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          1. 學而行首頁
          2. 數字營銷.網絡推廣
                  
          
                            
          
                    
          
                                                                        
          
                            
          渠道數字化這一仗，到底該由誰來打？
          
                            
          
                                                                
                                ?
                                數字營銷.網絡推廣                                                            
          
                        
          
                        
                                                    
          
                                
          渠道數字化，如果還處于講道理的認知層面，離落地是有距離。只有進入模式層面，才能進入大規模推廣階段。
          
經過一年多的實踐和觀察，我提出了“數字化操作五步法”，算是渠道熔化操盤的初步模式。
          
                            
          
                                                
          
                            
          01
          

          

          以我的觀察，電商以外的數字化，目前企業有這樣幾個部門為經營主體：1、電商部門兼營；2、IT部門兼營；3、市場部兼營；4、渠道數字化專職隊伍。
          

          這些部門做數字化，怎么連接用戶呢？不外乎下列幾種方法：
          

          一是從平臺導流（包括直播平臺）。這種現象雖然平臺所不允許，但總免不了有企業在做，禁是禁不了的。平臺公域變私域，規模不會太大。
          

          二是通過產品導流。二維碼導流，現在已經成為標配，總的效果差強人意。面對產品上的二維碼，多數用戶已經沒有掃碼的沖動。
          

          三是通過公司2C平臺導流。比如通過公眾號導流。
          

          四是社交裂變或各類私域流量的玩法，包括各類KOL、KOC的玩法。據我觀察，這種導流方式，用戶多半沒激活，活躍用戶少。
          

          總結目前的做法有三大特點：一是基本上是F2C模式。看來受電商B2C模式影響至深；二是用戶數量規模不夠，十萬級用戶規模很容易，百萬級用戶規模不難，千萬級用戶規模已經到頂；三是用戶活躍度低，主要是F2C激活用戶的方式有限。
          

          圖片
          

          按照數字化三大主戰場的劃分，都是邊緣戰場，還沒有進入主戰場。打不了大仗，打不了決戰。
          

          02
          

          主戰場，主戰隊
          

          

          對于快消品龍頭企業來說，平臺電商本來就不是主戰場。在別人的主戰場可以當邊緣角色，甚至當看客。但當自己的主戰場到來時，就不能再邊緣化，更不能當看客。
          

          我已經提出過，渠道數字化是兩大融合：線上線下融合；廠商店一體。按照這個邏輯，渠道數字化，傳統渠道團隊別無選擇，只能成為“主戰場”。
          

          渠道成為“主戰場”，渠道團隊當然是“主戰隊”。
          

          圖片
          

          按照我提出的渠道數字化運營體系設計的“六雙”，更是為渠道團隊量身定做的。
          

          雙路徑，長鏈觸達，短鏈運營。其中，長鏈F2B2b2C就是渠道團隊觸達C端。短鏈運營（F2C、B2C、b2C）雖然運營主體是線上，但B2C、b2C運營，哪個不是渠道團隊先做線下溝通，然后才能線上運營。
          

          雙私域，品牌商私域+零售商私域。品牌商私域當然是線上運營，零售商私域沒有線下配合，零售商不可能讓渡私域。
          

          雙場景，線下場景+線上場景。渠道數字化不是沒有線下，線下仍然可能還是主體。同時還有線上線下融合的O2O，沒有渠道團隊的參與做不到。
          

          雙貨架、雙交付，這是雙場景的必然結果。特別雙貨架，對零售端有“增量”和“增利”的雙重效果，將極大地提升渠道團隊在終端的地位。
          

          雙中臺，后方中臺，前方中臺。這不是渠道團隊的工作，而是傳統市場部要轉型后做的工作。說明渠道數字化是銷售部和市場部的集體轉型。
          

          圖片
          

          03
          

          雙棲人才，哪項更重要？
          

          

          渠道數字化，對原來的渠道隊伍提出了新的專業要求、技能要求。如果專業和技能門檻過高，轉型就很困難。
          

          渠道數字化轉型，需要的雙“雙棲”人才，即兩個雙棲人才。
          

          一個雙棲是線上線下融合的雙棲。既要懂傳統渠道，又要懂互聯網。
          

          另一個是2B和2C的雙棲人才。既要懂2B，又要懂2C。
          

          雙棲人才本來就難找，雙“雙棲”人才不是稀缺，而是稀罕了。
          

          圖片
          

          大批量的雙棲人才是培養出來的。渠道數字化是線上線下整合，那么，要么搞數字化的人懂線下渠道，要么懂渠道的人懂數字化。
          

          近幾年，很多企業為此苦惱。既有做系統的公司的困惑，也有做傳統渠道的企業苦惱。
          

          系統服務商的人苦惱的是，他們懂數字化，但就是搞不懂渠道，特別是中國渠道。有人問我，能不能有個辦法能夠“渠道速成”？反正我沒有辦法。因為中國的渠道技能，不是一種知識，而是一種經歷。沒有經歷渠道長期歷練，很難很快形成渠道技能。
          

