奉獻精神，讓人們喪失意義感和價值觀。你如果是個獨斷專行的領導者，那么不妨做個坦坦蕩蕩的獨斷者。
05
承擔責任，分享功勞
時刻準備承擔糟糕決策的責任，分享成功決策的功勞。如果選擇反其道而行之—把成功決策的功勞據為己有，把錯誤歸咎于他人，你就會迅速失去下屬的尊重。
當工作出現問題時，一句“這是我的責任”需要莫大的勇氣。但是，這恰恰是我們該說的話——如果你期望獲得人們長久的尊重與信任。如果事情進展順利，那就把功勞和榮譽讓給團隊。如果你是一名貨真價實的優秀領導者，那么你根本用不著霸占C位，更犯不著與下屬爭功。你的貢獻大家都看得見，順其自然就好。00年前，中國的哲學家老子就教導我們說：“悠兮其貴言。功成事遂，百姓皆謂我自然。”
當前，全球大環境不穩定因素增多，作為企業組織，我們無法改變外部環境的變化與不可預測的不確定性，我們唯一可以努力的，就是讓組織活得更長久一些；唯有卓越組織，才能具備逆周期的生存能力。
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