當下的品牌建設，大致分為兩種：
第一種是延續HBG大滲透模式，高舉高打快速動銷。例如打透小紅書和電梯廣告的完美日記。
第二種是制造品牌調性，在小眾圈層做出價值感之后再實現品牌溢出，就像專注于東方植物調的小眾原創香薰品牌觀夏。
能區別開嗎？我在介紹完美日記時，已經不需要強調它是什么品牌了；觀夏顯然在大眾認知中并不高。
然而，這絲毫沒有降低觀夏在用戶心中的一種了解欲望。在小眾圈層里活躍的觀夏，正吸引其他人主動去縮短與品牌的距離感。
這其實就是一種品牌溢出。
在這兩種品牌建設下，還有一個非常具體的營銷套路，比如前段時間瑞幸咖啡出表情包、奈雪的茶換頭像、蜜雪冰城雪王“黑化”……
這些都被統稱為小成本營銷。
一、那些小成本營銷暴露的品牌問題
前兩天，與一位投資機構的朋友專門交流了當前盛行的小成本營銷。得到的答案卻是，說這個營銷成本小的，都是外行。
營銷最基本的組合是4P：產品、定價、渠道、促銷。無論是奈雪換頭像，還是雪王“黑化”，外界看到的只是單純的促銷方式。
在這些小成本營銷的用意，是奈雪推出了桃、杏等水果茶，蜜雪冰城也是為桑葚品類做伏筆，這背后的小眾水果內卷競爭才是現狀。
為什么大量的奶茶品牌會卷入小眾市場？主要原因是品牌在主流市場取得一定份額后，慣性增長受阻，陷入增收不增利的陷阱當中。
聯商網統計，奈雪、蜜雪冰城所代表的餐飲行業，2021年上市企業中超過50%都出現了增收不增利的現象。
為緩解這一增長陷阱，企業一般會選擇兩個方向：第一打價格戰，第二就是進入小眾市場。
價格戰無需多言。2015年的互聯網之爭，美團和大眾點評、58同城和趕集網、滴滴和Uber，都是殺敵一千自損八百，最終相互妥協抱團取暖。
既然在主流市場沒法進一步獲取用戶、實現份額增長，銷售就開始進入小眾市場。
可惜的是，小眾市場意味著批量小、規模效益低、單位成本高。
就拿最初的油柑水果茶來說，2020年國內油柑全年產量4000萬~5000萬斤。而大眾一點的水果如荔枝龍眼，2020年僅廣東投產面積就達到394.91萬畝，產量128.80萬噸。
在大量品牌推油柑之后，其單位成本開始抬升。
去年5月就有品牌表示，油柑成本價從不到5元/斤漲到40元/斤。而面對競爭對手百萬級的收購，這個品牌根本頂不住，只能忍痛下架部分的油柑產品。
把油柑推演到黃皮、桑葚等水果，亦是如此，這放到任何行業都一樣。
二、增長陷阱所折射的商業本質
價格戰與切入小眾市場，都無法長期持續地解決增長陷阱問題。有人可能會反對，那是因為你的品牌沒有做出一款顛覆式的產品。
在奶茶、咖啡乃至服裝、電器等各行各業，所有的增長陷阱其實來源于產品同質化。加之連續性設計創新的邊際貢獻不高，且很容易被競爭對手模仿。
破局之路，看似只有打造一款顛覆式的產品。
比如在傳統手機行業中，iPhone的誕生，就直接擺脫了諾基亞、摩托羅拉、愛立信等品牌的增長陷阱，甚至一舉顛覆了傳統音樂、影視、出版等多個行業。
但這些年小米、華為等品牌的追趕，以及喬布斯的離去，iPhone也面臨走下坡路的趨勢。
顯然，切產品、切價格、切小眾品類的銷售，都是治標不治本。對此，我曾咨詢過供應鏈管理暢銷書作者劉寶紅先生，他給出了一個接近于本質的回答：
“從字面上看，增長陷阱是個營收增長問題，實際上卻是個成本控制問題，即在營收增長放緩時，企業的成本沒法成比例降低。”
這意味著，解決增長陷阱問題并非著眼于營收增長，而要去做成本降低。
三、從供應鏈入手做成本管控
減成本，最先應該看的就是供應鏈，這里雇的人最多、花的錢最多、固定資產也最多。在供應鏈條各環節挖效率降成本，或許是解決增長陷阱的方案之一。