          目前，從渠道團隊中找出一批懂數字化的人并不難。中國的大學教育，英語、計算機已經成為“公共專業”。渠道B2B在推廣過程中，并沒有遭遇團隊專業技能上的很大障礙。
          

          2B和2C的雙棲有相似之處。到底是弄懂B端容易還是C端容易？2B是專業，2C有本能的成份。
          

          說到C端，多數人都能說道說道，因為每個人都是C，有同理心就行。但對于B端，不僅是專業，更需要經歷。
          

          搞定C端，往往一批一批搞定。搞定B端，更多的是一對一。搞定100人、1000人比搞定一個人更容易。
          

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          現在的深度分銷，已經進入B和C的邊界處。比如，導購就是B和C的邊界。再比如通過社群與C端溝通，很多企業已經成為深度分銷觸達C的一種基本方法。
          

          線下觸達C，對渠道團隊并不難。線上運營C，更多用各類標簽來標志C端，相對程序化。雖然有專業門檻，但F2C的模式，只要做過B2C都不難。
          

          上面分析的結論是：以現有的渠道團隊為主戰隊，從專業技能上不是很大的問題。而且中國的轉型，多數不是專業問題，而是模式問題。
          

          04
          

          模式是關鍵
          

          

          對于轉型，高層在認知，基層在習慣，關鍵在模式。
          

          有人說現在缺數字化人才，其實大家都在探索，都缺人才。但是，只要杠桿企業成功了，馬上遍地都是人才。
          

          人才是成功模式的必然結果。一個杠桿企業的模式成功，人才會天女散花一樣馬上遍布全國。
          

          圖片
          

          高層轉型在認知，就是只有認知到位，才敢下決心。下決心投入，下決心調整結構，下決心調整KPI。比如，高層是把渠道數字化設計成F2C還是F2B2b2C。再比如，我們提到的運營體系設計的“六雙”，都是認知到位后的體系設計。
          

          基層轉型在習慣。知識、技能如果不能轉化為習慣，知識和技能就只是談資和儲備。
          

          什么是習慣？習慣就是不加思考的行為。想都沒想就做了，一定是習慣了。吃飯，沒想過用左手還是右手，因為習慣了。
          

          個人技能，最終會變成習慣性動作。培訓，就是要把規定動作變成習慣。否則，只是他知識的一種知識，而不是行為。
          

          一個優秀的企業，一定是把規定技能變成了一種集體習慣。這正是優秀企業的厲害之處。
          

          優秀企業與普通企業的差距是：普通企業總有幾個特別厲害，其他人卻學不會的“能人”；優秀企業總能把個人“能人”的能力變成大家的習慣動作。
          

          習慣一旦形成，就很難改變，更何況是集體習慣。比如，渠道轉型深度分銷曾經也是很難的，因為工作對象要從B變成b。僅僅這么點就很難，甚至有相當于一批人被淘汰。
          

          轉型的第一關是認知改變；第二關就是集體習慣改變。
          

          圖片
          

          認知問題包括兩方面：一是道理說服；二是事實征服。即擺事實，講道理。
          

          道理說服之難，難在道理很多，難在“萬一”。即不怕一萬，就怕萬一。
          

          事實說服是征服。在事實面前，不服也得服。要有事實，就要試點，做樣板。
          

          事實征服也有問題，比如，是不是有普適性的問題。因此，最終要通過大面積推廣改變大眾習慣，一定靠模式。
          

          深度分銷得到快速推廣，與我們當時在《銷售與市場》大力推廣“深度分銷八步法”有關。正是這套模式，成為當時深度分銷的多數人的習慣做法。
          

          渠道數字化，如果還處于講道理的認知層面，離落地是有距離。只有進入模式層面，才能進入大規模推廣階段。
          

          經過一年多的實踐和觀察，我提出了“數字化操作五步法”，算是渠道熔化操盤的初步模式。但是，模式不僅僅是步驟問題，我將在模式成型三部曲中詳解。
          

          05
          

          渠道數字化的人才隊伍不是很大的問題，那么，最大的問題是什么呢？我認為一是體系設計；二是操作模式。
          

          圖片
          

          體系設計是高層的事，操作模式是基層的事。
          

          

          作者：劉春雄
          
                                                        
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