對此，劉寶紅提出要從供應鏈三個環節管控，從而降低成本消耗。*
環節一：前端防雜
復雜度是成本的驅動器。產品大眾化、市場飽和，面臨增長陷阱的企業大部分會陷入復雜度大增的境地：產品種類、型號越來越多，獨特設計越來越多，批量越來越小，組織機構越來越復雜，流程越來越繁瑣。
產品的復雜度帶來組織、流程的復雜度，所以復雜度控制要從產品設計開始，這就是“前端防雜”。
劉潤就曾拿Walmart和Costco比較，前者SKU達到13萬個，Costco只有4000個。
更少的SKU不僅降低了Costco組織、流程的復雜度，還能夠把單個品類的銷量做到極高，從而與供應商議價的能力更強。
環節二：后端減重
當下不少企業習慣于重資產運作，自建生產基地甚至把控供應鏈，但這樣做投資回報率低。
后端減重，就是在生產上推行輕資產，縱向集成解體，將更多的增值活動交由供應商完成。
這在新興的低度酒行業爭議特別大。冰青、梅見等都在自己做供應鏈，梅見方面更是表示：
與其他領域相比較，果酒相對而言起步較晚，無法復用中國現有的成熟供應鏈市場。這就意味著青梅酒重做，必須要深度重構供應鏈。
但實際上，大批低度酒品牌包括初氣、JOJO、貝瑞甜心、蘭舟、十點一刻、醉鵝娘都是貼牌加工。
蘭舟品牌創始人鄭博瀚給出的解釋是，真正的工業化時代一定是進行了充分的社會化分工的，公司拿建工廠的錢進行品控反而效果更好。
從本質來看，爭議聚焦兩個點：第一是研發力度不夠；第二是品控難度較大。這其實考驗的，是品牌對供應商和供應鏈的管控能力。
環節三：中間治亂
供應鏈管理中，有一個計劃職能，這決定了運營水平高低。
需求計劃、庫存計劃、生產計劃和采購計劃……他們把前端的需求和后端的供應串聯起來。
計劃多了可能庫存積壓，計劃少了就是各種損耗，計劃能力可以從平衡需求和供應開始，去提升用戶滿意度。
錢大媽可以作為案例講一講。
錢大媽旗下門店每天15:00之前，向總部提交第二天的訂單，待訂單匯總之后統一向供應商下單，并在凌晨送往錢大媽自己的配送中心。
下單時，如何保證單量不會太多造成庫存，又不會太少造成缺貨？
首先是摸透消費特征。
錢大媽能在2個月內了解所在社區的消費特性，預估每個門店的日消費量。千店千面，每個門店都有不同的消費特點。錢大媽需要每個店長統計預測，然后上報到總部。
其次是日清，庫存當日促銷。
19:00打9折，19:30打8折，一直營業到23:30后，門店所有商品免費送出。
“計劃”之后效果如何呢？
有一組數據顯示，錢大媽損耗率5%~10%。對比來看，永輝超市損耗率4%、盒馬10%、其他傳統商超20%~30%。
四、寫在最后
需要強調的是，供應鏈管控不是解決增長陷阱的唯一方案。
通過資本設計重構上下游合作關系、通過商業模式創新實現運營模式再造、通過組織優化提升市場執行效率……這些都是擺脫增長陷阱的有效方式。
其實增長陷阱并非企業尤為嚴重的病癥，它更多是內部的一種失調。
我曾見證過幾家企業，在遇到增長陷阱后自亂陣腳，引入阿米巴模式改革組織、引入精益生產模式再造流程、推倒原本的供應鏈管理重做資本設計……老板們都想眼睛一閉一睜，公司又可以賺大錢了。
顯然這是做夢。過多的大舉措來改革企業，很容易遭受員工的不信任或抵制。組織系統消極接受，公司生命力則會自然消亡。
慢一點，商業的模型原本就是一條圓滑曲線。
作者：大蒙；編輯：沐九九；公眾號：滿意公司（ID：mygsok）
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